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中小企業(yè)供應商風(fēng)險管理探究
供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務(wù)的企業(yè)及其分支機構、個(gè)體工商戶(hù)，包括制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和其他中介商�；蚍Q(chēng)為"廠(chǎng)商"，即供應商品的個(gè)人或法人。供應商可以是農民、生產(chǎn)基地、制造商、代理商、批發(fā)商(限一級)、進(jìn)口商等，應避免太多中間環(huán)節的供應商。例如:二級批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商、皮包公司(倒爺)、或親友所開(kāi)的公司。
摘要：隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，科技的進(jìn)步，當今世界的競爭不再是公司間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，要研究供應商風(fēng)險管理的狀況，應該在研究企業(yè)所處的供應鏈網(wǎng)絡(luò )理論上，供應鏈管理意味著(zhù)供應鏈各節點(diǎn)之間是一種積極的關(guān)系和整合。實(shí)際上，企業(yè)之間越來(lái)越多的相互依賴(lài)意味著(zhù)企業(yè)面臨更多的風(fēng)險，尤其是超出企業(yè)能力之外的環(huán)境不確定性。近年來(lái)，由供應鏈內外環(huán)境的不確定性所引起的供應鏈中斷風(fēng)險成為企業(yè)家和學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)之一，一個(gè)全面的供應鏈風(fēng)險管理方法包含環(huán)境不確定性、由供應商特性導致的各種來(lái)源的不確定性。
本文通過(guò)對國內供應商的現狀進(jìn)行分析，根據中小企業(yè)的特點(diǎn)，指出其中存在的問(wèn)題，從而提出解決對策。
關(guān)鍵詞： 供應鏈;整合;風(fēng)險管理;不確定性
一、緒論
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈,企業(yè)擁有高效、快捷、穩定的供應鏈對其提高市場(chǎng)競爭力尤為重要。實(shí)踐證明,誰(shuí)的供應鏈管理有效、高效,誰(shuí)就能在市場(chǎng)競爭中引領(lǐng)潮流,處于不敗之地。供應商管理在整個(gè)供應鏈管理中處于重要地位,對于提高整個(gè)供應鏈的效率是至關(guān)重要的。
供應商管理的主要3個(gè)環(huán)節是初期選擇供應商、供應商產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)后供應商的日常管理,這3個(gè)環(huán)節前者制約后者,選擇不合格的供應商會(huì )導致供應商產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)過(guò)程出現無(wú)法解決的問(wèn)題,供應商的產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)出現大量問(wèn)題會(huì )導致批量后供應商難以日常管理,因此每個(gè)環(huán)節都不能忽視。在供應商的管理過(guò)程中有很多潛在的風(fēng)險,如果企業(yè)忽視這些潛在風(fēng)險,將會(huì )導致后續一系列的問(wèn)題,很多情況下這些問(wèn)題不容易解決或是短時(shí)間內不好解決,或給企業(yè)帶來(lái)嚴重的經(jīng)濟損失。
目前的供應鏈風(fēng)險管理方法測量供應商屬性或供應鏈結構，集中于對破壞性事件的預測，只包含了一些破壞性事件，如破產(chǎn)、自然災害或者恐怖事件等，忽略了不確定性產(chǎn)生的根源。此外，市場(chǎng)技術(shù)供應商特定市場(chǎng)的環(huán)境變化是影響供應商特性、績(jì)效和潛在風(fēng)險之間關(guān)系的重要因素。供應商在不同的市場(chǎng)和環(huán)境中運作，面臨的風(fēng)險和績(jì)效也不同。某個(gè)特定的供應商戰略(比如，采用大批量訂購的方式降低采購成本;選用唯一供應商并簽訂長(cháng)期合同)在比較穩定的環(huán)境中可行，在一個(gè)動(dòng)蕩環(huán)境中就會(huì )產(chǎn)生危害(比如，科技的日新月異導致芯片或某些產(chǎn)品價(jià)格忽高忽低)綜合考慮，同樣的供應商特性、戰略、結構會(huì )產(chǎn)生不同的風(fēng)險。因此，一個(gè)全面的供應鏈風(fēng)險管理方法應該包含環(huán)境不確定性，由供應商特性導致的各種來(lái)源的不確定性。
