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關(guān)于集團公司營(yíng)銷(xiāo)組織結構設計及其運作模式的比較分析
論文關(guān)鍵詞：公司組織；結構設計；運作模式論文摘要：本文闡述了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織結構設計的目標，按照集團公司營(yíng)銷(xiāo)總部整合營(yíng)銷(xiāo)職能程度的不同，概括出三種典型的營(yíng)銷(xiāo)組織結構。借鑒現有企業(yè)的成熟模式，按照從集權到分權程度的漸進(jìn)順序。提出了四種運作模式，并對這四種運作模式進(jìn)行比較分析，概括其各自實(shí)施條件。
一、集團公司營(yíng)銷(xiāo)組織結構設計
考察各類(lèi)企業(yè)集團內的營(yíng)銷(xiāo)組織設計可看出，按照集團營(yíng)銷(xiāo)總部整合營(yíng)銷(xiāo)職能程度的不同，典型的營(yíng)銷(xiāo)組織結構可歸納為功能全部整合型、功能部分整合型和完全按產(chǎn)品劃分型。
(一)營(yíng)銷(xiāo)總部功能全部整合型。這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)組織是在集團層面建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)平臺，負責所有產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)；各事業(yè)部不負責營(yíng)銷(xiāo)，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等活動(dòng)；各項營(yíng)銷(xiāo)費用在各產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部獨立核算。這種模式往往在擁有同質(zhì)性的多種產(chǎn)品的大型企業(yè)集團內適用。因為當產(chǎn)品跨度較大，業(yè)務(wù)涉及協(xié)同性不強的多行業(yè)時(shí)，由集團整合營(yíng)銷(xiāo)往往難度較大。而如果產(chǎn)品性質(zhì)類(lèi)似，營(yíng)銷(xiāo)策劃和銷(xiāo)售模式上可發(fā)揮很強的資源共享和協(xié)同作用，或產(chǎn)品共用同一品牌，則較適合該種模式。寶潔公司就實(shí)行該種方案。寶潔公司雖然擁有洗發(fā)、護膚、洗衣粉、口腔護理、紙品等各自不同的品牌，但這些產(chǎn)品都屬于個(gè)人護理相關(guān)的快速消費品，尤其在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式上相似性高，且都共用“寶潔”品牌，因而較適合該種模式。為此，寶潔專(zhuān)門(mén)建立了整合營(yíng)銷(xiāo)平臺的寶潔中國公司，專(zhuān)門(mén)負責從策劃、執行到控制的全部營(yíng)銷(xiāo)職能。
(二)營(yíng)銷(xiāo)總部功能部分整合型。這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)組織雖然在集團層面也建立了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負責部分營(yíng)銷(xiāo)功能，同時(shí)各個(gè)事業(yè)部也建立自己獨立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，各項營(yíng)銷(xiāo)的費用在各個(gè)產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部完全獨立核算。根據企業(yè)所處產(chǎn)品行業(yè)跨度的不同，在集團層面整合營(yíng)銷(xiāo)功能時(shí)有不同的程度和側重。像可口可樂(lè )，其產(chǎn)品跨度不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同和品牌效應，其將廣告策劃、大客戶(hù)和特殊渠道等關(guān)鍵部門(mén)整合到總公司層面，強化了品牌在產(chǎn)品促銷(xiāo)中的作用，同時(shí)各地區公司負責銷(xiāo)售功能。這樣，集團的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)相當于整合了營(yíng)銷(xiāo)策劃和控制的多數職能，是對各子公司銷(xiāo)售的強支持。如果企業(yè)產(chǎn)品差異性較大或對專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)有較高要求時(shí)，企業(yè)集團可相對弱化營(yíng)銷(xiāo)集權程度。
