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企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道轉換動(dòng)因分析
內容摘要:本文認為渠道轉換由環(huán)境多變、理論優(yōu)化及實(shí)踐變化等動(dòng)因引發(fā),文章提出研究渠道轉換動(dòng)因目標在于把握企業(yè)渠道轉換時(shí)機和轉換方向,在渠道轉換時(shí)機上,要在穩定和轉換之間取得平衡,在轉換方向上,應隨著(zhù)顧客的變化而變化,選擇適合自己客戶(hù)的渠道。關(guān)鍵詞:渠道轉換 動(dòng)因 渠道環(huán)境
渠道的本質(zhì)是產(chǎn)品從制造商經(jīng)由中間商的聯(lián)結最終傳遞給消費者的通道,是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地從制造商到達消費者的一系列組織機構。渠道是一個(gè)多功能的系統,特定渠道只在特定環(huán)境下體現價(jià)值,當企業(yè)宏觀(guān)外部環(huán)境、實(shí)踐過(guò)程和微觀(guān)領(lǐng)域發(fā)生變動(dòng)時(shí),為保證渠道效用,會(huì )產(chǎn)生渠道轉換的意愿和要求。渠道轉換是一種有動(dòng)因的行為,本文研究渠道轉換動(dòng)因,引導企業(yè)選擇適當轉換時(shí)機,把握轉換方向。
渠道轉換動(dòng)因
(一)渠道外部環(huán)境多變
營(yíng)銷(xiāo)渠道在變化中的外部環(huán)境運作,外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和法律環(huán)境。我國自20世紀90年代以來(lái),經(jīng)濟、社會(huì )與市場(chǎng)轉型對我國企業(yè)渠道外部環(huán)境產(chǎn)生巨大影響,市場(chǎng)轉型階段,市場(chǎng)要求在更大范圍和領(lǐng)域內合理配置資源,加速開(kāi)放市場(chǎng)的建立。轉型期市場(chǎng)同時(shí)又是不成熟的市場(chǎng),企業(yè)所處渠道環(huán)境錯綜復雜,市場(chǎng)的發(fā)展和變化難以預測,國家的相關(guān)政策和法規變更頻繁,消費者、競爭者、中間商的市場(chǎng)行為都深受影響。經(jīng)濟全球化、信息化使企業(yè)競爭日趨激烈,企業(yè)所處市場(chǎng)大、發(fā)展不平衡,體現出明顯的差異,不同行業(yè)、不同地域、不同體制的企業(yè),市場(chǎng)狀況大相徑庭,而企業(yè)間產(chǎn)品差異化變小、價(jià)格可比性變大、最終客戶(hù)需求由單一功能向綜合服務(wù)需求轉變,需求個(gè)性化日益明顯。企業(yè)面臨著(zhù)市場(chǎng)界限模糊化、市場(chǎng)競爭多極化、世界經(jīng)濟規�；�、產(chǎn)品趨向高新化及營(yíng)銷(xiāo)方式現代化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,渠道復雜性和風(fēng)險性加大。
與之相應,轉型期渠道呈現出多種特性:一是關(guān)系準則缺失,渠道成員多從自身利益出發(fā)制定實(shí)施規則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協(xié)調的生存狀態(tài);二是渠道穩定性差,由于環(huán)境不確定,企業(yè)渠道決策對未來(lái)發(fā)展預期普遍持謹慎態(tài)度,追求眼前短期利益成為企業(yè)保險的選擇,渠道關(guān)系短期化;三是渠道對終端客戶(hù)的關(guān)注達到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現為最終客戶(hù)獲取其所需產(chǎn)品或服務(wù)的通路,而制造商原來(lái)所擁有的渠道權力逐漸轉向更為貼近最終客戶(hù)的零售商。
多變的市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)搖到企業(yè)原有渠道生存的基礎,渠道關(guān)系只有努力適應競爭環(huán)境,與所提供產(chǎn)品和服務(wù)的特性相符合,滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性需求,才具有生存力,渠道環(huán)境多變的現實(shí)誘發(fā)企業(yè)渠道轉換動(dòng)機。
(二)現代渠道理論優(yōu)化
