淺析全面預算管理在我國酒店中的應用

　　【摘要】在酒店經(jīng)營(yíng)中實(shí)行全面預算管理，對提高酒店的整體運營(yíng)效率和經(jīng)濟效益有著(zhù)十分重要的意義。但目前我國酒店行業(yè)的預算管理還處于初級階段，在編制方法、人員機構、事中事后控制等方面還存在許多的不足，本文通過(guò)對其缺陷的分析，提出對酒店業(yè)完善全面預算的幾點(diǎn)建議，以促進(jìn)我國酒店業(yè)進(jìn)一步的順利發(fā)展。

　　【關(guān)鍵字】酒店;全面預算管理;效率

　　Abstract implementation of a comprehensive budget management in the hotel business, and to improve the hotel's overall operational efficiency and economic benefits of great significance. However, China's budget hotel industry management is still in its infancy, there are still many shortcomings in the preparation method, personnel agency, during post-control, etc., this paper analyzes its defects, presented to the hotel industry to improve the overall budget of a few proposals to promote China's hotel industry to further develop smoothly.

　　[Keyword] Hotel; comprehensive budget management; efficiency

　　酒店經(jīng)營(yíng)具有初始一次性投資數額巨大，日常收入連續性和支出階段性的特點(diǎn)，也就是說(shuō)酒店的收支經(jīng)常處于一種不平衡的狀態(tài)，同時(shí)目前我國酒店業(yè)開(kāi)始了集團化的趨勢，對資金集中管理的要求日益強烈。因此預算管理對于酒店行業(yè)的生存和發(fā)展有著(zhù)十分重要的意義。我們不能把預算僅僅看成一種限制費用開(kāi)支的手段，其事關(guān)企業(yè)的整體運營(yíng)，是提高酒店經(jīng)濟效益的有效措施。

　　預算管理是指對企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調、控制與整體規劃，是企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期內經(jīng)營(yíng)計劃正式的、貨幣的、量化的表現形式，自二十世紀以來(lái)得到了迅速的發(fā)展和廣泛的應用，成為企業(yè)所必需的一項重要管理工具。而目前最為成熟和完善的預算管理模式就是全面預算管理模式。

　　全面預算管理起源于二十世紀二十年代的西方國家，是企業(yè)為了加強內部的管理和控制，提高企業(yè)的效率和市場(chǎng)競爭力，從而完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的管理體制。全面預算管理作為一種成熟完善的預算管理模式，集計劃、協(xié)調、發(fā)展和激勵、控制、評價(jià)為一體，是一種全員、全方位、全過(guò)程的現金預算管理模式。全員管理是指預算管理的過(guò)程需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的參與和配合。全面預算的管理過(guò)程，是明確企業(yè)的整體目標和各個(gè)部門(mén)的目標和任務(wù)，并通過(guò)協(xié)調和控制確保其落實(shí)的過(guò)程，因此其涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，并不是財務(wù)部門(mén)自己的職責，需要酒店的各個(gè)部門(mén)的通力配合才能夠保證全面預算的順利執行，否則任何一個(gè)環(huán)節和部門(mén)的瑕疵都會(huì )導致整個(gè)預算管理的失敗，影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。而根據組織行為學(xué)的原理，只有從下而上全員參與的預算方案才能夠真正的得到貫徹和執行。全方位是指其管理過(guò)程涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)、人力等各個(gè)領(lǐng)域，具體可以分為經(jīng)營(yíng)預算、資本預算和財務(wù)預算三個(gè)大的方面。全過(guò)程是指管理過(guò)程包括事前的預測與計劃，事中的控制和事后的分析和考核。預算的編制僅僅是預算管理的開(kāi)始，只有能夠真正得到執行的預算才具有實(shí)際的意義，所以要對預算的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監督，并對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核，將預算真正落到實(shí)處。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和檢驗，全面預算管理已經(jīng)成功地將企業(yè)管理的關(guān)鍵問(wèn)題融為一體，成為西方企業(yè)，尤其是規模較大的企業(yè)集團的核心管理機制。

　　酒店預算是預算管理在酒店行業(yè)中的具體應用，是以統一的貨幣形態(tài)編制的、反映飯店在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及經(jīng)濟效益要求的綜合性計劃。通過(guò)預算編制對計劃期內酒店各種經(jīng)濟資源的來(lái)源和使用情況，以財務(wù)數據的形式提出的計劃指標。而要在酒店管理中真正發(fā)揮預算管理的作用，取得良好的經(jīng)營(yíng)成果就要在酒店中貫徹全面預算管理的模式。