二、中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)
(一)規模小，競爭力量弱
由于中小企業(yè)資本存量水平較低，籌集資金相對困難，小工作坊式的企業(yè)較多，因此生產(chǎn)規模擴張緩慢，技術(shù)創(chuàng )新能力不強，與大型企業(yè)相比，其生產(chǎn)規模較小，競爭力量薄弱。
(二)多元化，經(jīng)營(yíng)方式靈活多樣
中小企業(yè)多為私有企業(yè)，由勞動(dòng)人民集體所有企業(yè)、個(gè)體(私營(yíng))企業(yè)及部分國家投資興建企業(yè)構成。
(三)組織程度、管理能力差
小企業(yè)具有小而全的特點(diǎn)，在生產(chǎn)"管理領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)化程度較差，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化的團隊和管理人員，缺少扶持政策和服務(wù)體系。
(四)勞動(dòng)密集型程度大，人才吸引能力差
中小企業(yè)是在市場(chǎng)需求旺盛和就業(yè)壓力條件產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，其整體技術(shù)水平相對落后，產(chǎn)出規模小，技術(shù)裝備率較低，再加資金來(lái)源的限制，大多使用傳統技術(shù)，現代化水平不高，導致勞動(dòng)密集型程度大!由于中小企業(yè)各方實(shí)力很難與大型企業(yè)齊頭并進(jìn)，對人才的吸引能力不強。
三、目前供應商管理的現狀和問(wèn)題
供應商管理是對供應商的開(kāi)發(fā)、選擇、使用和評價(jià)等綜合性管理工作的總稱(chēng)，是對企業(yè)生產(chǎn)所需各種資源的管理，是保證企業(yè)正常生產(chǎn)的基礎，目前許多中小企業(yè)雖然已建立起一套對供應商的管理方法，但從整體來(lái)看在供應商的管理上還存在著(zhù)一些不足，具體表現如下：
(一)理念認識不足
當前大部分中小企業(yè)在供應商管理方面以獲取自已最大利益為主要目標，不斷壓縮采購成本為主要手段。一方面，企業(yè)與供應商之間形成一種競爭與敵對的關(guān)系，這種關(guān)系是以追求短期目標為目的，不注重長(cháng)期供應商關(guān)系管理，認為采購就是一手交錢(qián)一手交貨，貨款兩清各自走人的管理思想，這種以追求自己利益為目標的企業(yè)，長(cháng)此以往，終將失去企業(yè)聲譽(yù)和客戶(hù)。另一方面，從價(jià)值鏈角度分析，企業(yè)與供應商是價(jià)值鏈上的兩個(gè)節點(diǎn)，在考慮自己利益的同時(shí)，還要兼顧其他節點(diǎn)成員的利益，這才是企業(yè)發(fā)展的長(cháng)遠目標。
(二)企業(yè)與供應商之間是單純的供求關(guān)系
企業(yè)與供應商之間仍停留在我買(mǎi)你供的傳統供求關(guān)系上，傳統的供求關(guān)系就是采購部門(mén)將需采購的數量傳達給各供應商，各供應商按時(shí)、按量交貨。單純的供求關(guān)系造成了簡(jiǎn)單的管理，這種管理有時(shí)將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業(yè)要降低成本，在質(zhì)量可以保證的基礎上盡量壓低價(jià)格;而供應商為了利益抬高價(jià)格，有時(shí)為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關(guān)系給雙方都造成了不同程度的損失。
(三)企業(yè)未建立供應商的選擇和評價(jià)體系
對供應商的選擇多數取決于采購人員的喜好;對供應商的評價(jià)主要是通過(guò)和供應商的合作程度來(lái)進(jìn)行，取決于采購人員，有時(shí)也可能是總經(jīng)理個(gè)人的主觀(guān)判斷，人為因數占主導地位。
(四)供應商管理缺乏科學(xué)性與靈活性
大部分企業(yè)認為，供應商管理是采購部門(mén)的活，采購部門(mén)認為管理供應商太麻煩，為了應付質(zhì)量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒(méi)有針對性。這一系列的問(wèn)題體現出供應商管理缺乏科學(xué)性與靈活性。
(五)供應商管理指標體系不全面
在以上分析中，供應商管理上存在理念認識不足，因此在供應商管理方面多以?xún)r(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)作為評價(jià)指標。這些指標都易于統計，是企業(yè)的硬性指標，也是供應商績(jì)效的直接表現;而對那些難以量化和統計的軟性指標卻常常不予以關(guān)注。這種管理模式很難深入其問(wèn)題的根源，難以全面掌握供應商內部信息，嚴重影響企業(yè)的長(cháng)遠戰備計劃。
