簡(jiǎn)析高校人力資源管理的不足與對策
論文摘要：當前高校實(shí)行人力資源管理是普遍現象，但是許多人對人力資源管理并不了解，實(shí)行過(guò)程中存在著(zhù)一些誤區。筆者從規劃、薪酬和考評等方面，指出高校人力資源管理的一些不足，并提出一些建議，指明高校人力資源改革的方向和途徑，闡述現代人力資源管理才是高校管理教師、管理人的正確方法。
論文關(guān)鍵詞：高校；人力資源管理；薪酬；績(jì)效考評
當前大部分高校的管理模式已經(jīng)由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，這是高校改革中十分重要的一環(huán)。但是筆者通過(guò)近幾年的高校人力資源管理的工作實(shí)踐，認為當前高校在實(shí)行轉變的過(guò)程中存在以下不足。
一、對人力資源的認識
人力資源管理是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。主要職能是對組織作出人力需求計劃，根據需求招聘選擇合適人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jì)效支付報酬，通過(guò)有效激勵，結合各方面需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)，以便實(shí)現最優(yōu)效益的全過(guò)程。
有些管理者認為人力資源屬于經(jīng)濟學(xué)范疇，作用在于提高企業(yè)的最大效益，而高校不是盈利組織，因此人力資源與傳統的人事管理沒(méi)有什么區別。其實(shí)傳統的高校人事管理在觀(guān)念上把人力視為一種工具和成本，注重的是使用和控制，卻不能將人力看做一種資源和資本，從而進(jìn)行開(kāi)發(fā)和投資。事實(shí)上，高校雖然不追求經(jīng)濟效益的最大化，但是高校除了教書(shū)育人之外，還承擔著(zhù)科研以及服務(wù)社會(huì )的任務(wù)，只有高校的不斷進(jìn)步，才能促進(jìn)社會(huì )的長(cháng)足發(fā)展，而這一切，都離不開(kāi)高校的主體——教師。在傳統的人事管理模式下，教師的潛能很難得到最大限度的發(fā)掘，工作上也因為缺乏激勵而止步不前。在這種情況下，教師動(dòng)力不足，從而阻礙高校的進(jìn)一步發(fā)展。由此可以看出，正確認識人力資源在高校中的地位，是高校向更高階段發(fā)展的第一步。
二、人力資源規劃
1.對崗位規范和工作說(shuō)明書(shū)的錯誤認識
人力資源規劃的一個(gè)重要內容是崗位規范和工作說(shuō)明書(shū)，它們主要包括崗位名稱(chēng)、崗位說(shuō)明、工作標準、能力要求、資格要求等基本內容。國內許多高校已經(jīng)制定了崗位規范和工作說(shuō)明書(shū)，但是實(shí)際應用中仍存在很多不足之處，其根源就在于傳統人事管理模式仍有較大的影響。據筆者了解，某些高校的崗位規范就存在為某些職工量身訂做而刻意降低工作標準，甚至出現高級職稱(chēng)與中初級職稱(chēng)的工作標準相差無(wú)幾的情況，所帶來(lái)的后果就是當此人離崗后，就必須對崗位規范進(jìn)行進(jìn)一步的修訂，而崗位規范的頻繁修訂，對高校工作的開(kāi)展明顯是不利的。
2.缺乏中長(cháng)期戰略規劃
在人力資源的利用上，注重當前師資指標和短期師資需求，而缺乏人力資源的長(cháng)期規劃和培養目標，比如對未來(lái)學(xué)校發(fā)展方向估計不足、盲目招聘教師、人事政策朝令夕改、內部機構設置和人員配置變動(dòng)頻繁。筆者了解到，大部分高校在組織人事規劃、制度建設規劃、教職工開(kāi)發(fā)規劃方面都很少甚至沒(méi)有進(jìn)行，這樣很難保持高校建設的持續穩定性。
三、培訓與開(kāi)發(fā)
隨著(zhù)現代高校的不斷發(fā)展，員工的培訓與開(kāi)發(fā)，在現代人力資源管理理論中的地位也隨之越來(lái)越重要�？梢哉f(shuō)，教職員工的培訓與開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為高校人才培養中最重要的部分�，F代高校也越來(lái)越認識到繼續教育的重要性，但是在實(shí)施過(guò)程中，仍存在著(zhù)一些不足。
1.培訓內容方面
有些高校喜歡趕潮流，對培訓內容的選擇比較盲目，社會(huì )流行什么就培訓什么，沒(méi)有考慮到學(xué)校和教師的條件和需求，有些教師對培訓科目不感興趣，效果并不理想。有些高校培訓工作流于形式，表現在對培訓課題的確定不夠細致，針對性不強，沒(méi)有完整性和系統性。
