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市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與競爭者界定的論文
【摘要】市場(chǎng)的競爭在于知己知彼，本文對競爭者進(jìn)行了界定，分析了競爭對手及競爭對手對競爭的反應，為公司的競爭提供了理論借鑒。
【關(guān)鍵詞】競爭者戰略假設競爭的反應
通常情況下，企業(yè)看好的顧客，競爭者也會(huì )看好。當某一部分顧客對某種產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生需求的時(shí)候，市場(chǎng)就產(chǎn)生了。與此相對應，欲以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)似產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足這個(gè)市場(chǎng)需要的競爭者所組成的行業(yè)也就應運而生。企業(yè)在確定業(yè)
務(wù)領(lǐng)域時(shí)還必須對行業(yè)進(jìn)行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。
一、競爭者的界定
理解行業(yè)的影響力量非常重要，但還不夠�！巴惺窃辜摇�，這只是泛泛之談，任何一個(gè)企業(yè)都難以有足夠的資源和能力，也沒(méi)有必要與行業(yè)內企業(yè)全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關(guān)系，即與直接競爭對手的關(guān)系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷(xiāo)售基本相同的產(chǎn)品或提供基本相同的服務(wù)的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優(yōu)勢各方采取的競爭手段的激烈程度。
與市場(chǎng)細分相類(lèi)似，行業(yè)也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱(chēng)戰略集團)就是一個(gè)行業(yè)中沿著(zhù)相同的戰略方向，采用相同或相似的戰略的企業(yè)群。只有處于同一戰略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術(shù)、生產(chǎn)相同或相似的產(chǎn)品，提供相同或相似的服務(wù)，采用相互競爭性的定價(jià)方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業(yè)的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個(gè)競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個(gè)競爭對手的長(cháng)遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動(dòng)的基本輪廓，特別是競爭對手對行業(yè)變化，以及當受到競爭對手威脅時(shí)可能做出的反應。
1、競爭對手的長(cháng)遠目標。對競爭對手長(cháng)遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿(mǎn)意，由此判斷競爭對手會(huì )如何改變戰略，以及他對外部事件會(huì )采取什么樣的反應。日本摩托車(chē)企業(yè)在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場(chǎng)。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時(shí)就可能采取到美國直接建廠(chǎng)的辦法繞過(guò)美國關(guān)稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個(gè)企業(yè)所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類(lèi)：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場(chǎng)占有率和規模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場(chǎng)，擴大生產(chǎn)銷(xiāo)售規模，單位成本就會(huì )下降，利潤自然滾滾而來(lái)，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設。有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價(jià)格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以?xún)r(jià)格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價(jià)則會(huì )迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內其他企業(yè)的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車(chē)行業(yè)充滿(mǎn)信心，而且對日本企業(yè)過(guò)于掉以輕心，認為他們不過(guò)是在起步學(xué)習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生�！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰(shuí)笑到最后。經(jīng)過(guò)20年的修煉，日本摩托車(chē)終于在美國修成正果。
實(shí)際上，對戰略假設，無(wú)論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環(huán)境的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)�？膳碌氖�，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒(méi)有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過(guò)去正確，但由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變得不那么正確了，但企業(yè)仍在沿循著(zhù)過(guò)去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業(yè)的各個(gè)方面去分析。從營(yíng)銷(xiāo)戰略的角度看，本田的營(yíng)銷(xiāo)戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產(chǎn)品策略上，以小型車(chē)切人美國市場(chǎng)，提供盡可能多的小型車(chē)產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車(chē)市場(chǎng)站穩腳跟后再向大型車(chē)市場(chǎng)滲透；在價(jià)格上，通過(guò)規模優(yōu)勢和管理改進(jìn)降低產(chǎn)品成本，低價(jià)銷(xiāo)售；在促銷(xiāo)上，建立摩托車(chē)新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區別。事實(shí)證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒(méi)有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進(jìn)行小型車(chē)的生產(chǎn)，結果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實(shí)現其目標。這就涉及到企業(yè)如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔心在何時(shí)何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個(gè)跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長(cháng)。
三、競爭對手對競爭的反應
從上面的分析中可知戰略管理是一個(gè)“博弈”的過(guò)程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據“對手會(huì )對我們這一著(zhù)怎樣反應”來(lái)決定我們的策略。
概括起來(lái)，競爭對手對競爭的反應無(wú)非有三種情況：不采取反擊行動(dòng)、防御性反擊和進(jìn)攻性反擊。這取決于競爭對手對目前位置是否滿(mǎn)意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說(shuō)來(lái)，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀(guān)事變者，不立即采取反擊行動(dòng)。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒(méi)有反擊所必需的資源，還可能是并未達到應予反擊的程度。所以，對于這類(lèi)競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會(huì )對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會(huì )把戰線(xiàn)拉長(cháng)，對付一個(gè)競爭者還可以，若是同時(shí)要對付幾個(gè)競爭者的攻擊，則會(huì )力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類(lèi)反擊行動(dòng)是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類(lèi)型的企業(yè)對其所有領(lǐng)域發(fā)動(dòng)的進(jìn)攻都會(huì )做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會(huì )聽(tīng)任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場(chǎng)。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者�？赡苤粚δ承╊�(lèi)型的攻擊做出反應，而對其他類(lèi)型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類(lèi)型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無(wú)法預測，它可能會(huì )采取任何一種可能的反擊方式。
以上討論了競爭分析的三個(gè)方面。鑒于競爭環(huán)境的重要性，企業(yè)非常有必要建立起用于監測、分析競爭環(huán)境的情報系統，以便及時(shí)、系統地搜集和分析競爭對手的戰略動(dòng)態(tài)。
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