- 相關(guān)推薦
營(yíng)銷(xiāo)渠道的“五力”框架分析
摘要：波特《競爭策略》中的“五種力量”可以用于分析行業(yè)的競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系，具體到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道的設計方面的影響因素，也可以借用“五種力量”的框架進(jìn)行研究。這五種力量對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式產(chǎn)生著(zhù)巨大影響。關(guān)鍵詞：營(yíng)銷(xiāo)渠道；五力；競爭
1 引言
波特認為，一個(gè)行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著(zhù)五種基本的競爭力量(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“五力”)：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的競爭、買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力、供應商討價(jià)還價(jià)的能力以及現有競爭者之間的競爭。
這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著(zhù)行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著(zhù)行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著(zhù)企業(yè)保持高收益的能力。
當前營(yíng)銷(xiāo)渠道已成為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的制高點(diǎn)。國務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟研究所的研究報告《中國家電產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道研究咨詢(xún)報告》指出：當前我國家電市場(chǎng)競爭已由品牌競爭轉向渠道競爭，渠道效率、渠道可控制性和企業(yè)產(chǎn)品與商業(yè)業(yè)態(tài)適應性是家電生產(chǎn)企業(yè)選擇銷(xiāo)售渠道的三大要素。營(yíng)銷(xiāo)渠道已經(jīng)不再是獨立于企業(yè)之外的一種外部增值業(yè)務(wù)，而是決定成敗的企業(yè)核心資產(chǎn)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中因渠道而勝敗的經(jīng)驗教訓，使他們趨向這樣的一種認識：“渠道為王”�？梢�(jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)渠道的重要性并不是一句口號，而是實(shí)踐的結果。
2 營(yíng)銷(xiāo)渠道選擇和設計的“五力”框架分析
根據波特《競爭策略》中所闡述的五種基本力量理論，我們可以把影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道策略的因素分為以下五種：行業(yè)內現有企業(yè)競爭的影響、潛在類(lèi)型渠道的影響、可替代的營(yíng)銷(xiāo)渠道影響、渠道提供者的影響以及商品購買(mǎi)者的影響。五種基本力量的關(guān)系可用下圖(圖1)：
五種力量對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的影響分析如下：
2.1 行業(yè)內現有企業(yè)競爭的影響
行業(yè)內現有企業(yè)競爭會(huì )影響一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的選擇。以家電企業(yè)為例。國內的家電企業(yè)基本上都經(jīng)歷了從“供不應求”到“供過(guò)于求”的歷史轉變。在“供不應求”的短缺時(shí)代，企業(yè)不必擔心產(chǎn)品的銷(xiāo)售，指導思想基本上是抓好生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷(xiāo)，產(chǎn)品的質(zhì)量，售后服務(wù)等方面考慮得較少。生產(chǎn)廠(chǎng)家少，競爭相對緩和。早在國美、蘇寧等家電零售巨鱷崛起之前，國內生產(chǎn)廠(chǎng)家發(fā)展渠道銷(xiāo)售就走過(guò)了一段彎路，開(kāi)始主要是走大經(jīng)銷(xiāo)商代理制，時(shí)稱(chēng)“走大戶(hù)”，例如當時(shí)名震遐邇的鄭百文，就是多個(gè)大品牌的獨家代理商，春蘭、長(cháng)虹、TCL等家電巨頭的捧場(chǎng)曾讓其紅火一時(shí)。
