試論供應鏈的內在矛盾和解決的策略探討論文
20世紀80年代以來(lái)，科技進(jìn)步和經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，不僅使企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，而且使企業(yè)生存環(huán)境的不確定性因素日趨增加，傳統的生產(chǎn)與運作模式對市場(chǎng)的響應遲緩和被動(dòng)的弊端日漸暴露。人們愈發(fā)清醒地認識到，新的競爭形勢和市場(chǎng)環(huán)境迫切要求企業(yè)從關(guān)注生產(chǎn)能力轉向關(guān)注市場(chǎng)響應能力。必須突破傳統的生產(chǎn)與運作模式，通過(guò)新的生產(chǎn)和運作模式實(shí)現資源的優(yōu)化配置，并對企業(yè)內外部的組織方式進(jìn)行必要的變革�！肮⿷湣毕到y正是在這樣的背景下形成和發(fā)展起來(lái)的。
一、供應鏈的基本構成
國內不少研究者都將供應鏈思想的源頭歸于國際戰略競爭大師邁克爾·波特在1985年發(fā)表的《競爭優(yōu)勢》一書(shū)中所提出的價(jià)值鏈(Value Chain)理論。實(shí)際上，在波特提出“價(jià)值鏈”概念之前，Johnstone和Schaerr就在發(fā)表于A(yíng)BA Journal的“重組兼并指南”一文中提到與同一產(chǎn)品的制造商和分銷(xiāo)商相關(guān)的“供應鏈”概念。盡管如此，眾多研究者在剖析供應鏈的基本構成時(shí)普遍采用了波特的價(jià)值鏈分析法，卻是不容置疑的事實(shí)。
波特認為，企業(yè)通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值而獲得利潤，而為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值，則是一系列具有轉化功能的價(jià)值活動(dòng)通過(guò)輸入和輸出相互鏈接而成的活動(dòng)序列集合產(chǎn)出的最終結果。他將企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)區分為創(chuàng )造價(jià)值的基本活動(dòng)和支撐價(jià)值創(chuàng )造的輔助活動(dòng)，其中創(chuàng )造價(jià)值的基本活動(dòng)包括內向物流、生產(chǎn)作業(yè)、外向物流、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)；輔助價(jià)值創(chuàng )造的支撐活動(dòng)包括采購、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理與基礎設施(見(jiàn)圖1)。還指出，不同的企業(yè)通過(guò)增強不同的價(jià)值活動(dòng)，或通過(guò)對這些價(jià)值活動(dòng)形成不同的安排，可以產(chǎn)生不同的價(jià)值輸出。也就是說(shuō)，企業(yè)形成核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于把握價(jià)值鏈中的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)或對這些價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行特殊的安排。
圖1 波特的價(jià)值鏈分析模型示意
將波特這一價(jià)值鏈分析框架推廣到進(jìn)行供應鏈構成要素分析可知，與單個(gè)企業(yè)“大而全”或“小而全”地包攬價(jià)值鏈中所有活動(dòng)不同，在供應鏈模式下，價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)由不同的企業(yè)分工協(xié)作完成。無(wú)論是面向實(shí)物產(chǎn)品的供應鏈還是面向服務(wù)的供應鏈，無(wú)例外均可從以下角度予以認識、理解與把握：一是為滿(mǎn)足終端客戶(hù)需求而必須的價(jià)值活動(dòng)集合；二是貫穿供應鏈上不同企業(yè)的不同價(jià)值活動(dòng)的信息流、資金流和物流等基本關(guān)聯(lián)要素；三是以不同企業(yè)或終端客戶(hù)身份存在于供應鏈中的所有相關(guān)利益者；四是因價(jià)值活動(dòng)安排不同，關(guān)聯(lián)要素、關(guān)聯(lián)方式不同，以及鏈中各個(gè)相關(guān)利益者職能分工、能力和地位的不同而形成的不同的組織結構。
二、供應鏈內在的矛盾與摩擦