(三)營(yíng)銷(xiāo)職能完全按產(chǎn)品劃分型。這種營(yíng)銷(xiāo)組織設計的思路是各事業(yè)部建立獨立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，各營(yíng)銷(xiāo)組織直接由事業(yè)部管理和控制。各事業(yè)部按照產(chǎn)品類(lèi)別、品牌、渠道、地域性等方式劃分。該種模式一般在產(chǎn)品跨度較大，且產(chǎn)品分類(lèi)有限的企業(yè)內實(shí)施。如，阿爾卡特公司就將全部業(yè)務(wù)分為兩個(gè)事業(yè)部：手機和通訊基站。兩事業(yè)部分別成立獨立運作的營(yíng)銷(xiāo)子系統。從其各營(yíng)銷(xiāo)子系統的內部結構可看到，由于手機和通訊基站兩業(yè)務(wù)性質(zhì)差異較大，其內部營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的設計也很不相同。手機事業(yè)部?jì)葼I(yíng)銷(xiāo)按銷(xiāo)售和兩個(gè)主要職能劃分，而通訊基站事業(yè)部則按照服務(wù)對象和銷(xiāo)售流程等更細致地劃分為項目工程、銷(xiāo)售代表、技術(shù)支持、客戶(hù)服務(wù)和公關(guān)部�？梢�(jiàn)，獨立運作的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可以靈活滿(mǎn)足各事業(yè)部差異性較大的營(yíng)銷(xiāo)要求。
二、不同營(yíng)銷(xiāo)組織結構運作模式比較
在概括出上述三種主要營(yíng)銷(xiāo)組織結構之后，本文按照集團公司整合營(yíng)銷(xiāo)職能的程度不同，并借鑒現有企業(yè)的成熟模式，按從集權到分權程度的漸進(jìn)順序，提出了以下四種運作模式。
(一)集權化的組織結構。這種模式的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)是由集團公司完全集權化，各子公司或事業(yè)部不再設立營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)部門(mén)，只負責有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購等功能。全部營(yíng)銷(xiāo)職能完全由集團營(yíng)銷(xiāo)總部負責，建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)平臺，各項營(yíng)銷(xiāo)費用在各產(chǎn)品之間攤銷(xiāo)，各事業(yè)部獨立核算，從而將銷(xiāo)售環(huán)節緊緊控制在集團層面，直接對集團負責。這種模式注重以下幾方面：第一，統一集團整體戰略和目標。該模式將營(yíng)銷(xiāo)職能全部在集團層面實(shí)現，直接從集團整體利益出發(fā)，從而保證集權戰略的高度執行力和目標的統一。第二，樹(shù)立統一的品牌形象和規范的流程。集中化管理可以整合各子公司的銷(xiāo)售團隊，從人員上進(jìn)行銷(xiāo)售和品牌推廣培訓，從制度上規范營(yíng)銷(xiāo)流程，對于強化集團品牌最為有利。第三，信息溝通順暢，效率提高。由于集中化管理，使集團掌握了產(chǎn)品銷(xiāo)售的第一手資料，并能夠及時(shí)作出信息整合，有利于資源優(yōu)化配置、充分協(xié)調，提高了效率。第四，目標一致，降低子公司間惡性競爭，有利于集團整體利益。由于統一規劃產(chǎn)品銷(xiāo)售，使得各子公司在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節上站于同一競爭平臺，更有利于共享客戶(hù)資源，優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同作用，因而是最大化集團利益。但該種模式施行后，容易帶來(lái)以下問(wèn)題：一是不同層次工作很難兼顧，二是對子公司積極性促進(jìn)不足。企業(yè)如果采取這種結構模式，需結合自身的條件，考慮到以下四方面的實(shí)施難度和要求：其一，由于該模式改革幅度很大，在實(shí)施中會(huì )遇到很多阻力。其二，績(jì)效考核的匹配改革，從以前對子公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核，轉變?yōu)閷瘓F一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核。該種轉變與集團其他職能部門(mén)現有考核的差異較大，容易造成考核營(yíng)銷(xiāo)和其他職能部門(mén)標準的難以權衡，帶來(lái)各部門(mén)之間的矛盾。其三，當集團內產(chǎn)品跨度較大，營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)要求較高時(shí)，會(huì )增加整合營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售的困難。其四，如果集團各產(chǎn)品單元以旗下子公司形式而不是事業(yè)部形式存在，則該模式改革和風(fēng)險較大。這種模式適合于同性質(zhì)多產(chǎn)品種類(lèi)的大型企業(yè)集團，且集團應給予營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)最大的權力和支持，才能真正整合所有營(yíng)銷(xiāo)資源。
