論析企業(yè)薪酬制度與管理的全面創(chuàng )新
[論文關(guān)鍵詞]薪酬制度；薪酬管理；全面創(chuàng )新
[論文摘要]中國企業(yè)正經(jīng)受著(zhù)來(lái)自金融危機日益加深、國際競爭愈演愈烈的考驗，企業(yè)如何加強內在控制與管理，提升其核心競爭力，是擺在面前的重要課題。致力于薪酬管理與制度的創(chuàng )新，借鑒和吸取西方發(fā)達國家的經(jīng)驗和教訓，深化企業(yè)自身薪酬制度與管理的改革，將成為其中重要的一環(huán)。
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薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一在現代企業(yè)管理中.薪酬已不僅具有一些簡(jiǎn)單的和傳統的功能而是被賦予了許多全新的內涵薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開(kāi)發(fā)戰略緊密地聯(lián)系在一起。因此對企業(yè)人力資源管理中的薪資管理創(chuàng )新研究是一個(gè)很有意義的課題。
一、薪酬管理理念的創(chuàng )新
管理理念的創(chuàng )新是管理實(shí)踐創(chuàng )新的前提。自20世紀以來(lái)，企業(yè)在薪酬管理理念上的創(chuàng )新主要有如下表現:
1.對薪酬概念的新認識
傳統的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬.特別是貨幣工資感興趣因為按照古典經(jīng)濟學(xué)理論，薪酬是勞動(dòng)成本是一種生產(chǎn)費用是能夠為投資者帶來(lái)收入的一種資本形式同時(shí)薪酬作為勞動(dòng)者工作的報酬是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動(dòng)力源.薪酬管理質(zhì)量的高低決定著(zhù)員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟學(xué)理論相應傳統企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經(jīng)是一個(gè)有代表性的說(shuō)法。
隨著(zhù)企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革員工報酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)上的變化，間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來(lái)越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬也成為爭議的焦點(diǎn)。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認識薪酬具備了一些現代企業(yè)管理的內涵。員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入員工的報酬有某種利潤的性質(zhì)是一種投資回報。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價(jià)值和創(chuàng )造潛力的挖掘將員工的培訓和開(kāi)發(fā)投入與薪酬管理結合起來(lái)，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份使員工的工作更具挑戰性、趣味性、成就感和責任感為員工創(chuàng )造舒適的工作條件和靈活的工作時(shí)間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業(yè)競爭方式的改變一些占據經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢的企業(yè)，趨向于提供比同行業(yè)平均報酬水平高的工資，而對一些不具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)為了不輸在工資上.也可以通過(guò)對間接報酬和非經(jīng)濟報酬的有效管理彌補經(jīng)濟報酬的不足獲得市場(chǎng)競爭力。
2.對薪酬公平性的理解
公平付薪問(wèn)題歷來(lái)是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一因為合理而公平的勞動(dòng)報酬可以充分調動(dòng)大多數勞動(dòng)者的積極性減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對化并將其等同于平等，加劇了管理者的茫然.也容易導致勞資爭議。近年來(lái)一個(gè)與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比價(jià)值“的提出，發(fā)展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。這一概念最早是針對性別公平提出的，后來(lái)被運用到了民族‘種族等方面的公平上。用“可比價(jià)值’‘來(lái)解釋公平付薪理論是薪酬內涵深化的表現，其意宋在于將公平化建立在更為寬大的基礎上引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位而是對相似職位的工作評價(jià)上使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現實(shí)。
3.行為科學(xué)和心理學(xué)研究成果的新應用