　　中國酒店業(yè)雖然具有較長(cháng)發(fā)展的歷史，但在發(fā)展的最初階段，其主要作為政治接待的工具，處于計劃經(jīng)濟的管理體制下，缺乏對預算的重要性的認識，預算管理基本上處也于空白狀態(tài)。八十年代初，以國際飯店集團公司香港半島酒店管理建國飯店為標志，外資酒店集團開(kāi)始進(jìn)入中國市場(chǎng)，并且具有愈演愈烈的趨勢。在外資酒店大規模進(jìn)入中國市場(chǎng)，使中國酒店行業(yè)的競爭日趨激烈的同時(shí)，其也為中國的同行帶來(lái)許多先進(jìn)的管理方法和理念，飯店預算管理的理論和模式也是在這一時(shí)期注入到中國飯店管理的領(lǐng)域的。經(jīng)過(guò)了近三十年的發(fā)展，我國酒店的預算管理方面也積累了許多寶貴的經(jīng)營(yíng)，如對部門(mén)核算、營(yíng)業(yè)點(diǎn)核算、費用歸口管理等，很多飯店也進(jìn)行了計劃與預算的編制，但總體來(lái)說(shuō)還處于初步的發(fā)展階段，預算管理過(guò)程中還存在著(zhù)許多不足，與目前世界酒店慣例的全面預算管理相比還存在著(zhù)很大的差距和不足。而在國際上制定全面預算，并實(shí)施嚴格的全面預算管理，已成為現代酒店企業(yè)管理的一種國際慣例。而滯后的預算管理模式已經(jīng)嚴重制約了我國酒店業(yè)的發(fā)展，在于外資酒店集團的競爭中處于不利的地位，根據我國統計部門(mén)資料表明，海外酒店管理集團以20%的份額獲得了約80%的利潤�？梢�(jiàn)在效率方面，我國本土酒店集團同國外同行還存在不小的差距，落后的預算管理水平是國內飯店管理向現代化發(fā)展的桎梏。加強預算提高預算管理水平，算在經(jīng)營(yíng)管理中的監控職能，已是我國飯店業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

　　縱觀(guān)我國酒店業(yè)預算管理的現狀，我國酒店預算管理中存在的問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面：

　　(1)預算管理的組織結構不合理，大部分的酒店未設置專(zhuān)門(mén)的全面預算管理機構。根據公司法的相關(guān)規定，制訂公司的年度財務(wù)預算方案是公司董事會(huì )的職權，審議批準公司的年度財務(wù)預算方案是股東大會(huì )的職權。而具有關(guān)統計資料表明，在我國由總經(jīng)理做出最終決定的酒店企業(yè)占43.3%，由董事會(huì )做出最終決定的企業(yè)占30%，由專(zhuān)門(mén)的預算機構做出最終決定的企業(yè)明顯少于前兩者，只占16.7%，僅有11.7%的企業(yè)有財務(wù)部門(mén)對預算指標做出最終決定。而且在過(guò)程中其他部門(mén)的參與很少，極大的限制了預算的合理性，也為預算的具體執行埋下了隱患。同時(shí)由于國內的飯店管理活動(dòng)中，普遍存在著(zhù)重視前臺業(yè)務(wù)部門(mén)，而輕后臺輔助部門(mén)的意識，財務(wù)部門(mén)在酒店中的地位較低。雖然在飯店的各項經(jīng)濟活動(dòng)中，財務(wù)部門(mén)也都被邀請參與，但財務(wù)部經(jīng)理沒(méi)有表決權。在作重大決策時(shí)不能起到主導作用，也難有機會(huì )否決管理層所作出的經(jīng)不起財務(wù)分析的決策，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的制約性較差，管理全過(guò)程的監督機制也是形式多于實(shí)質(zhì)。

　　(2)預算編制方法落后，隨意性大。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理中，許多酒店每年的預算與實(shí)際差異很大。這固然與酒店行業(yè)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性較大有關(guān)，但我們不能忽視的是其主要原因是預算編制的方法落后，缺乏支持預算的行動(dòng)計劃和科學(xué)的預測，隨意性大。 飯店預算編制方法主要有4 種：增量預算法、零基預算法、彈性預算法和滾動(dòng)預算法。而我國飯店業(yè)通常采用傳統的年度固增量預算法，這種方法以歷史數據為基數，按預算期內一定的增長(cháng)率或節約率來(lái)編制預算，簡(jiǎn)便易行，省時(shí)省力，但缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，受到既成事實(shí)的影響，使預算中的不合理因素長(cháng)期存在，也不能適應酒店業(yè)易受環(huán)境影響，經(jīng)營(yíng)波動(dòng)較大的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

