促進(jìn)財務(wù)公司規范運作增強企業(yè)集團發(fā)展動(dòng)力論文

　　【摘要】文章通過(guò)對財務(wù)公司成立的必要性、財務(wù)公司成立后的規范運作，如何處理好財務(wù)公司與集團公司內部的服務(wù)及與商業(yè)銀行之間的協(xié)作關(guān)系等方面的分析，提出了提高隊伍建設、完善制度管理、創(chuàng )新服務(wù)理念、加強銀行協(xié)作，從而促進(jìn)財務(wù)公司規范運作，增強企業(yè)集團發(fā)展動(dòng)力的措施。

　　【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司；規范；集團；動(dòng)力

　　財務(wù)公司是企業(yè)集團發(fā)展到一定規模，以加強資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為企業(yè)集團各成員單位提供專(zhuān)業(yè)化財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構。資金集中管理是企業(yè)集團財務(wù)公司的核心，集中可以產(chǎn)生規模效益，專(zhuān)業(yè)化有利于提高運作效率。筆者認為，設立財務(wù)公司是企業(yè)集團健康發(fā)展的需要，而促進(jìn)財務(wù)公司規范運作更是企業(yè)集團實(shí)現跨越發(fā)展的根本保證。

　　一、企業(yè)集團成立財務(wù)公司的必要性

　　山西焦煤集團有限責任公司是中國目前規模最大的煉焦煤生產(chǎn)企業(yè)。公司的跨越發(fā)展將產(chǎn)生相應的現金流量，如何進(jìn)一步加強資金集中管理、增強集團的發(fā)展動(dòng)力成為當前和今后一段時(shí)期財務(wù)工作的首要任務(wù)。財務(wù)公司通過(guò)對集團內部資金集中管理，提高內部資金、資源的使用效率，輔之以一定的投資、融資等手段，達到優(yōu)化集團資源配置、改進(jìn)現金流的目的。

　�。ㄒ唬┏浞职l(fā)揮資金集中管理的核心功能

　　資金集中管理就是在集團各成員單位正常經(jīng)營(yíng)的情況下，集團內部有償調劑使用，降低整個(gè)集團的財務(wù)成本、內部交易成本和融資成本�？梢酝ㄟ^(guò)資金的集中管理，起到對子分公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財務(wù)信息的監控作用。獨立地幫助集團了解各單位占用資金多少、單位資金使用效益好壞、交易對手風(fēng)險大小和現金流的變化。

　�。ǘ�）創(chuàng )造集團爭取整體利益的優(yōu)越條件

　　集團提升競爭能力很重要的一條就是，集團不但要熟悉經(jīng)營(yíng)管理的國內、國際市場(chǎng)環(huán)境，還要熟悉貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和債務(wù)市場(chǎng)。繼2007年成功發(fā)行15億元企業(yè)債券后，目前正積極開(kāi)展發(fā)行中期票據及二期企業(yè)債的前期準備工作。在此過(guò)程中，遇到了如何與評級公司、審計事務(wù)所、商業(yè)銀行、投資銀行協(xié)作的問(wèn)題。成立財務(wù)公司后，可以從維護集團利益的角度來(lái)自主選擇投資銀行，選擇評級公司和審計事務(wù)所，選擇募集資金的各種社會(huì )中介，增強集團對外的談判能力。

　�。ㄈ�）延伸集團投資融資業(yè)務(wù)的職能

　　財務(wù)公司的效益包括對集團的貢獻和效益以及財務(wù)公司直接的經(jīng)濟效益。集團公司近年來(lái)連續地發(fā)行企業(yè)債券和中期票據及大規模對外投資對此體會(huì )尤為深刻。財務(wù)公司通過(guò)拆借、擔保等作為主業(yè)的延伸和派生來(lái)提高資產(chǎn)回報率，改善集團現金流，提高服務(wù)效益。

　　二、如何規范財務(wù)公司內部運作

　　搞好一個(gè)企業(yè)，一靠人才，二靠制度。重視內部制度和人才隊伍建設，可為財務(wù)公司的健康發(fā)展打下堅實(shí)基礎。

　�。ㄒ唬┡嘤�高素質(zhì)人才隊伍

　　現有財務(wù)公司的前身大多是集團內部的結算中心，人員的總體素質(zhì)有待提高。很多先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗單純依靠財務(wù)公司的自身力量在短期內是難以創(chuàng )造的，所以必須考慮引進(jìn)合格的境外戰略投資者，引進(jìn)有金融工作經(jīng)歷，特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才來(lái)更好、更快地設計軟件，設計資金的管理模型，更好、更快地達到降低風(fēng)險，拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和管理國際化的預期目標。