(六)供應商管理缺乏科學(xué)性與靈活性
大部分企業(yè)認為，供應商管理是采購部門(mén)的活，采購部門(mén)認為管理供應商太麻煩，為了應付質(zhì)量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒(méi)有針對性。這一系列的問(wèn)題體現出供應商管理缺乏科學(xué)性與靈活性。
四、改變中小企業(yè)供應商現狀應該采取的措施
(一)是與供應商建立合作伙伴關(guān)系
應與供應商建立一種長(cháng)期的、穩定的合作伙伴關(guān)系，雙方之間相互信任，強調通過(guò)共同的努力實(shí)現互利的目標。二是改變簡(jiǎn)單的供求關(guān)系，企業(yè)和供應商之間除了簡(jiǎn)單、傳統的供求關(guān)系，還有一種合作的關(guān)系。供應商是企業(yè)供應鏈上的一個(gè)基本的環(huán)節，供應商的供貨能力、供貨質(zhì)量將直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。傳統的供求關(guān)系形成的簡(jiǎn)單管理方法已經(jīng)遠遠不能滿(mǎn)足現代企業(yè)發(fā)展的需求。只有改變和供應商單純的供求關(guān)系，建立新型的合作伙伴關(guān)系，才能達到供求雙方互利雙贏(yíng)的目的。
(二)加強供應商管理
1對供應商進(jìn)行分類(lèi)
將現有供應商按所供物料的重要性，基于采購價(jià)值將供應商分為重要供應商、一般供應商和服務(wù)供應商。重要供應商是指提供構成產(chǎn)品本體物料的供應商，供貨質(zhì)量直接影響到產(chǎn)品本身。一般供應商是指提供加工過(guò)程中所使用的輔助性材料的供應商。服務(wù)供應商是指提供設備維修、計量、檢測等服務(wù)的供應商。
2對不同的供應商采取不同的管理方法
企業(yè)應針對物料的重要程度制訂供應商管理規定，與重要供應商建立長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，不輕易更換供應商，共享產(chǎn)品設計、改進(jìn)的相關(guān)信息，有時(shí)因為設計和生產(chǎn)的需要，可以邀請供應商參與企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)，這樣企業(yè)就可以主動(dòng)地引導、改善供應商之間的關(guān)系。這樣企業(yè)和供應商就是一種合作發(fā)展關(guān)系：有時(shí)供應商的供貨出現了質(zhì)量問(wèn)題，一時(shí)找不出原因，我們把供應商請到生產(chǎn)現場(chǎng)，雙方從不同角度進(jìn)行分析，很快就制訂了改進(jìn)措施，給雙方都帶來(lái)了方便。當企業(yè)要研發(fā)新產(chǎn)品、提出新的技術(shù)、環(huán)保要求時(shí)，都會(huì )通知供應商或邀請供應商來(lái)公司進(jìn)行問(wèn)題探討，共同解決問(wèn)題，供求關(guān)系在相互的合作中得到發(fā)展和穩固。對一般供應商和服務(wù)供應商，要加強相互之間的聯(lián)系，同時(shí)做好需求分析。前期市場(chǎng)調查中有針對性地了解行業(yè)中目標。
供應商的用工原則在供應商的評估中針對供應商的員工穩定性進(jìn)行考核。(1)公司是否和員工建立有效的溝通機制，是否有員工的激勵措施。(2)是否對員工進(jìn)行滿(mǎn)意度調查。是否針對員工的投訴和建議進(jìn)行分析、采納和改進(jìn)。(3)公司是否有員工手冊，是否明確規定用工原則。
案例：某企業(yè)從眾多的潛在供應商中選擇了一家新供應商。并和他們確定了合作意向，簽訂了采購合同。接下來(lái)供應商開(kāi)始產(chǎn)品的設計和開(kāi)發(fā)，在產(chǎn)品設計過(guò)程中，企業(yè)突然接到了一個(gè)通知，供應商項目小組中的主要負責人和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師由于某種原因突然離開(kāi)了。由于新的項目負責人和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師沒(méi)有招到而使產(chǎn)品設計不得不暫時(shí)停下來(lái)。在招到新的項目成員后,由于沒(méi)有任何工作交接，企業(yè)不得不和新人重新進(jìn)行技術(shù)溝通。新項目成員要重新熟悉項目情況并開(kāi)始重新設計。導致整個(gè)采購項目嚴重延誤，并重新投入了大量的資源，導致資源的嚴重浪費。雖然供應商的員工穩定性很難衡量，有很多類(lèi)似的情況沒(méi)辦法避免，但它是供應商管理的潛在風(fēng)險之一。將給企業(yè)造成一定的資源浪費。因此企業(yè)在選擇和評價(jià)潛在供應商的時(shí)候就應該意識到這個(gè)風(fēng)險，并要有針對性的考核。
