淺談大公司體制內創(chuàng )新的困境
摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟……今時(shí)今日，越來(lái)越多的巨無(wú)霸公司遭遇體制內創(chuàng )新困境。為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過(guò)創(chuàng )業(yè)型小公司?因為當資源足夠多的時(shí)候，往往形成的是一個(gè)低效的資源配置。各大部門(mén)相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至超過(guò)了創(chuàng )業(yè)型公司一年的運營(yíng)費用。這怎么玩?相反，當你資源緊缺時(shí)，配置反而能夠得到優(yōu)化，因為你被逼得只能抓住最后的幾根稻草。
敢不敢革自己的命，是一家企業(yè)能否永續成長(cháng)基業(yè)長(cháng)青的關(guān)鍵。如果一家公司長(cháng)期呆在自我養成的“舒適區”，最終必然會(huì )被市場(chǎng)迷惑，進(jìn)而拋棄。所謂生于憂(yōu)患、死于安樂(lè )，任正非說(shuō)他在華為每天都有一種如履薄冰的緊迫感，這并非做作的謙虛……
大平臺的局限
和很多朋友聊天，他們感嘆在大公司里面推動(dòng)創(chuàng )新產(chǎn)品非常艱難。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng )新產(chǎn)品做不過(guò)創(chuàng )業(yè)公司，大公司里面失敗產(chǎn)品可以說(shuō)是白骨累累。為此，對于這個(gè)問(wèn)題我有過(guò)一些思考：
1 制度扼殺了創(chuàng )新的可能性
大公司的人事制度、財務(wù)制度、公司文化、業(yè)績(jì)考核等方面往往是非常嚴格的，從公司考勤、請假、調休、財務(wù)報銷(xiāo)、請款流程、人員招聘到公司運維如能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝聊天軟件，嚴格的甚至包括能不能上網(wǎng)等等。這些詳細的、苛刻的制度是非常必要的，但是這樣的環(huán)境往往會(huì )扼殺員工的創(chuàng )新思維。
以報銷(xiāo)制度為例，越是大公司報銷(xiāo)制度越嚴格。有的公司市內出差要詳細填寫(xiě)從哪里去哪里，辦理了什么事情，填寫(xiě)不出來(lái)就不能報銷(xiāo);有的公司因為業(yè)務(wù)需要購買(mǎi)海外在線(xiàn)服務(wù)，員工用自己的信用卡預付，到了財務(wù)報銷(xiāo)被卡住了，沒(méi)有發(fā)票不能報銷(xiāo)，想報銷(xiāo)自己去找發(fā)票沖吧……這些其實(shí)還不算什么，某公司內部使用了 ERP系統的財務(wù)模塊報銷(xiāo)，報銷(xiāo)工作有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報銷(xiāo)。最夸張的例子是某公司高層因為實(shí)在厭煩公司報銷(xiāo)流程，干脆所有差旅費用全部自掏腰包，不討那個(gè)沒(méi)趣。
類(lèi)似這樣的案例數不勝數，每個(gè)大公司里面每天都在上演。每個(gè)制度都有其合理性和必要性。但是創(chuàng )新型團隊是無(wú)法在大公司文化下生存下來(lái)的，因為大公司的制度事實(shí)上會(huì )淘汰那些有創(chuàng )新渴望卻無(wú)法滿(mǎn)足嚴格制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時(shí)候，你只能得到那些適應制度化工作模式的員工，而無(wú)法得到適應創(chuàng )新要求的員工;而當你行使著(zhù)制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創(chuàng )新項目的時(shí)候，其實(shí)是緣木求魚(yú)。
2 專(zhuān)注度成為稀缺資源
我在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，只需要做好一個(gè)產(chǎn)品，追求一個(gè)目標。那個(gè)時(shí)候工作并不忙，每天有大把的時(shí)間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好、怎樣把社區運營(yíng)好，做事情的專(zhuān)注度非常高，而高度專(zhuān)注和長(cháng)久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。我現在在一家互聯(lián)網(wǎng)公司負責管理60個(gè)人的部門(mén)，每天事情多得忙不過(guò)來(lái)，我要分管網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)、社區運營(yíng)、系統運維以及網(wǎng)站客服和內容審核等職能團隊，每天處理部門(mén)人事、行政、管理、業(yè)務(wù)、績(jì)效、招聘等等事情至少要忙半天，占據了90%以上的工作時(shí)間�，F在回想當年自己創(chuàng )業(yè)時(shí)有大把的時(shí)間可以琢磨產(chǎn)品，感覺(jué)就是一種奢侈。
在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我更忙。某公司產(chǎn)品經(jīng)理稱(chēng)公司文化就是會(huì )議文化，每天各個(gè)部門(mén)拉到一起從早到晚開(kāi)會(huì )，從上班開(kāi)到下班，工程師想寫(xiě)代碼都得晚餐以后才能寫(xiě)。有一位在上市公司工作的朋友跟我講，他們公司上個(gè)月組織了一次大型培訓，培訓師看著(zhù)臺下低頭看手機的員工，感嘆說(shuō)：“因為忙碌，無(wú)法專(zhuān)心，一心好幾用，大公司做事很難去用心，員工可支配的時(shí)間越來(lái)越少。”
把有限的精力分配到零散的點(diǎn)上，真正需要我們全心投入的環(huán)節就無(wú)法得到支撐。個(gè)人的工作時(shí)間在創(chuàng )新產(chǎn)品上更為稀缺，在這種情況下，怎么可能做出好的創(chuàng )新產(chǎn)品呢?