常見(jiàn)的關(guān)于人的需要滿(mǎn)足與激勵之間的關(guān)系研究證明.在人的諸多需求中金錢(qián)只能滿(mǎn)足某些，而不是全部需求，成就、權利或者自我實(shí)現屬于員工的精神需求.它們對激勵人的行為有很重要的作用.但卻不能通過(guò)物質(zhì)刺激來(lái)得到滿(mǎn)足。對此現代薪酬管理中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要的手段之一，讓雇員感到自己是企業(yè)的擁有者從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業(yè)績(jì)貢獻以及讓員工參與工作評估和定價(jià)過(guò)程等，都是這種努力的結果。
二、薪酬戰略和管理政笨的創(chuàng )新
如果把企業(yè)戰略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線(xiàn)那么薪酬管理就是企業(yè)戰略中的一個(gè)鏈條。在以創(chuàng )新為特征的企業(yè)管理中.薪酬管理創(chuàng )新日益成為企業(yè)管理戰略和管理政策創(chuàng )新的一個(gè)有機組成部分。
1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現
具有人力資源開(kāi)發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達國家的企業(yè)中.傳統的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇雖的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標的管理方案所替代，這種方案被稱(chēng)為開(kāi)發(fā)型方案。開(kāi)發(fā)犁薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個(gè)原則的基礎之上薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jì)目的是通過(guò)加木工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。它與傳統管理機制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻，、強調勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績(jì)付酬機制:(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例.使之超出正常工資的數額;(4)使雇員的基礎薪酬部分處于變動(dòng)中穩定收入比重縮小，不穩定收入加大雇員工資的浮動(dòng)部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻而定(5)改變傳統的工作時(shí)間計量和管理方法.以雇員自報的工作時(shí)間和工作量為報酬測量的依據體現一種信任感。
2.薪酬調查和相關(guān)信息的獲得越來(lái)越受到重視
大型企業(yè)定期薪酬調查已經(jīng)相當普及成為企業(yè)制定發(fā)展戰略的基礎資料來(lái)源。美國內務(wù)部進(jìn)行的一項雇主調查顯示，93%的通過(guò)調查資料確定企業(yè)工資水平:55%的雇主認為進(jìn)行工資調查是非常重要的。一些咨詢(xún)機構開(kāi)始提供工資調查服務(wù)一些行業(yè)和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )、政府機關(guān)和研究性刊物也越來(lái)越多地披露相關(guān)的薪資信息。
3.長(cháng)期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注
長(cháng)期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導員工在一個(gè)比較長(cháng)的時(shí)期內自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在發(fā)達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價(jià)格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長(cháng)期計劃的實(shí)施對象主要有兩類(lèi):一是企業(yè)高層管理人員因為對經(jīng)營(yíng)者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。美國的一項調查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項調查顯示.70%的小企業(yè)也有類(lèi)似的計劃，其中50%的公司對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行贈股權二是一些高科技企業(yè)為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng )造之后，脫離原有的企業(yè)自立山頭對科技人員實(shí)施長(cháng)期激勵計劃其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權對新技術(shù)帶來(lái)的利益進(jìn)行永久性分成。
三、付薪體系和管理制度創(chuàng )新
近年來(lái).發(fā)達國家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化傳統的以崗位和職務(wù)為基礎的薪資體系逐步轉變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績(jì)和技能為基礎業(yè)績(jì)工資類(lèi)似于產(chǎn)出激勵工資或成就工資技能工資可稱(chēng)為投入激勵工資。業(yè)績(jì)和技能工資與傳統的計件工資和獎金等報酬形式有本質(zhì)的不同.它們都是為了適應當前企業(yè)外部環(huán)境和內部機制的變革，而進(jìn)行的薪資形式和管理體制的創(chuàng )新。