(三)建立供應商的選擇體系
對供應商進(jìn)行前期資料收集，通過(guò)市場(chǎng)調研、網(wǎng)上資料收集等全面了解供應商的現狀、歷史，提供的產(chǎn)品和服務(wù)，應該選擇在行業(yè)中專(zhuān)業(yè)化程度高、技術(shù)能力強、有合作精神的供應商。向供應商發(fā)放供方質(zhì)保能力調查表、環(huán)境安全調查表。進(jìn)行進(jìn)一步的調查，調查內容包括：供應商的注冊資金、工裝設備、人員構成、主要產(chǎn)品、客戶(hù)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)中廢棄物排放的處置等。同時(shí)根據當前社會(huì )對環(huán)保要求的提高，提倡使用綠色產(chǎn)品，要求供應商提供不使用禁用物質(zhì)聲明成份表、第三方檢測報告等。通過(guò)反饋的信息對其工藝能力、生產(chǎn)能力、資源的可靠性進(jìn)行評估。反饋后的供方資料經(jīng)確認后進(jìn)入質(zhì)量、環(huán)境體系現場(chǎng)考察階段。
案例：某汽車(chē)企業(yè)做一個(gè)汽車(chē)密封條的采購項目。選擇了一家國外密封條工廠(chǎng)設在中國的分廠(chǎng)，中國工廠(chǎng)沒(méi)有技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，需要總部來(lái)做產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)。由于這個(gè)采購項目的項目時(shí)間急迫，最終由國外總部做所有的技術(shù)開(kāi)發(fā)和樣品生產(chǎn)。樣品通過(guò)客戶(hù)確認后移交給中國工廠(chǎng)做批量。前期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和樣品測試比較順利地完成了，但在模具轉移到中國工廠(chǎng)做小批試制后，發(fā)現中國工廠(chǎng)做出來(lái)的產(chǎn)品不但有外觀(guān)問(wèn)題和裝配問(wèn)題，而且產(chǎn)品不能通過(guò)功能性測試，其原因是雖然橡膠材料配方一樣，但由于橡膠材料細微差別、不同的混煉設備、不同的擠出設備以及不同的模壓設備等原因導致密封條產(chǎn)品的斷面尺寸、外觀(guān)和國外的樣品有很大的差距，中國工廠(chǎng)不得不針對現有的生產(chǎn)狀況修改模具，導致了整個(gè)采購項目的嚴重延誤。
(四)建立供應商評價(jià)體系
對新老供應商都應進(jìn)行定期評價(jià)，企業(yè)往往在新供應商選擇時(shí)做評價(jià)，而對老供應商往往疏于評價(jià)，造成老供應商的綜合能力不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要的情況的出現。月度評價(jià)：主要是針對重要供應商進(jìn)行由采購部門(mén)和品質(zhì)部門(mén)進(jìn)行月度評價(jià)。主要以供貨批次合格率、交貨期為標準，制訂供應商月度評分標準，評分不合格的限期整改，整改合格繼續采購;整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應商資格。
五、結語(yǔ)
供應商是整個(gè)供應鏈的源頭,在眾多供應鏈管理的風(fēng)險中,供應商是供應鏈風(fēng)險的主要來(lái)源之一。在供應商的管理過(guò)程中存在很多風(fēng)險,涉及到采購成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)能力等的一系列風(fēng)險已經(jīng)被大多數企業(yè)所關(guān)注,但是在實(shí)際供應商的管理過(guò)程中問(wèn)題依然存在,比如采購成本增加、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定、不能保持持續供貨等等,其原因是企業(yè)疏忽了很多細小的環(huán)節,小問(wèn)題導致了大影響。因此,在供應商的管理過(guò)程中,對潛在風(fēng)險的全面分析和預防是必要的,其直接決定著(zhù)采購項目的成敗,并能夠提高整個(gè)供應鏈系統的穩定和高效運作,達到大幅提升企業(yè)盈利能力的目標。
隨著(zhù)目前中小企業(yè)的發(fā)展和規模的擴大，對供應商管理的要求也越來(lái)越高，供應商的優(yōu)劣對企業(yè)的影響越來(lái)越大，優(yōu)秀供應商已經(jīng)成為企業(yè)的寶貴資源之一。企業(yè)和供應商建立起良好的合作伙伴關(guān)系，建立選擇和評價(jià)體系就能做好供應商管理，使供求雙方在互利的基礎上得到發(fā)展。
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