傳統以“產(chǎn)—批—零”為主的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統,渠道層級被分割為由廠(chǎng)家—總經(jīng)銷(xiāo)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售店—消費者,這種總分銷(xiāo)制渠道是一個(gè)高度松散的網(wǎng)絡(luò ),在該網(wǎng)絡(luò )系統中,生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商以疏遠的態(tài)度彼此進(jìn)行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)渠道的正常運行,核心企業(yè)很難有效控制自身營(yíng)銷(xiāo)渠道。再者,渠道目標市場(chǎng)上,由于城鄉經(jīng)濟二元結構,市場(chǎng)購買(mǎi)力多集中于城市,相應的,目標市場(chǎng)也指向城市市場(chǎng),目標市場(chǎng)趨同,營(yíng)銷(xiāo)渠道競爭無(wú)序,競爭成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優(yōu)化,進(jìn)而引導企業(yè)渠道轉換。 相關(guān)理論有:其一,關(guān)系型渠道理論�，F代渠道理論認為關(guān)系型渠道是一條戰略聯(lián)盟,生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商共同遠景的樹(shù)立,呼喚協(xié)同式渠道、伙伴型關(guān)系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏(yíng)的前提下,從團隊的角度理解制造商與運作商的關(guān)系,實(shí)現交易型傳統渠道轉向關(guān)系型渠道,以協(xié)作、雙贏(yíng)、溝通為基點(diǎn),加強對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制力。關(guān)系型渠道追求的是系統利益最大化,其價(jià)值主要體現為戰略過(guò)程的協(xié)同性、信息溝通的雙向性及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的互動(dòng)性,為消費者創(chuàng )造更具價(jià)值的服務(wù),提高營(yíng)銷(xiāo)渠道的質(zhì)量和效率,最終實(shí)現企業(yè)渠道管理的目標。
其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價(jià)值”,是一種終端渠道理論,該理論強調企業(yè)為爭取顧客、戰勝競爭對手、鞏固市場(chǎng)占有率時(shí),采取“顧客讓渡價(jià)值”最大化策略,在取得優(yōu)于競爭對手的“最終用戶(hù)利益”情況下,渠道增加的成本分攤到渠道各個(gè)環(huán)節,會(huì )增加渠道環(huán)節成本,當渠道環(huán)節即將無(wú)法承受時(shí),就會(huì )出現渠道關(guān)系損壞的征兆,渠道環(huán)節無(wú)法承受的界限,也就是渠道環(huán)節能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協(xié)調利益關(guān)系,轉換渠道,以此保持“最終用戶(hù)利益”優(yōu)勢帶來(lái)的競爭優(yōu)勢。
其三,渠道多路并用理論。社會(huì )中一些一牌多品或一品多牌的企業(yè),面臨通路整合的問(wèn)題,即通過(guò)銷(xiāo)售流程及管理方式的調整、改進(jìn),發(fā)揮通路關(guān)系、銷(xiāo)售人員、配送體系、促銷(xiāo)配套等方面的資源效用,要求轉換渠道關(guān)系提高通路效率,節省費用。 在關(guān)系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導下,時(shí)機相對成熟,一些企業(yè)開(kāi)始放棄總分銷(xiāo)商,轉換到“總公司 大區分銷(xiāo)商”渠道,由大區分銷(xiāo)商向各小區市場(chǎng)滲透。而在廠(chǎng)商直銷(xiāo)、電子商務(wù)興起后,迫于高價(jià)格、利潤和服務(wù)的壓力,又有大量企業(yè)轉而實(shí)施“分公司(辦事處) 終端經(jīng)銷(xiāo)商”的渠道,賦予終端經(jīng)銷(xiāo)商或代理商兼具銷(xiāo)售與服務(wù)雙重功能,隨著(zhù)細分市場(chǎng)和潛在渠道的增加,越來(lái)越多的生產(chǎn)者轉向采取多極型市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。目前,隨著(zhù)信息技術(shù)的廣泛應用,行業(yè)競爭激烈,產(chǎn)品的同質(zhì)化日趨嚴重,對渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導減少企業(yè)渠道流通環(huán)節,轉換實(shí)現終端競爭的成本優(yōu)勢。
(三)企業(yè)渠道實(shí)踐變動(dòng)