(二)營(yíng)銷(xiāo)策劃與執行職能分離的營(yíng)銷(xiāo)組織結構。這種模式是指集團營(yíng)銷(xiāo)總部只整合了營(yíng)銷(xiāo)策劃和控制職能，各子公司或事業(yè)部保留營(yíng)銷(xiāo)執行相關(guān)的銷(xiāo)售部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)總部在策劃和控制上的工作內容，同全部整合營(yíng)銷(xiāo)功能的組織結構中的一樣，還可以適當地加強大客戶(hù)管理，將其從子公司普通客戶(hù)中提升到集團層面�？梢�(jiàn)這種模式是在第一種模式完全集權化基礎上的改進(jìn)，即將銷(xiāo)售職能的責權關(guān)系回歸到運作不同產(chǎn)品單元的子公司或事業(yè)部中。該模式除繼承了第一種模式有利于樹(shù)立統一的品牌形象和流程規范、實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同作用，提高了效率。同時(shí)，還具備了新的特點(diǎn)，即加強對營(yíng)銷(xiāo)組織整體控制的同時(shí)，可合理平衡收權和放權。通過(guò)統一的營(yíng)銷(xiāo)策劃和監控，對整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的方向和信息有較強的控制力度，屬于營(yíng)銷(xiāo)功能的強支持方式。盡管該模式克服了完全整合營(yíng)銷(xiāo)功能模式的很多不足之處，但仍面臨一些問(wèn)題：一是容易造成營(yíng)銷(xiāo)策劃和執行功能的脫節。二是反應不夠靈活迅速。三是銷(xiāo)售人員雙頭管理，積極性降低。四是增加了績(jì)效考核難度。由于營(yíng)銷(xiāo)的策劃、執行和控制，尤其是前兩者對整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)都有顯著(zhù)影響，因而在以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標為基礎的考核體系中，不易區分考核對象及其尺度。企業(yè)如果實(shí)施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式改革力小于完全集權化的模式，但對集團總部的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)仍有較高的職能要求，尤其是其營(yíng)銷(xiāo)策劃水平和與下級部門(mén)的協(xié)同程度，直接反映在業(yè)績(jì)指標上，相當于也受來(lái)自下級部門(mén)的反饋要求。其二，同樣適應于產(chǎn)品類(lèi)別差異化不大，較容易發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)資源協(xié)同和品牌效應的產(chǎn)業(yè)中。 其三，為避免帶來(lái)策劃和執行的脫節，該模式應建立在集團內部信息化建設較完善，溝通體系順暢，使策劃部門(mén)既可以準確傳達方針，下屬銷(xiāo)售部門(mén)又可以及時(shí)反饋信息。
(三)僅整合營(yíng)銷(xiāo)控制功能的營(yíng)銷(xiāo)組織結構。指如果集團總部只負責營(yíng)銷(xiāo)的監控職能，各子公司或事業(yè)部擁有自己獨立的營(yíng)銷(xiāo)組織體系�？梢�(jiàn)，該種設計模式給予下屬部門(mén)更充分自主的放權。其中，集團營(yíng)銷(xiāo)總部充當弱支持作用的營(yíng)銷(xiāo)后臺監管部門(mén)，具體負責監控考核、建立信息溝通平臺、負責營(yíng)銷(xiāo)戰略和人員培訓、公關(guān)關(guān)系和各子公司之間利益協(xié)調和爭端解決等工作內容。用于營(yíng)銷(xiāo)支持的費用可攤銷(xiāo)到各類(lèi)產(chǎn)品中或者由集團統一撥劃。而下屬部門(mén)在集團總體監控和營(yíng)銷(xiāo)戰略的指導下，自行建立營(yíng)銷(xiāo)體系，可以根據需要完善各種營(yíng)銷(xiāo)職能細分部門(mén)。