然而，在“供過(guò)于求”的時(shí)代，產(chǎn)品的銷(xiāo)售出現了困難，企業(yè)間的競爭白熱化，企業(yè)面臨著(zhù)生死考驗。當鄭百文倒下時(shí)，TCL、創(chuàng )維、長(cháng)虹等為代表的家電企業(yè)進(jìn)行了渠道轉型，開(kāi)始了在全國鋪設銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的工作。近幾年來(lái)，家電企業(yè)的品牌專(zhuān)賣(mài)店建設又開(kāi)展的如火如荼。如當格力空調形成了品牌專(zhuān)賣(mài)店的渠道模式并獲得了成功后，美的、志高、TCL等也宣布建立自己的連鎖專(zhuān)賣(mài)店形式。
可見(jiàn)，隨著(zhù)企業(yè)間競爭程度的變化，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道模式也會(huì )發(fā)生相應的調整。因此，渠道模式的選擇不能不考慮行業(yè)競爭的影響。 2.2 渠道提供者的影響
產(chǎn)品要順利地從廠(chǎng)家手里到消費者手里。需要借助于營(yíng)銷(xiāo)渠道的作用。利用渠道網(wǎng)絡(luò )資源進(jìn)行產(chǎn)品推廣，企業(yè)擴大了市場(chǎng)占有率。渠道的歸屬既可以是廠(chǎng)家，也有專(zhuān)業(yè)的渠道商�！翱痛笃鄣�，店大欺客”，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)的渠道商發(fā)展和壯大，他們不再是廠(chǎng)家的附庸，有了和廠(chǎng)家叫板的能力。近幾年來(lái)，以國美、蘇寧為代表的新型渠道商的崛起更使廠(chǎng)家處于不利的地位。一方面，企業(yè)希望利用它們四通八達的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )將產(chǎn)品順利銷(xiāo)售出去，實(shí)現產(chǎn)品的價(jià)值；另一方面，企業(yè)又不能忍受渠道商索要名目繁多的進(jìn)店費，展臺費、店慶費等而減少了收益。由于各個(gè)企業(yè)實(shí)力的不同，它們與渠道商的博弈不外乎兩種結果：
一是與渠道商進(jìn)行合作。如果企業(yè)規模較小�；蛞幠４�，營(yíng)銷(xiāo)渠道體系并不完善的企業(yè)，它們需要借助于渠道商的力量拓展市場(chǎng)。雖然對渠道商名目繁多的要求不滿(mǎn)，但“人在屋檐下，不能不低頭”，只能對渠道商的宰割忍氣吞聲。
二是與渠道商決裂，另謀出路。如2004年，家電巨頭格力空調與渠道商國美電器相互下了“封殺令”之后，格力就開(kāi)始了渠道的新的探索，目前已形成了廠(chǎng)家主導的品牌專(zhuān)賣(mài)店的渠道模式。
因此，渠道提供者對企業(yè)渠道策略的影響無(wú)疑是巨大的，目前來(lái)看，已形成了渠道商占優(yōu)勢的局面。渠道商越強大，企業(yè)就越容易受制于渠道商，從而影響到企業(yè)的渠道選擇范圍和模式。
2.3 消費者的影響
企業(yè)的產(chǎn)品最終是要提供給消費者的，消費者是企業(yè)在做出渠道安排所考慮的必需因素之一。如大型超市大多分布經(jīng)濟較為發(fā)達的中心城市，地級市和縣城，一個(gè)重要的原因就是考慮到消費者的消費能力和購物的方便性。同時(shí)，隨著(zhù)消費者個(gè)性化需求的出現，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道設計要更加考慮消費者需求的特點(diǎn)。如消費水平高的顧客需要一個(gè)良好的購物環(huán)境和愉快的氛圍，很難想象在一個(gè)臟亂差的環(huán)境中商品會(huì )很暢銷(xiāo)�？梢�(jiàn)，消費者因素對渠道是有很大影響的，因此，企業(yè)的渠道模式要考慮到消費者因素的影響。
2.4 潛在的新類(lèi)型渠道的影響