從渠道產(chǎn)生起,企業(yè)渠道轉換實(shí)踐要求就沒(méi)有停止過(guò)。特定企業(yè)在產(chǎn)品的不同生命周期、產(chǎn)品品類(lèi)的不同推出期、企業(yè)的不同發(fā)展期、不同消費時(shí)段、商業(yè)資本發(fā)展的不同階段,渠道競爭的不同狀況下,渠道結構要求都不同,渠道結構的不同,企業(yè)渠道實(shí)踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對于企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象以及企業(yè)長(cháng)期和短期目標都會(huì )產(chǎn)生影響。為了使企業(yè)在生命周期的發(fā)展軌跡中,及時(shí)發(fā)現渠道問(wèn)題,保持更長(cháng)久、更強的競爭力,要求在適當時(shí)機轉換渠道。又由于市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰略目標的變化,就特定企業(yè)而言,強勢的、高績(jì)效的渠道可能在一段時(shí)間之后,變?yōu)槿鮿莸�、低�?jì)效的渠道,或者企業(yè)可以找到更為強勢的、更高績(jì)效的渠道,企業(yè)在經(jīng)常性考察現有渠道表現,動(dòng)態(tài)判斷企業(yè)渠道成效過(guò)程中也會(huì )產(chǎn)生渠道轉換要求。
為滿(mǎn)足實(shí)踐需要,常見(jiàn)三種實(shí)踐模式:一是復合通路模式。復合通路模式是順應消費者多層次結構和不同時(shí)期的個(gè)性化需求,細分不同的目標市場(chǎng),開(kāi)發(fā)出不同的產(chǎn)品,企業(yè)實(shí)施的不同的通路。其出發(fā)點(diǎn)是考慮到一條通路在現實(shí)中不能滿(mǎn)足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續發(fā)展,渠道的選擇是動(dòng)態(tài)的,適應企業(yè)發(fā)展階段的演進(jìn)和外在環(huán)境的變化,拓展靈活實(shí)用的副渠道,分散風(fēng)險,提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,轉換實(shí)現復合通路渠道成為大勢所趨。
二是終端領(lǐng)先模式。企業(yè)渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭奪,而落腳點(diǎn)則是對終端零售網(wǎng)點(diǎn)的占領(lǐng)。終端就是售點(diǎn),是實(shí)現企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的門(mén)戶(hù),產(chǎn)品或服務(wù)最終需要通過(guò)消費者實(shí)現其價(jià)值,掌握銷(xiāo)售終端就能贏(yíng)得市場(chǎng),因而,渠道體系中最能體現價(jià)值的部分是終端,渠道實(shí)踐應能實(shí)現面向消費者終端的渠道轉換。
三是經(jīng)營(yíng)援助模式�，F代企業(yè)代理商多開(kāi)自營(yíng)店、加盟商多開(kāi)分店,這對企業(yè)的渠道關(guān)系提出新的要求。渠道重心向直營(yíng)偏移,企業(yè)組織架構、人才配置自然也應向經(jīng)營(yíng)重心偏移,現代渠道要求企業(yè)組織建設重心轉移,通過(guò)渠道成員業(yè)務(wù)管理,以相應的業(yè)務(wù)規范和考核激勵辦法,促進(jìn)渠道成員對渠道的幫扶效率和質(zhì)量。渠道轉換要求優(yōu)化、提升代理商自營(yíng)店拓展經(jīng)營(yíng)加盟商多店經(jīng)營(yíng)管理。
結論
渠道轉換動(dòng)因研究目標為企業(yè)把握渠道轉換時(shí)機和轉換方向,上述渠道轉換動(dòng)因分析揭示了兩方面問(wèn)題。
其一,轉換時(shí)機的認識。環(huán)境不同、情況不同,渠道轉換時(shí)機也應不同,總體上不能在穩定時(shí)轉換,或者轉換后不能達到一個(gè)穩定的狀態(tài),為了在穩定和轉換之間取得平衡,關(guān)鍵就是要把握轉換的時(shí)機,具體而言,渠道轉換應遵循企業(yè)生命周期規律,以及企業(yè)產(chǎn)品特性、地域、企業(yè)發(fā)展戰略等內外部條件變化,把握轉換機遇。
其二,轉換方向的認識。盡管渠道沒(méi)有統一的發(fā)展方向,市場(chǎng)不同,客戶(hù)不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉換最大的障礙在于慣性思維,實(shí)質(zhì)上,同一類(lèi)型的產(chǎn)品或服務(wù)并不一定就應有相同或類(lèi)似的渠道,適合當地市場(chǎng)、適合自己客戶(hù)的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達到公司經(jīng)營(yíng)目的的渠道方向就是好的轉換方向。
參考文獻:
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