　　(3)預算編制的基礎薄弱，即資料占有不充分，資料分析力度不夠。成功的預算編制要求充分的占有資料并對資料進(jìn)行深入的分析，財務(wù)管理的日常性報表遠遠不能滿(mǎn)足預算編制的要求。以銷(xiāo)售預算的編制為例，除基本的財務(wù)報表以外，還要求掌握酒店銷(xiāo)售的歷史資料、旅游市場(chǎng)發(fā)展趨勢和變化規律，市場(chǎng)占有率情況及發(fā)展趨勢，影響銷(xiāo)售價(jià)格的因素，國際國內經(jīng)濟形勢，同行業(yè)競爭情況，同行業(yè)廣告促銷(xiāo)策略等。而國內飯店則主要依靠于酒店內部的財務(wù)資料，對于資料的收集未能給與充分的認識。在資料分析過(guò)程中，國內酒店集團往往孤立地研究飯店經(jīng)濟活動(dòng)，二忽視對飯店生存、發(fā)展的全面考察;在指標體系的設置上，缺乏綜合性的指標，往往過(guò)于重視對利潤目標等少數指標的分析，分析內容不能滿(mǎn)足需要;以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析，無(wú)法為企業(yè)的決策提供有價(jià)值的輔助。

　　(4)預算管理方式單一，缺乏綜合性。全面預算是一個(gè)全方位的預算管理模式，包括經(jīng)營(yíng)預算、資本預算和財務(wù)預算，是一個(gè)完整的預算體系。而目前在中國的酒店行業(yè)當中，絕大部分飯店以目標利潤為重點(diǎn)進(jìn)行預算編制。這種以目標利潤為預算管理方式，通過(guò)固定目標利潤來(lái)確定酒店的預算平衡點(diǎn)，直觀(guān)地反映出飯店以目標利潤為基點(diǎn)、實(shí)現目標利潤以及擴大銷(xiāo)售與降低成本費用獲取超目標利潤的過(guò)程，對飯店尋求實(shí)現或超額實(shí)現目標利潤的途徑具有較強的指導作用，但由于其基本上不涉及酒店實(shí)質(zhì)性的會(huì )計信息(如資產(chǎn)、負債、權益)和戰略規劃，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱(chēng)為全面預算管理。同時(shí)目前在我國及對岸當中，內部管理機制尚不十分健全，根據相關(guān)的調查結果表明，百分之八十以上的的酒店企業(yè)在利潤目標的制定過(guò)程上級意見(jiàn)都占有主導地位，在這種管理機制下，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使飯店管理者為完成預算而人為調節利潤，做數字游戲，該提的費用不提或少提、該攤銷(xiāo)的遞延資產(chǎn)沒(méi)有如實(shí)攤銷(xiāo)、費用或成本不實(shí)、已經(jīng)發(fā)生的屬于當期費用不列入或少列，忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，形成虛盈實(shí)虧，以滿(mǎn)足當前的利益，影響飯店的長(cháng)遠發(fā)展等，從而使全面預算管理流于形式。

　　(5)預算管理缺乏事中的控制，僅滿(mǎn)足于預算編制。國內飯店預算結果往往是幾個(gè)月甚至一年前制定的年度固定預算。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的組成部分，是一個(gè)極容易受外部環(huán)境影響的行業(yè)，形勢稍有變化，都會(huì )使經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生極大的波動(dòng)。幾個(gè)月前的預算目標顯然不會(huì )適用于對飯店經(jīng)營(yíng)管理的控制，更不能作為衡量業(yè)績(jì)的標準。對比實(shí)行全面預算管理較為成功的外資酒店，其預算結果往往精確到每個(gè)季度，甚至每個(gè)月份，預算目標與經(jīng)營(yíng)情況相適應，才是具有實(shí)際意義的業(yè)績(jì)衡量標準。如果出現特殊情況或偏差，可以及時(shí)反饋到管理層，預算管理能有效地對飯店經(jīng)營(yíng)進(jìn)行控制。由此可見(jiàn)國內酒店預算管理對飯店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事中控制的功能是非常薄弱的。

　　(6)預算管理的事后控制薄弱，不能成為有效的績(jì)效考量標準。對比預算管理對飯店經(jīng)營(yíng)的事后控制作用。 國外酒店預算期一結束，就將實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與原始預算情況作進(jìn)行比較，通過(guò)差異分析，作出業(yè)績(jì)評價(jià)，并將其作為酒店控制日常經(jīng)濟活動(dòng)的依據，也是評定各部門(mén)、各個(gè)職工工作成績(jì)好壞的重要指標，并且從中吸取經(jīng)驗教訓，修訂下期預算報告。國內飯店在預算期結束后也會(huì )做差異分析和業(yè)績(jì)評價(jià)，但由于預算目標的不準確性，不能以預算為標準作出業(yè)績(jì)評價(jià)，獎懲的尺度不好掌握，對于下期預算的修訂，也不能找出規律，加以改善。沒(méi)有以預算為基礎的考核，使預算流于形式，失去對酒店經(jīng)營(yíng)管理的控制力。