任何渠道類(lèi)型的出現，首先是作為潛在的新類(lèi)型的渠道而存在，隨著(zhù)一些企業(yè)的選擇和實(shí)施不斷地擴大范圍，成為市場(chǎng)上流行的渠道形式，最后，由于各種各樣的原因，如營(yíng)銷(xiāo)渠道類(lèi)型與企業(yè)產(chǎn)品的不適應，或者更新類(lèi)型的渠道出現而使此類(lèi)渠道的企業(yè)逐漸減少，最終消失(實(shí)際上不可能完全消失，但會(huì )降到一個(gè)很小的值)。再過(guò)若干時(shí)間之后，此類(lèi)型的渠道也許會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)形勢的變化而重新興起，渠道的這種循環(huán)發(fā)展變化可用下圖(圖2)進(jìn)行說(shuō)明：
回過(guò)頭來(lái)審視渠道的發(fā)展變化，這樣的結論看得會(huì )更加明確。從電視機企業(yè)的“大經(jīng)銷(xiāo)商代理制”開(kāi)始，不少企業(yè)就采用這種渠道模式，隨著(zhù)這種模式的衰敗，自建渠道模式開(kāi)始興起。當自建渠道使企業(yè)不堪重負后，戴爾的“直銷(xiāo)”模式似乎成為了成功的法寶，但該模式也存在著(zhù)不少問(wèn)題，并沒(méi)有成為主流的渠道形式。這幾年國產(chǎn)手機又開(kāi)創(chuàng )了新的銷(xiāo)售渠道：電視營(yíng)銷(xiāo)。當三線(xiàn)品牌手機借此銷(xiāo)量大增之時(shí)，其他正在迷茫中彷徨的手機企業(yè)再也按捺不住，甚至不少知名品牌手機企業(yè)也加入了電視營(yíng)銷(xiāo)的行列。因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道的發(fā)展是一個(gè)興衰交替的歷史。
2.5 可替代的渠道
企業(yè)在選擇渠道模式時(shí)，要考慮到各種因素，如成本，管理、與渠道商的合作等等。如果多種渠道形式并存的情況下，在渠道成本上升時(shí)，企業(yè)不僅可以采取種種措施降低成本，也可尋求新的營(yíng)銷(xiāo)渠道形式，以保證企業(yè)的正常發(fā)展的需要。
如TCL長(cháng)期引以自豪的是它自建渠道，因為在當時(shí)在利潤較高的情況下，企業(yè)自建渠道可以提升市場(chǎng)競爭能力，獲得競爭優(yōu)勢。但是隨著(zhù)整體行業(yè)利潤的下降，專(zhuān)業(yè)渠道商的涌現，自建渠道的優(yōu)勢消失了。自2005年開(kāi)始，TCL改變了渠道策略，裁掉了地市級的銷(xiāo)售公司，并將渠道工作交給了專(zhuān)業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，而TCL企業(yè)本身專(zhuān)注于研發(fā)與生產(chǎn)工作。而格力空調在與國美合作破裂之后，及時(shí)的與其他家電連鎖賣(mài)場(chǎng)，如北京的大中等進(jìn)行合作。
可見(jiàn)，在必要的情況下，如果其他類(lèi)型渠道成本更低，或者更有利于企業(yè)發(fā)展，可替代的渠道將會(huì )影響企業(yè)的渠道策略。
3 結論
至此，通過(guò)對營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)生影響的五種基本辦量進(jìn)行分析，我們對企業(yè)的渠道“瓶頸”有了一定的了解。通過(guò)分析渠道的影響因素，企業(yè)可以更好地探索適合自己營(yíng)銷(xiāo)渠道模式，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中。建立起渠道方面的競爭優(yōu)勢。但是，“五力”分析模型主要是從企業(yè)的外部對影響營(yíng)銷(xiāo)渠道設計的因素進(jìn)行分析，難免會(huì )忽略企業(yè)內部的情況。如果要全面的分析影響企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的因素，僅僅做出“五力”分析還是不夠的。因此，營(yíng)銷(xiāo)渠道的競爭優(yōu)勢的塑造還需結合企業(yè)的資源和能力，從而真正形成持久的競爭優(yōu)勢。
【營(yíng)銷(xiāo)渠道的“五力”框架分析】相關(guān)文章：
深度營(yíng)銷(xiāo)渠道競爭上風(fēng)分析03-29
營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突控制的博弈分析03-21
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道轉換動(dòng)因分析03-23
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道優(yōu)劣比較分析03-23
網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)渠道與傳統營(yíng)銷(xiāo)渠道的整合研究03-20