現實(shí)中的供應鏈，作為由多個(gè)企業(yè)或企業(yè)群鏈接而成的為相同的終端客戶(hù)創(chuàng )造、傳遞產(chǎn)品與價(jià)值的活動(dòng)的集合，普遍內含著(zhù)一系列矛盾與摩擦。這些矛盾與摩擦主要表現在5個(gè)方面。
(一)不同相關(guān)利益者的利益矛盾與摩擦
由不同企業(yè)所組成的供應鏈，其內在的矛盾與摩擦首先表現為相關(guān)利益者之間的利益矛盾與摩擦。既然各個(gè)企業(yè)追求的是自身利益最大化而不是供應鏈總體利益最大化，相關(guān)利益者之間的利益矛盾與摩擦便不可避免。比如，生產(chǎn)商為了追求自身利潤最大化盡可能壓低原材料價(jià)格，供應商為了追求自身利潤最大化則千方百計地提高原材料價(jià)格；生產(chǎn)商為了追求自身利潤最大化盡可能抬高自身產(chǎn)品的售價(jià)，銷(xiāo)售商為了追求自身利潤最大化則千方百計地壓低產(chǎn)品的進(jìn)價(jià)。利益的矛盾與摩擦還常常表現為強勢企業(yè)對弱勢企業(yè)提出的各種苛刻的限制條件或不公正的要求。比如，某些強勢的零售商對其上游的生產(chǎn)商提出苛刻的配送條件或收取高額的“入場(chǎng)費”，某些強勢的生產(chǎn)商對其下游的零售商則提出種種嚴格的限售條件或附加條款，等等。
(二)各成員企業(yè)不同運作目標的矛盾與摩擦
構成供應鏈的各個(gè)企業(yè)有著(zhù)共同的目標市場(chǎng)，并不等于有著(zhù)共同的運作目標。企業(yè)間運作目標的差異，必然會(huì )引發(fā)一系列矛盾與摩擦。比如，原材料供應商一般希望生產(chǎn)商進(jìn)行長(cháng)期的大量的采購，生產(chǎn)商為應對市場(chǎng)供求狀況的頻繁變動(dòng)卻往往做出小批量多批次的采購安排；生產(chǎn)商出于規模效益的考慮，傾向進(jìn)行大批量生產(chǎn)；銷(xiāo)售商出于快速響應市場(chǎng)、滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求等因素的考慮，則傾向小批量進(jìn)貨。供應鏈上的不同成員企業(yè)還可能存在庫存數量目標和交貨期目標等方面的矛盾與摩擦，一方面為降低庫存成本都期望將自身的庫存維持在較低水平，另一方面為規避缺貨風(fēng)險又都希望將供應商的庫存維持在較高水平；一方面都希望下游銷(xiāo)售商給予自身交貨期的寬限優(yōu)惠，另一方面又都希望上游的供貨商能夠嚴格執行有關(guān)交貨期的約定。
(三)系統運作目標與運作組織結構的矛盾與摩擦
供應鏈系統運作目標與運作組織結構之間的矛盾與摩擦主要體現在兩個(gè)方面。一是供應鏈系統優(yōu)化目標與瓶頸環(huán)節之間的矛盾與摩擦。Goldratt和Cox于1984年就指出：任何系統都可以看作是由一系列相扣的環(huán)節構成，其強度取決于最弱的一環(huán)，而不是最強的一環(huán)。這也就是人們通常所說(shuō)的“瓶頸約束”或“木桶效應”。供應鏈作為一個(gè)系統，并無(wú)例外。由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料供應、生產(chǎn)制造、成品儲運、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等具有內在聯(lián)系的一系列環(huán)節組成的供應鏈系統，其總產(chǎn)出價(jià)值和整體績(jì)效不是由供應鏈中的最優(yōu)環(huán)節所決定的，而是由供應鏈中最薄弱環(huán)節或瓶頸環(huán)節所決定的。換言之，供應鏈各環(huán)節的非均衡組合所引發(fā)的矛盾與摩擦，必然導致供應鏈效率與效益的損失。二是供應鏈系統運作目標與松散型組織結構之間的矛盾與摩擦。供應鏈系統通常是以核心企業(yè)為龍頭所組成的企業(yè)聯(lián)盟。該類(lèi)聯(lián)盟的目標，是在核心企業(yè)的主導下通過(guò)各成員企業(yè)的協(xié)同運作，實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的最大化與自身利潤的最大化。然而，處于現實(shí)供應鏈各環(huán)節的企業(yè)卻均具有獨立的法人地位，其行為具有很強的自主性，也就是說(shuō)，供應鏈聯(lián)盟是松散型的，而不是緊密型的。供應鏈松散型的組織結構與系統運作目標難免發(fā)生矛盾與摩擦，進(jìn)而給后者的實(shí)現造成不同程度的阻礙。
(四)系統協(xié)調運作的要求與信息溝通障礙之間的矛盾與摩擦