2.培訓成本方面
不愿加大培訓投入，培訓成本能省則省。一些高校錯誤地認為培訓是一種成本，而不能看到培訓實(shí)際上是一種人力投資。作為成本，當然應該盡量降低，但投資則相反，因此許多高校培訓方面投入的資金甚少，從而無(wú)法引起教師的培訓熱情。
3.管理者對待培訓的態(tài)度問(wèn)題
主要問(wèn)題在于害怕教職工的流動(dòng)造成培訓投資流失。事實(shí)上的確存在某些教師在培訓結束后選擇離開(kāi)學(xué)校到另外更好的單位工作，但實(shí)際上教職工真正流失的原因并不是源于培訓。恰恰相反，如果高校十分重視培訓成果，能夠真誠地與教師交流，并使他們感受到被重視，他們就不會(huì )離開(kāi)。
四、薪酬
高校的薪酬一般是國家工資與校內績(jì)效相結合的形式，國家工資一般實(shí)行同級同酬，同級別教師之間相差不大，而能拉開(kāi)差距的主要是校內績(jì)效方面，而校內績(jì)效實(shí)行同工同酬，以工作量為標準，相對來(lái)說(shuō)比較公平，但筆者從事人事工作多年，也發(fā)現一些不太合理的問(wèn)題。
1.未能按照生產(chǎn)力要素貢獻參與社會(huì )分工
高校是高級、高素質(zhì)人才集中的領(lǐng)域，同時(shí)這些高素質(zhì)的取得過(guò)程有著(zhù)較大成本，教職工收入應該在社會(huì )中處于較高水平。按照期望理論，教職工比社會(huì )其他行業(yè)人員應該有更高的收入預期。而現實(shí)中有些高校教職工收入未能真正與其貢獻、成本相匹配。在這種前提下，高校教師兼職現象比較普遍，缺乏責任感和敬業(yè)感，致使教職工分散本職工作精力，高校人才培養缺乏凝聚力。教職工除了工作穩定，收入難以與企業(yè)競爭，高校高層次人才流失現象嚴重。
2.“身份”、“崗位”未能清晰劃分
以崗位為對象作為高校分配標準是一種科學(xué)管理方法，但是許多高校奉行“平均主義”，看似拉開(kāi)差距，但是不大，某些崗位相對比較繁重，工作量比較大，但是相比其他崗位的補貼只多出一兩百塊，而有些工資分配則直接與人或者身份掛鉤，而忽視崗位。有些高校決定津貼的是身份，形成同崗不同津貼的局面。結果是人們把精力放在更高的職務(wù)、職稱(chēng)的謀取上。在這些前提下，教職工積極性和進(jìn)取精神調動(dòng)困難，人力資源難以?xún)?yōu)化配置。
五、激勵機制與績(jì)效考評
績(jì)效考評無(wú)疑是人力資源中較難進(jìn)行的一個(gè)環(huán)節，而當前高校一般都有一系列考核措施，但是在實(shí)際操作中存在許多不合理的地方。
1.過(guò)分追求量化
高校崗位任職要求、考察涉及面、需求層次都比較復雜，使得考核指標難以科學(xué)定制。許多高校使用量化的標準，雖然表面上看是科學(xué)的，但如果對科研、論文、課時(shí)都做了量化且作為主要考核指標，那么量化考核只注重結果而不注重過(guò)程，對教職工個(gè)人的態(tài)度、歷史貢獻和將來(lái)的發(fā)展前景等因素考慮得少，使考核制度變得簡(jiǎn)單化、線(xiàn)性化，甚至導致教師行為的短期化。
2.走過(guò)場(chǎng)的現象比較普遍，缺乏懲罰機制
許多高校，包括教職工本身對考核結果十分重視，卻對考核過(guò)程并不重視，導致考核工作并不是按照正常程序進(jìn)行，考核時(shí)間過(guò)短，而優(yōu)秀指標的分配以“輪流坐莊”為主，且帶有照顧的性質(zhì)，“優(yōu)秀不優(yōu)秀”的情況比較普遍，有些學(xué)�？己藭r(shí)忽視分層次、分職務(wù)進(jìn)行考核，導致優(yōu)秀指標經(jīng)常被高職稱(chēng)高職務(wù)者獲得，這些情況致使優(yōu)秀的表彰意義大大下降，使考核不具備說(shuō)服力，教職工的積極性也受到影響。而同時(shí)，基本合格、不合格的現象也比較少，管理者存在不得罪人的思想，其實(shí)對高校的工作開(kāi)展是不利的，有些學(xué)校也有比較嚴厲的懲罰措施，但是很少得到執行。
3.重物質(zhì)獎勵，輕精神激勵
許多高校在福利方面做得比較好，可以說(shuō)涵蓋了工作和生活方面，福利對全體教職工來(lái)說(shuō)都是一樣的，但是教職工的需求卻是各有不同，管理者強調制度控制和物質(zhì)刺激，忽視教職工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的調動(dòng)，以及對個(gè)性發(fā)展和價(jià)值實(shí)現的追求，因此常常忽視與教職工的溝通，校領(lǐng)導與中層干部接觸比較頻繁，但是很少和基層教職工交流，一些教師座談會(huì )也流于形式，教師很少愿意在這樣的場(chǎng)合說(shuō)出自己的真心話(huà)，沒(méi)有溝通就無(wú)法了解教師的具體需求，比如有些教師工作多年，沒(méi)有獲得相應的職稱(chēng)或職務(wù)，或者不能在自己喜歡的崗位工作，都會(huì )導致工作熱情的下降，而這些是物質(zhì)獎勵無(wú)法取代的。