　　(7)缺乏全面預算管理必要的人員和設備。國內飯店的預算管理人員往往是以熟悉財務(wù)知識的人員為主，其缺乏酒店經(jīng)營(yíng)的相關(guān)知識，不能夠從酒店的經(jīng)營(yíng)特征出發(fā)進(jìn)行預算的編制，從而對對預算編制質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。同時(shí)預算管理中需要大量使用計算機軟件系統。但目前酒店計算機的使用還停留在數據存儲的初級階段，同時(shí)也缺乏與酒店相適應的系統模式。

　　關(guān)于解決問(wèn)題的方法的探討

　　要解決我國酒店預算管理中的問(wèn)題，實(shí)現真正意義上的全面預算管理，我們則要在轉變思想的基礎上，對酒店的預算管理進(jìn)行如下改革：

　　(1)建立有效的組織機構是預算順利編制和執行的基礎。預算組織機構應該立足于法人體系的三權分立原則，應該包括預算決策機構、預算的執行機構和預算的考核機構。根據公司法的規定，預算的決策機構應該由董事會(huì )和股東大會(huì )享有，具體可以依靠董事會(huì )下設的專(zhuān)業(yè)委員會(huì )來(lái)實(shí)行。預算的執行機構由財務(wù)部門(mén)牽頭，但各相關(guān)的業(yè)務(wù)單位參加，由財務(wù)部門(mén)負責總體預算執行和技術(shù)支持，各相關(guān)單位負責本部門(mén)的預算編制和執行。預算的考核機構則應由人力資源部門(mén)負責，財務(wù)部門(mén)給與相應的支持。在預算的管理和實(shí)施過(guò)程中，不僅要充分調動(dòng)企業(yè)的各種財力、物力資源，更為重要的是要充分調動(dòng)人力資源，發(fā)揮每個(gè)員工的積極性，強化其責任意識，保證預算的順利進(jìn)行。

　　(2)改變落后的預算管理模式，真正發(fā)揮預算管理的事中控制功效。我國酒店集團采用的固定年度增長(cháng)預算，其精確度較差，不能與酒店經(jīng)營(yíng)易受外部影響，波動(dòng)性較大的特點(diǎn)相適應。為克服傳統定期預算的缺陷，避免既定因素的影響，適應酒店的經(jīng)營(yíng)特征，采用以月為期間的滾動(dòng)預算的模式。按月滾動(dòng)預算是指凡預算執行一個(gè)月后，即根據前一個(gè)月的經(jīng)營(yíng)成果分析比較產(chǎn)生差異的原因，結合執行中發(fā)生的新情況及時(shí)地調整以后的預算，對剩余的11個(gè)月的預算加以修訂，并自動(dòng)后續一個(gè)月，重新編制一年的預算。這樣連續滾動(dòng)，用連續不斷的預算形式規劃未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。?通過(guò)建立有實(shí)際意義的預算指標，對于預算的實(shí)際執行結果和預算指標之間的差異的即時(shí)確認和處理。差異確認和處理越及時(shí)，對于預算執行行為的調控越主動(dòng)，也就越有利于保證預算目標的實(shí)現。

　　(3)強化預算管理的事后監督職能，實(shí)施有效的績(jì)效監督�？己伺c獎懲是預算工作生命線(xiàn)，沒(méi)有考核，預算工作無(wú)法執行，預算管理就會(huì )變得毫無(wú)意義預算。管理只有和考核緊密結合，落到實(shí)處，把預算執行情況與責任人和員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，和每個(gè)人的利益緊密相關(guān)，才能夠具有實(shí)際的控制力。此外通過(guò)將實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與預算結果進(jìn)行比較，對其差異性進(jìn)行分析，修改完善下一階段的預算管理。

　　(4)選拔合格的預算管理人才，有效地應用計算機系統。對預算管理人才不但要求其具備財務(wù)管理的知識，而且要求其必須熟悉酒店業(yè)務(wù)，能夠從酒店整體的角度進(jìn)行思考，從而合理的進(jìn)行預算的編制。同時(shí)結合酒店的特點(diǎn)，建立軟硬結合的計算機預算管理系統，使其具備咨詢(xún)服務(wù)和管理控制的雙重功能。

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