為了實(shí)現供應鏈不同成員企業(yè)之間的協(xié)同運作，信息溝通的順暢是首要條件。伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，全球采購、全球制造、全球銷(xiāo)售變得日益普遍與頻繁。組成復雜龐大 的供應鏈系統的來(lái)自不同國別和地區的企業(yè)，在價(jià)值觀(guān)、文化背景、法規制度和溝通平臺等方面往往千差萬(wàn)別，比如，有的企業(yè)敢于創(chuàng )新、敢擔風(fēng)險，有的企業(yè)則安于現狀、不思進(jìn)��；有的企業(yè)仍采用傳統的手段進(jìn)行溝通，有的公司則采用諸如EDI、RFID、GPS、條形碼、掃描設備、先進(jìn)的物流軟件等現代網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)手段進(jìn)行溝通，等等。上述種種差異均可能給各成員企業(yè)間的溝通設置障礙，導致供應鏈內部存在一個(gè)個(gè)信息“孤島”，進(jìn)而造成供應鏈運作的失衡、低效。
(五)系統穩定運行的要求與各成員企業(yè)波動(dòng)運作之間的矛盾與摩擦
穩定性是系統協(xié)調性的重要表征，也是系統生存與發(fā)展的重要前提。其他系統是如此，供應鏈系統也是如此。然而，供應鏈系統的穩定運行的要求卻可能因其成員企業(yè)受到的種種不確定性因素的干擾而無(wú)法得到滿(mǎn)足，比如，供應商貨源不足、運輸途中的延誤，都可能導致生產(chǎn)商生產(chǎn)的中斷，生產(chǎn)商產(chǎn)出的波動(dòng)又會(huì )引發(fā)產(chǎn)品銷(xiāo)售的波動(dòng)，進(jìn)而使整條供應鏈的運作處于非穩定狀態(tài)。
三、供應鏈模式創(chuàng )新的策略
通過(guò)對現實(shí)中的供應鏈所存在的種種矛盾與摩擦的梳理，不難發(fā)現，這諸多的矛盾與摩擦，一類(lèi)是相關(guān)利益者的利益關(guān)系失衡所引發(fā)的矛盾與摩擦；另一類(lèi)是對各成員企業(yè)、各構成環(huán)節缺乏必要的統籌與協(xié)調所引發(fā)的矛盾與摩擦。故此，進(jìn)行供應鏈模式創(chuàng )新，應遵循雙重原則與實(shí)現雙重目標：一是遵循“利益共享，風(fēng)險共擔”的原則，以實(shí)現“供應鏈整體利益最大化”的目標；二是遵循“統籌規劃，協(xié)同運作”的原則，以實(shí)現“供應鏈整體運作績(jì)效最大化”的目標。依據上述原則與目標，筆者認為，進(jìn)行供應鏈模式創(chuàng )新主要應作5項策略安排。
(一)針對各相關(guān)利益者利益關(guān)系的失衡實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新
供應鏈中各成員企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟個(gè)體，必然會(huì )追求自身利益最大化。整合與協(xié)調各相關(guān)利益者的利益關(guān)系，不在于改變各成員企業(yè)自身利益最大化的目標，而在于通過(guò)健全“利益共享，風(fēng)險共擔”的利益分配機制，將各相關(guān)利益者追求自身利益最大化目標與追求供應鏈整體利益最大化目標一致起來(lái)。以中國華為公司為例，該公司主張顧客、員工與合作者結成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內部動(dòng)力機制。1997年，出于開(kāi)拓市場(chǎng)的需要，華為與全國各地的郵電部門(mén)密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統的職工入股。這些合資公司的主要任務(wù)是為華為公司銷(xiāo)售產(chǎn)品。華為公司正是通過(guò)客戶(hù)、企業(yè)、供應商利益共同體的形式實(shí)現了事業(yè)的可持續、跨越式增長(cháng)。該公司的創(chuàng )始人任正非曾深有感觸地說(shuō)：“回顧這些年來(lái)走過(guò)的道路，我認為我們就是本著(zhù)一種真誠、互利的合作態(tài)度，所以我們的合作伙伴越來(lái)越多，我們的銷(xiāo)售額也越來(lái)越大�！�
(二)針對供應鏈的戰略環(huán)節實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新
如前所述，波特將企業(yè)價(jià)值增值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類(lèi)。波特認為并不是每個(gè)環(huán)節都創(chuàng )造同等的價(jià)值，在價(jià)值鏈上創(chuàng )造較大價(jià)值、起關(guān)鍵作用的環(huán)節為“戰略環(huán)節”。依據波特的觀(guān)點(diǎn)，無(wú)疑可作以下推論：供應鏈模式的創(chuàng )新，關(guān)鍵是對供應鏈戰略環(huán)節的創(chuàng )新。抓住供應鏈戰略環(huán)節的創(chuàng )新，就抓住了供應鏈模式創(chuàng )新的牛鼻子，無(wú)疑可收到事半功倍的效果。