3 創(chuàng )新項目資源投入不足
有一個(gè)普遍的誤解，認為平臺大，投入資源就多，隔岸觀(guān)火的時(shí)候往往是盯著(zhù)大平臺流口水。事實(shí)卻不完全如此。人多則項目多，排排坐分果果，你能分到多少?
一個(gè)項目的成功所需要動(dòng)用的資源，不是簡(jiǎn)單的砸錢(qián)和砸人，而是需要所有相關(guān)職能部門(mén)緊密配合起來(lái)為共同的目標而努力投入資源。一個(gè)項目組砸幾個(gè)產(chǎn)品設計，砸幾個(gè)研發(fā)，砸幾個(gè)運營(yíng)那不叫資源投入，你總不能自己配市場(chǎng)人員，自己配銷(xiāo)售人員吧，項目的成功最終也需要依賴(lài)其他部門(mén)的資源配合。我有一個(gè)簡(jiǎn)單的論斷：跨部門(mén)調用資源是低效率的，凡是體制內創(chuàng )新，如果不是老板親自調動(dòng)各個(gè)部門(mén)資源配合，就不能指望跨部門(mén)資源配合產(chǎn)生創(chuàng )新型產(chǎn)品，如果團隊內部不能配置足夠的資源，就無(wú)法產(chǎn)生成功的創(chuàng )新型產(chǎn)品。
我一直覺(jué)得創(chuàng )新產(chǎn)品中蘊含的感性超過(guò)了理性，微妙的用戶(hù)感受遠不是教條式的數據分析所能涵蓋的。管他大平臺也好，小平臺也罷，對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，搭載平臺和拓展產(chǎn)品之間需要存在某種情感上的關(guān)聯(lián)，這樣新產(chǎn)品才能更好地融入既有的平臺中去，而這種情感上的關(guān)聯(lián)需要資源去銜接。
基于以上三點(diǎn)原因，大公司的體制內創(chuàng )新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內創(chuàng )新并非沒(méi)有成功案例，蘋(píng)果公司就是最典型的例子，即便不從產(chǎn)品創(chuàng )新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為蘋(píng)果公司挑戰并且超越了很多大公司的管理極限。蘋(píng)果公司之所以能夠一次又一次復制著(zhù)體制內創(chuàng )新的奇跡，是因為蘋(píng)果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng )業(yè)公司，而這一點(diǎn)是其他公司難以達到的狀態(tài)。
跳出創(chuàng )新困境
杰克·韋爾奇對于大公司如何更好地進(jìn)行體制內創(chuàng )新提出了自己的看法：首先要進(jìn)行大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導崗位上;其次要大力宣傳創(chuàng )新項目的潛力和重要性;再者就是給予自由度，允許犯錯誤，讓創(chuàng )新項目自己成熟起來(lái)。針對很多國內互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內創(chuàng )新，需要作出許多改變：
1 制度性松綁，劃分“經(jīng)濟特區”
中國的改革開(kāi)放是從深圳、海南等經(jīng)濟特區開(kāi)始的。設立經(jīng)濟特區，從政策出發(fā)，最終盤(pán)活了整個(gè)中國經(jīng)濟。在大公司進(jìn)行體制內創(chuàng )新也是一樣，要整個(gè)公司制度性轉變是不可能的，但是我們可以制定“經(jīng)濟特區”制度，對創(chuàng )新團隊進(jìn)行制度性松綁。例如：取消經(jīng)濟特區的上下班打卡考勤制度，實(shí)行彈性工作制;給經(jīng)濟特區獨立的人事權限，可以自由招聘，自己設定請假調休制度;寬松的財務(wù)報銷(xiāo)制度;取消嚴格的績(jì)效考核制度，代替以整個(gè)團隊的項目目標等等�？傊�，必須給“經(jīng)濟特區”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無(wú)法培養出來(lái)適應創(chuàng )新要求的團隊。