綜上所述，高校的人力資源管理還處于起步階段，管理過(guò)程中的不足很多。筆者根據幾年的高校人力資源管理經(jīng)驗，就此提出以下幾點(diǎn)看法。
�。�1）大力轉變思想觀(guān)念。傳統人事管理是建立在把人假設為“經(jīng)濟人”的基礎上，更多的是看到人的自然屬性，比如物質(zhì)需求。而“人”之所以為人，卻是因為人具有特殊的社會(huì )屬性，比如思想、溝通。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個(gè)片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。因此，只有實(shí)現觀(guān)念的轉變才能帶來(lái)管理方式的轉變，才能有管理目的和結果的轉變。
�。�2）真抓實(shí)干推行聘用制。按照“按需設崗、公開(kāi)招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘用、嚴格考核、合同管理”的原則，在高等學(xué)校工作人員中全面推行聘用（聘任）制度。學(xué)校根據學(xué)科建設和教學(xué)、科研任務(wù)的需要，科學(xué)合理地設置教學(xué)、科研、管理等各級各類(lèi)崗位，明確崗位職責、任職條件、權利義務(wù)和聘任期限，按照規定程序對各級各類(lèi)崗位實(shí)行公開(kāi)招聘，平等競爭，擇優(yōu)聘用。
�。�3）健全分配激勵機制。擴大學(xué)校分配自主權，建立重實(shí)績(jì)、重貢獻、向高層次人才和重點(diǎn)崗位傾斜的分配激勵機制。根據“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“生產(chǎn)要素參與分配”的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、以崗位工資為主要內容的校內分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績(jì)、實(shí)際貢獻以及成果轉化中產(chǎn)生的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益等直接掛鉤，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，提高學(xué)科帶頭人、骨干教師的待遇。
�。�4）開(kāi)展科學(xué)的績(jì)效評估�？己耸且粋�(gè)客觀(guān)的過(guò)程，是對每一位教職員工工作業(yè)績(jì)的完成數量與質(zhì)量進(jìn)行考核的過(guò)程，需要由具體的數值來(lái)說(shuō)話(huà)。而評估則是一個(gè)主觀(guān)與客觀(guān)統一的過(guò)程。對每一位教職員工來(lái)講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無(wú)法實(shí)現量化，還有像工作態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量等要素也很難量化得很準確，或者說(shuō)對其工作量化的管理成本會(huì )顯得高昂，因此，這就有必要讓其主管來(lái)評定。當然評定也需要用事實(shí)來(lái)說(shuō)話(huà)，有根據可依，減少帶有偏見(jiàn)的主觀(guān)評定。為了讓績(jì)效考評能夠做到客觀(guān)公正，應該根據科學(xué)的工作說(shuō)明書(shū)來(lái)確立每位教職員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標及考評辦法。
作為高校教師的一員，筆者希望我國高校能逐步建立科學(xué)健全的人力資源管理體系，充分發(fā)揮教師的教育主體作用，最大限度地開(kāi)發(fā)教師的能力和潛能，從而推動(dòng)高校建設的進(jìn)一步發(fā)展。
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