　�。ǘ�）制定完備的內控制度

　　制度建設首先要保證公司治理結構的合理性。董事會(huì )要通過(guò)下屬的委員會(huì )或小組對財務(wù)公司進(jìn)行管理。通過(guò)分析、預測、規劃、控制等手段，實(shí)現充分利用本企業(yè)資源，達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。要有一個(gè)明確的長(cháng)遠奮斗目標和戰略規劃，通過(guò)嚴格的管理，建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、準確性。一是成立風(fēng)險管理委員會(huì )或小組，由董事會(huì )直接領(lǐng)導。二是成立審計委員會(huì )。財務(wù)公司都是關(guān)聯(lián)交易，其風(fēng)險要通過(guò)審計得到有效控制�；�核工作一定要與風(fēng)險管理配合，為控制好相關(guān)風(fēng)險發(fā)揮作用。只有把人才和制度結合起來(lái)，公司的嚴格管理和科學(xué)發(fā)展才有很好的基礎。

　�。ㄈ�）完善財務(wù)公司法人治理

　　公司法人治理一般分為兩個(gè)部分：一個(gè)是治理結構，另一個(gè)是治理機制。治理結構包括股權結構、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子設置等。治理機制包括用人機制、監督機制和激勵機制等。治理結構和治理機制是一個(gè)有機的整體。進(jìn)一步完善財務(wù)公司法人治理，促進(jìn)治理結構與治理機制的協(xié)調發(fā)展，促進(jìn)財務(wù)公司的健康持續發(fā)展以達到提高財務(wù)公司運作效率、降低財務(wù)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的目的。

　　應該全面考慮財務(wù)公司法人治理的三個(gè)價(jià)值目標，結合我國財務(wù)公司法人治理中存在的問(wèn)題及財務(wù)公司的法律定位，筆者就完善財務(wù)公司的法人治理提出以下幾點(diǎn)建議：

　　1。引入戰略合作者，適當實(shí)現財務(wù)公司股權多元化。

　　2。明確授權，嚴格問(wèn)責，夯實(shí)財務(wù)公司法人治理基礎。

　　3。強化信息披露和外部監事制度，切實(shí)發(fā)揮公司治理的監督制約作用。

　　4。完善制度指引，強化財務(wù)公司外部治理。

　　5。建立有效的用人制度和激勵制度，優(yōu)化財務(wù)公司治理機制。

　　三、處理好財務(wù)公司與企業(yè)集團的關(guān)系

　�。ㄒ唬┰O立財務(wù)公司是集團健康發(fā)展的需要

　　設立財務(wù)公司的根本目的是提高整個(gè)集團的資金利用水平與效率，進(jìn)而提高集團對整體資源的利用效率和配置效率，提高集團的管理水平和品牌效應，在財務(wù)公司出現支付困難的緊急情況時(shí)，集團按照解決支付困難的實(shí)際需要，增加相應資本金。這是由財務(wù)公司與集團的關(guān)聯(lián)性和對集團的重要性所決定的。財務(wù)公司對集團統收統支，必須按日結清，按月支付，否則，一旦問(wèn)題積累和拖延，則會(huì )引起多米諾骨牌效應，影響到集團的健康發(fā)展。

　�。ǘ�）財務(wù)公司目標和集團整體目標的區別

　　財務(wù)公司的目標和集團的整體目標既是完全一致的，又是獨立的，必須妥善處理好二者之間的關(guān)系。另一個(gè)重要的基點(diǎn)就是財務(wù)公司在風(fēng)險自我防范方面要與集團達成默契，當發(fā)現集團資金缺乏，經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)財務(wù)公司要保持自己的獨立性，要有獨立的風(fēng)險判斷，不能盲目服從集團的要求。

　�。ㄈ�）取得集團支持和監管的統一

　　集團應當對財務(wù)公司在集中集團內部的資源資金上給予適當的支持。財務(wù)公司為集團的成員單位服務(wù)，如果沒(méi)有集團的有力支持，就沒(méi)有法有效集中集團內部成員單位的資金。

　　集團要加強監管但要避免亂干預。財務(wù)公司與集團密切關(guān)聯(lián)，但財務(wù)公司是獨立法人的有限責任公司，必須有自己的經(jīng)營(yíng)目標和風(fēng)險管理理念，必須遵循市場(chǎng)規則以及金融行業(yè)的客觀(guān)規律。集團要依法通過(guò)董事會(huì )來(lái)管理財務(wù)公司，通過(guò)董事會(huì )的職能委員會(huì )實(shí)施有效的審慎的持續監管，但不能干預其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和風(fēng)險取向。