“經(jīng)濟特區”并不等同于沒(méi)有章法，劃分這樣的模塊只是為了給創(chuàng )新團隊提供自由的空間，從形式上做到不拘束，才能從思維上做到不死板。即便公司“一司兩制”，但在特有的制度下，會(huì )提高對工作成績(jì)的考核要求。松綁制度不是刮大風(fēng)吹散團隊凝聚力，而是給創(chuàng )新團隊足夠的空間發(fā)散思維、施展能力。
2 體制外孵化
大公司不會(huì )因為要創(chuàng )新產(chǎn)品就削弱自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力。老產(chǎn)品可以以收購、合作、自己投資的方式來(lái)介入，對于創(chuàng )新產(chǎn)品，可以采取體制外孵化的做法，借助別人的優(yōu)勢與自身優(yōu)勢借勢發(fā)展。在原有資源配置有限、人員思維方式更多為機制所限的情況下，采取與外界合作、獨立運作的方式，在不同的機制、思路下，采用開(kāi)放的心態(tài)，再借助大公司本身的影響力、品牌、用戶(hù)質(zhì)量和數量，讓整個(gè)團隊發(fā)揮更大的潛力。
遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng )造最好的創(chuàng )新環(huán)境。體制外孵化，團隊成員的工作專(zhuān)注度也是高度集中的，不會(huì )受到各種事務(wù)性事情、部門(mén)工作協(xié)調以及各種不必要會(huì )議的干擾，對產(chǎn)品專(zhuān)注才會(huì )創(chuàng )造更好的產(chǎn)品。以一款網(wǎng)游為例，空中網(wǎng)制作的游戲口袋戰爭，其開(kāi)發(fā)部門(mén)不在總部的北京，而是設在廈門(mén)，把最需要創(chuàng )造性思維的開(kāi)發(fā)部獨立設置在外，就是為了提供自由、清靜、不受干擾的空間，同時(shí)還可以整合廈門(mén)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)資源。
3 優(yōu)厚的激勵制度
發(fā)達國家的許多大企業(yè)，往往通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)激勵員工。例如IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會(huì )費就能享受帶家屬去療養的鄉村俱樂(lè )部，為那些愿意重返學(xué)校提高知識和技能水平的員工交學(xué)費，公司開(kāi)辦各種培訓班讓員工到那里學(xué)習各種知識。
針對創(chuàng )新團隊，同樣需要采取優(yōu)厚的激勵制度，不能采用和整個(gè)公司一致的獎金激勵制度，那只不過(guò)是常規性工作達標的獎勵。針對創(chuàng )新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員擁有更加強烈的動(dòng)力和追求項目成功的渴望。如果沒(méi)有獨立的獎勵制度，和整個(gè)公司一視同仁，那么很多人會(huì )想，我就算拼了命做出來(lái)的創(chuàng )新項目，最終還是和其他部門(mén)按部就班的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢?所以必須把項目的成功和優(yōu)厚的獎金掛鉤，和其他部門(mén)區別開(kāi)來(lái)，才能激發(fā)創(chuàng )新團隊的動(dòng)力。
4 不遺余力的支持
創(chuàng )新團隊不可能一開(kāi)始就成功，而是需要一個(gè)不斷試錯的過(guò)程，也需要時(shí)間來(lái)積累和孵化項目，因此作為公司領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，必須不遺余力地支持團隊，不僅需要從設備配置、生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)資源等硬件上支持，還需要從精神上給予創(chuàng )新團隊鼓勵，就像杰克·韋爾奇說(shuō)的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當的放手，不能事事干預，給團隊充分的自由度。
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