(三)針對供應鏈的薄弱環(huán)節實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新
抓住供應鏈的戰略環(huán)節實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新，可以收到事半功倍的效果；抓住供應鏈的薄弱環(huán)節實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新，則可以提升供應鏈整體效益水平。針對供應鏈薄弱環(huán)節實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新，實(shí)際上就是突破薄弱環(huán)節對供應鏈整體功能提升的限制。消除薄弱環(huán)節，或者意味著(zhù)處于薄弱環(huán)節的合作者通過(guò)創(chuàng )新使自身變得強大，或者意味著(zhù)尋找更強有力的合作伙伴替代原合作伙伴。相比前者，后者無(wú)疑更快捷、更有效。由Harrison所提出的“戰略缺口”概念有利于對上述觀(guān)點(diǎn)的理解。若某供應鏈所要達到的戰略績(jì)效目標與某一或某些合作者依靠其資源和能力所能達到的目標之間存在“缺口”，那么，便有必要尋找與目標實(shí)現要求更為匹配的合作者，以消除供應鏈的薄弱環(huán)節，填補其發(fā)展戰略的“缺口”。
(四)針對合作協(xié)調機制的完善實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新
供應鏈作為一種企業(yè)內外部資源整合的組織模式，成員企業(yè)間的相互配合與關(guān)系協(xié)調是提高其效益水平的基本前提。與國際知名的供應鏈系統相比，我國的絕大多數供應鏈系統尚處于合作協(xié)調機制的探索與完善階段。在這一階段，供應鏈系統還存在成員企業(yè)合作意識薄弱、合作協(xié)調機制不健全、步調難一致等一系列問(wèn)題。如何通過(guò)合作模式的優(yōu)化與協(xié)調機制的完善，使供應鏈各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為得到有效的協(xié)調，無(wú)疑是實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新的十分重要的內容。
(五)針對管理信息系統的完善實(shí)施供應鏈模式創(chuàng )新
1993年，美國麻省理工學(xué)院教授Hammer和CSC顧問(wèn)公司的Champy聯(lián)名出版了《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》。該書(shū)一針見(jiàn)血地指出組織管理制度的弊端——部門(mén)條塊分割和森嚴的等級制度，并給出“企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)”概念，期望打破部門(mén)界限，重塑企業(yè)流程。企業(yè)資源規劃(Enterprise Resource Planning，ERP)系統的建構，就是對其的回應。然而ERP管理信息系統，只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節，卻并未構建起供應鏈管理信息系統。面對全球經(jīng)濟一體化浪潮和供應鏈模式的發(fā)展，處于供應鏈各環(huán)節的企業(yè)開(kāi)始清醒地意識到，管理信息系統的建設與完善，僅僅局限在企業(yè)內部是遠遠不夠的，還必須將其擴展至整條供應鏈。也就是說(shuō)，必須建立健全供應鏈管理信息系統，充分發(fā)揮現代網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)對供應鏈各個(gè)環(huán)節與各個(gè)組成部分的溝通、貫通、整合、融合的作用。筆者認為，建構與完善供應鏈管理信息系統，有兩點(diǎn)必須予以高度重視：
一是要高度重視供應鏈各成員企業(yè)內部管理信息系統的建設，這是構建供應鏈管理信息系統的前提與基礎；
二是要高度重視供應鏈信息化標準與信息共享建設，以消除供應鏈內部的信息孤島，這是構建供應鏈管理信息系統的關(guān)鍵。海爾集團可謂是進(jìn)行供應鏈管理信息系統建設的典范。該集團以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流運行，進(jìn)行服務(wù)零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷等“三個(gè)零”的供應鏈管理流程再造，實(shí)現了零庫存目標，大大提升了自身的經(jīng)濟與管理效益。
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