　�。ㄋ模�實(shí)現關(guān)聯(lián)主體的利益共盈

　　財務(wù)公司治理所要實(shí)現的終極目標是促進(jìn)利益各方協(xié)作，在股東利益、相關(guān)者利益及社會(huì )公共利益上尋找一個(gè)平衡點(diǎn)，以實(shí)現維護股東及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監事、員工、債權人）利益共盈，最終促進(jìn)社會(huì )公共利益發(fā)展。

　　四、協(xié)調財務(wù)公司與商業(yè)銀行的外部協(xié)作

　�。ㄒ唬┨幚砗门c銀行的合作

　　財務(wù)公司從籌建開(kāi)始就離不開(kāi)與銀行的合作，很多情況下，銀行與財務(wù)公司存在著(zhù)既合作又競爭的關(guān)系。財務(wù)公司不能提供全方位的金融服務(wù)，那就必須與商業(yè)銀行合作，但在合作過(guò)程中，財務(wù)公司要尋求最大程度的主動(dòng)權，避免銀行坐地起價(jià)，甚至在與財務(wù)公司的合作中搶走自己的客戶(hù)。

　　財務(wù)公司在與銀行的結算合作中，應堅持三條基本原則：一是多伙伴制，即結算網(wǎng)絡(luò )的建立以財務(wù)公司為中心，邀請多家銀行與之平臺連接，從而根據客戶(hù)的要求以及各銀行結算網(wǎng)絡(luò )的特點(diǎn)選擇結算銀行。任何一家銀行都不存在絕對的壟斷權，必須用心服務(wù)才能保持和提升業(yè)務(wù)占比。二是完善財務(wù)公司中介功能，使企業(yè)完全信賴(lài)財務(wù)公司，由財務(wù)公司代表企業(yè)與銀行合作，以避免客戶(hù)流失。三是雙贏(yíng)原則，銀行也是盈利驅動(dòng)機構，財務(wù)公司設計合作框架也必須考慮到對方的利益，否則就失去了合作的基礎，也不可能提供更多資源。

　�。ǘ�）協(xié)調好銀行利益

　　代理銀行模式高度集中了成員單位的資金存量和流量，對當地銀行的業(yè)務(wù)量及相關(guān)利益影響較大，降低了當地銀行為成員單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的積極性。這需要財務(wù)公司與主銀行明確溝通協(xié)調機制，以保證資金集中后文秘站－中國最強免費！對成員單位的服務(wù)質(zhì)量，并在出現問(wèn)題時(shí)及時(shí)解決。

　�。ㄈ�）合作中提高自身服務(wù)

　　與戰略的確立相比，戰略的施行才真正是一場(chǎng)難度更大且永遠沒(méi)有結束的戰斗。與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司沒(méi)有強大的專(zhuān)家隊伍、發(fā)達的結算網(wǎng)絡(luò )和先進(jìn)的產(chǎn)品。但商業(yè)銀行也有其弱點(diǎn)，就是它只能提供標準化服務(wù)，而財務(wù)公司由于客戶(hù)限定在集團內部，客戶(hù)數量非常有限。因此財務(wù)公司應該認真研究客戶(hù)需求，尤其是商業(yè)銀行一時(shí)難以滿(mǎn)足的個(gè)性化需求，并通過(guò)試圖滿(mǎn)足這種個(gè)性化需求來(lái)贏(yíng)得客戶(hù)的好感與信任。在監管政策范圍內，以自己最大的努力來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，這也可稱(chēng)之為以市場(chǎng)化方式實(shí)現資金集中管理的模式。由于沒(méi)有壟斷的地盤(pán)，財務(wù)公司要形成“客戶(hù)就是上帝”和“以創(chuàng )新引領(lǐng)發(fā)展”的共識。

　　財務(wù)公司要把整個(gè)集團對國內、國外的銀行服務(wù)統一管理起來(lái)。財務(wù)公司按照統一的需求進(jìn)行招標，銀行網(wǎng)絡(luò )、科技支持、服務(wù)態(tài)度和清算經(jīng)驗要作為重要的考慮因素。在與商業(yè)銀行的談判中要把握幾點(diǎn)：集中談判，統籌優(yōu)選，留有余地，當前服務(wù)滿(mǎn)足度優(yōu)先，兼顧明天需求滿(mǎn)足度。