1.業(yè)績(jì)工資體系及其管理創(chuàng )新
據調查.美國有70%的大型企業(yè)采用業(yè)績(jì)工資方式，許多歐洲國家的企業(yè)也出現這種趨勢。90年代初期在英國進(jìn)行的1000家傘業(yè)的調查顯示不少企業(yè)改革傳統的工資體制一些大企業(yè)開(kāi)始實(shí)行第三版的業(yè)績(jì)掛鉤工資即在不斷調整和修改的基礎上為高級主管提供獎金和股票期權。日本這樣的長(cháng)期實(shí)行年功序列制工資的國家也開(kāi)始引進(jìn)業(yè)績(jì)工資系統。1991年，日本采用業(yè)績(jì)工資的企業(yè)為10%, 1992年上升為14%主要是企業(yè)管理者階層。
西方比較流行的業(yè)績(jì)工資計劃被稱(chēng)為PRP (performance- 1elated-pay)，即“根據業(yè)績(jì)支付的報酬”，PRP方案是企業(yè)激勵計劃的一個(gè)組成部分。其方案設計不僅是基于降低生產(chǎn)成本，而是從理念上視雇員為企業(yè)的合伙人依據他們對企業(yè)的貢獻和業(yè)績(jì)狀況支付報酬。
2.技能工資體系及其管理創(chuàng )新
技能工資體系及收益分享體系是近年來(lái)著(zhù)力開(kāi)發(fā)的新型工資體系，已經(jīng)取得了新的進(jìn)展并被認為是目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。據統計美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經(jīng)對部分員工實(shí)行了技能工資體系管理。隨著(zhù)企業(yè)對人力資源開(kāi)發(fā)的重視以及組織的扁平化中層管理工作縮減管理者的提升計劃減少等現象的出現，技能工資更成為新的員工激勵機制。因為，以往的付薪體系多是以職務(wù)或者工作的價(jià)值來(lái)確定報酬量工作的“產(chǎn)出‘’是其關(guān)注點(diǎn)而技能工資以‘投入“為關(guān)注點(diǎn)以員工為完成崗位工作所投入的知識技能和能力作為測量報酬的依據。
與業(yè)績(jì)相比，技能工資比較強調團隊作用.強調“人的開(kāi)發(fā)”。以往的人力資源管理從招聘到薪資管理從晉升到人員開(kāi)發(fā)都是以職位為基礎的發(fā)達國家林90年代以來(lái)就有理論認為人力資源管理的基礎已經(jīng)由以職位為基礎轉變成了以技熊為基礎(SKILL—BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應:以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識水平來(lái)報償他們的勞動(dòng)正式適應了知識經(jīng)濟的本質(zhì)與特征。技能工資體系對企業(yè)管理提出了許多新的要求例如關(guān)注企業(yè)真正所需要的技能、進(jìn)行嚴格的技能鑒定、設定合理的工資標準實(shí)施必要的管理程序等。
3薪酬等級的寬波段化
所謂“寬波段化“就是將工資等級線(xiàn)延長(cháng);將工資類(lèi)別減少.由原有的十幾個(gè)減少至三、五個(gè);在每種類(lèi)別上包含著(zhù)更多的工資等級和工資標準;各類(lèi)別之間工資標準交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業(yè)組織結構的扁平化趨勢一致。
這種創(chuàng )新的優(yōu)點(diǎn)在于(1)使企業(yè)在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設置以后使同一水平工資的人員類(lèi)別增加一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而具雇員薪酬浮動(dòng)幅度加大了對雇員的激勵作用加強在傳統的等級工資制度下不同類(lèi)別的人員永遠也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專(zhuān)業(yè)化的、無(wú)明顯專(zhuān)業(yè)區域的工作崗位和組織這些工作很難運用傳統的工作評價(jià)和勞動(dòng)測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業(yè)中受到青睞也與一些企業(yè)組織形式和工作方式的變化有關(guān)，一些工作已經(jīng)超出了傳續的工作場(chǎng)地和工作時(shí)間的概念，在家上班.采用彈性工作制，工資決定的中介因素、甚至中介機構增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強雇員的創(chuàng )造性和全面發(fā)展抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向給企業(yè)更太靈活性的同時(shí)也給雇員更大的發(fā)揮能力的空間。
四、小結
企業(yè)薪酬管理方面的變革是一項熏要的管理變革，通過(guò)全面創(chuàng )新達到了如下的目的:促使企業(yè)不斷地轉變發(fā)展戰略，改變管理模式加大雇員對企業(yè)的認同感.以及對自身的雍任感，增強團隊意識;加大雇員的自由度.盡可熊地調動(dòng)雇員的積極性和工作潛能;適應知識經(jīng)濟的需要，激勵雇員更加努力地學(xué)習新知識、新技能和新的工作技巧既適應了組織和員工多樣化的需求又為新的企業(yè)發(fā)展戰略和激勵機制的生成提供了可靠的保證。
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