區別于上述兩個(gè)模式，其最顯著(zhù)的特點(diǎn)在于促進(jìn)了子公司的積極性，市場(chǎng)反映靈活。各子公司可對營(yíng)銷(xiāo)策劃和執行進(jìn)行統一匹配和直接運作，可根據市場(chǎng)信息靈活調整銷(xiāo)售策略、價(jià)格策略和推廣模式�？梢哉f(shuō)兼顧了積極性和靈活度。不過(guò)，由于更大程度上的放權，其自身存在如下問(wèn)題：其一，放松了集團層面營(yíng)銷(xiāo)總部的權力，使其日常管理和協(xié)調工作量大且監控難度增大。其二，容易造成集團和子公司的目標不一致。由于子公司經(jīng)營(yíng)更具有獨立性，容易造成子公司短期利益導向的營(yíng)銷(xiāo)目標，與集團整體戰略和品牌形象的推廣形成偏離甚至沖突。如果企業(yè)實(shí)施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求：其一，該模式設計需要提高集團營(yíng)銷(xiāo)總部的執行能力。由于對各產(chǎn)品單元實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)運作的放寬，加大了監管難度，這就需要通過(guò)信息系統建設、流程體系規范、績(jì)效考核系統等多角度、多側面的加強總部的控制執行力。其二，適合差異性較強的多產(chǎn)品類(lèi)別或專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)要求較高的企業(yè)集團。
(四)分權式的營(yíng)銷(xiāo)組織結構。子公司完全自治的營(yíng)銷(xiāo)組織模式，給子公司最大程度的自由度。根據企業(yè)產(chǎn)品特色可以按產(chǎn)品類(lèi)別劃分，或是按照品牌、渠道、地域性等劃分方式，各子公司根據自身業(yè)務(wù)規模的發(fā)展需要，各自設計其公司內部營(yíng)銷(xiāo)等各職能部門(mén)，成為完全獨立、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的實(shí)體。這種模式主要關(guān)注了以下幾點(diǎn)：一是對子公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的激勵程度最大。由于給予子公司獨立自主的經(jīng)營(yíng)權利，使其更積極主動(dòng)地專(zhuān)注于自身營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的拓展和市場(chǎng)分析，同時(shí)與公司內其他部門(mén)的合作互動(dòng)更緊密，減少自身營(yíng)銷(xiāo)管理。二是市場(chǎng)反應速度最快。由于子公司銷(xiāo)售團隊更專(zhuān)注于自身行業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，子公司內部響應市場(chǎng)的靈活性明顯提高，內部信息流可以很好的溝通。三是子公司之間競爭更激烈。由于母公司以回報標準選擇對各子公司的投資，各子公司在獨立運作基礎上競爭程度更加激烈。如果集團能協(xié)調好各方利益，有利于各子公司自身業(yè)務(wù)拓展和戰略發(fā)展。該種模式在使用時(shí)，容易帶來(lái)以下問(wèn)題：控制力度不夠，母子公司的目標不一致。集團公司不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使集團公司的控制距離過(guò)長(cháng)，控制力度較弱；容易造成品牌形象不統一；資源不易協(xié)同，無(wú)序競爭造成浪費；信息流溝通不暢。企業(yè)如果實(shí)施這種模式，需結合自身的條件，考慮到以下實(shí)施難度和要求，即該模式比較適合股權結構明晰，子公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)定位明確，同時(shí)要求快速反應市場(chǎng)的企業(yè)；同時(shí)，為避免營(yíng)銷(xiāo)體系重復建設帶來(lái)的成本激增，一般適合在主營(yíng)業(yè)務(wù)較少但差異性較大的集團內實(shí)行�？傮w來(lái)說(shuō)，該模式對集團控制力要求較高，對子公司失控風(fēng)險較大，會(huì )弱化集團層面的決策執行力和控制力，長(cháng)期不利于集團戰略的實(shí)現。
總之，集團公司在設計和選擇營(yíng)銷(xiāo)組織模式時(shí)，需要結合公司演變和現有條件，考察公司產(chǎn)品類(lèi)型和差異程度，綜合權衡戰略協(xié)同、品牌統一、資源整合等需求與改革實(shí)施難度，做出適合本公司的營(yíng)銷(xiāo)組織結構設計。
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