　�。ㄋ模﹦�(chuàng )新服務(wù)是出路

　　以市場(chǎng)化方式實(shí)現資金集中管理與集團控股體制下通過(guò)行政命令實(shí)現資金集中管理，在資金集中的程度和速度方面顯然不能與后者相比。這也是財務(wù)公司在外資銀行不斷涌入、攻勢兇猛，中資銀行不斷提升服務(wù)品質(zhì)的形勢下，避免邊緣化的唯一途徑。同時(shí)開(kāi)發(fā)相對易操作的電子支付系統，推出具有財務(wù)公司特色的現金管理系統并不斷升級完善，使其具有實(shí)時(shí)收付、付款人信息提供、預約付款、遠程支付、財務(wù)數據自動(dòng)上傳、批量支付、票據管理、賬戶(hù)管理、資金輔助信息查詢(xún)等一系列財務(wù)公司特有功能，這些功能商業(yè)銀行還不能提供，但卻為客戶(hù)尤其是操作層面的財務(wù)人員所支持，容易贏(yíng)得財務(wù)人員的好感。

　　五、構建安全結算模式，增強集團發(fā)展動(dòng)力

　　企業(yè)集團是財務(wù)公司存在的前提，資金集中管理是財務(wù)公司存在的基礎。設立財務(wù)公司就是依靠市場(chǎng)與行政相結合的手段，管好自己的錢(qián)，用好自己的錢(qián)，達到提高整個(gè)集團資源使用效率的目的。曾經(jīng)有許多財務(wù)公司由于方向不明，定位不清，嚴重違反國際上建設良好財務(wù)公司的基本規律和理念，最后到了破產(chǎn)的邊緣。因此新設財務(wù)公司從一開(kāi)始就要有正確的方向和目的，有正確的選擇和決策。

　�。ㄒ唬� 積極探索與實(shí)踐財務(wù)公司資金集中管理新途徑

　　隨著(zhù)集團公司的快速發(fā)展，對資金集中管理、資金風(fēng)險控制、資金使用效益的要求進(jìn)一步提高，需要強化對資金存量、流量的控制和調節能力，實(shí)現對資金看得見(jiàn)、控得住、管得好的目標。要實(shí)現這個(gè)目標，就需要對資金集中管理的模式和手段有所突破和創(chuàng )新。在了解財務(wù)公司原有四種資金集中管理模式（傳統管理模式，高度集中模式，收支兩條線(xiàn)模式，一、二級賬戶(hù)聯(lián)動(dòng)模式）的基礎上，借鑒成功經(jīng)驗。筆者認為，以信息化為基礎的資金集中管理應該滿(mǎn)足以下四個(gè)原則：一是在不改變企業(yè)對資金的所有權、使用權、收益權的基礎上實(shí)現對系統內資金存量、流量的高度集中管理；二是增強財務(wù)公司的資金調控與駕馭能力，有利于財務(wù)公司的資金計劃和頭寸調度；三是能充分利用多家銀行的結算網(wǎng)絡(luò )為成員單位提供資金管理和結算服務(wù)；四是有效防范和控制資金集中結算后所產(chǎn)生的風(fēng)險。

　　財務(wù)公司資金集中管理模式的核心問(wèn)題在于財務(wù)公司結算職能的發(fā)揮，在于合理地劃分財務(wù)公司和銀行理資金結算服務(wù)時(shí)的處理“界面”。財務(wù)公司要實(shí)現高度的資金存量、流量的集中管理，就要更多地承擔銀行的資金管理和支付職能，并充分利用、挖掘銀行的資金結算網(wǎng)絡(luò )，為成員單位提供類(lèi)似銀行的資金管理和結算服務(wù)，可以以虛擬銀行的模式來(lái)實(shí)現。

　　虛擬銀行模式的核心思想就是財務(wù)公司擁有清算號、交換號，直接理結算業(yè)務(wù)并參與清算，現金業(yè)務(wù)仍由銀行理，財務(wù)公司直接參與清算與交換，減少了資金的流轉環(huán)節。這將大幅提高財務(wù)公司的結算效率，資金備付水平因此會(huì )進(jìn)一步降低，流動(dòng)性風(fēng)險也將得到有效控制。若央行能讓財務(wù)公司擁有清算號和交換號，這將是一種比較理想的資金管理模式。

　�。ǘ�）電子結算業(yè)務(wù)系統的安全架構

　　在系統規劃、設計、開(kāi)發(fā)、實(shí)施階段始終把“資金安全”放在第一位，對設備配置、信息傳輸、流程管理充分考慮，切實(shí)采取各種措施，確保電子結算業(yè)務(wù)系統的穩定、高效運行，保障各單位及財務(wù)公司的資金安全。

　　總之，財務(wù)公司作為內部金融機構，應“依托集團、服務(wù)集團”，采取有效措施，適當實(shí)現財務(wù)公司的股權多元化，強化外部治理，硬約束、強激勵，協(xié)調處理好企業(yè)集團內部的服務(wù)關(guān)系、與外部銀行的協(xié)作關(guān)系，輔之以開(kāi)發(fā)便捷、安全的結算系統，使財務(wù)公司健康快速發(fā)展，增強企業(yè)集團發(fā)展動(dòng)力。

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