論建筑工程項目管理體系的建立及實(shí)施策略
1、引言
工程項目管理的主要內容是“三控制、二管理、一協(xié)調”，即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調。其中，“三控制”是工程項目管理的核心內容。因此，管理工作的重心應轉移到工程項目管理上，堅持以安全質(zhì)量為重點(diǎn)，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經(jīng)濟和社會(huì )效益為最終目的，實(shí)現工程項目管理的科學(xué)化、規范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。
2、目前工程項目管理的重要性分析
目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理、經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專(zhuān)業(yè)機構的能力無(wú)法相比的，對投資方而言，要配建各專(zhuān)業(yè)齊全的基建管理班子，是很不經(jīng)濟的舉措。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑，這也是工程項目得以發(fā)展的基礎，項目管理的重要性表現如下：
(1)對工程進(jìn)行全過(guò)程管理，強化了管理職能。工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規定對整個(gè)工程項目組織實(shí)施管理或服務(wù);而我國很長(cháng)時(shí)間施行的工程監理企業(yè)或公司則是一種有償的技術(shù)、技能服務(wù)，不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責，而且監理制度推行的本意是隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設管理模式。
(2)可以培養高素質(zhì)的人才隊伍。項目管理從項目建議書(shū)階段就開(kāi)始了，歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實(shí)施、竣工驗收、試運行和項目評估等一系列過(guò)程，因此有高智能、高素質(zhì)人才的需求，并能提供這些人才得以鍛煉的平臺。建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進(jìn)急需的人才去實(shí)現專(zhuān)業(yè)功能配套，功能補全。
(3)建立管理標準，規范管理措施。各個(gè)企業(yè)都有自己的項目管理唯一標準和工作規范，項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業(yè)務(wù)標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業(yè)自身的內部基本管理制度結合起來(lái)，體現自己企業(yè)的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務(wù)手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。
(4)注重市場(chǎng)開(kāi)拓，適應發(fā)展需要。目前在我國的建筑市場(chǎng)上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監理公司來(lái)完成，即使已經(jīng)轉型過(guò)來(lái)的項目管理公司也不可能接手工程項目的全部管理，但是作為有實(shí)力的建設監理公司承擔這些工作則是今后的發(fā)展方向。
3、工程項目管理體系的建立與實(shí)施內容
(1)建立項目管理組織。建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織一項目部。針對工程項目的不同規模和技術(shù)復雜程度，確定管理層次和跨度，既要保證能達到管理的目的，又能節約管理成本。根據項目組織原則和工作內容，確定稱(chēng)職的項目負責人，組建項目管理機構(項目部)，根據工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責任，確定各個(gè)工程階段的項目管理內容，制定項目管理制度和管理辦法。
(2)進(jìn)行項目管理前期規劃。項目管理策劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。根據項目的內容及投資計劃，確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，列出項目管理工作清單，并根據工程建設不同階段的要求，選擇適當的管理手段和方法，制定項目推進(jìn)計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時(shí)間和質(zhì)量都要有明確規定。
(3)確定項目管理的具體實(shí)施內容。
�、夙椖拷ㄗh書(shū)階段。項目建議書(shū)是為項目的立項服務(wù)，由項目發(fā)起單位提出并撰寫(xiě)，項目立項通常是由決策層決定，項目部一般不參與。
�、诳尚行匝芯侩A段。成立項目部，明確可研階段的工作要求，進(jìn)行現場(chǎng)調研，考察項目建設的必要性問(wèn)題。為保證可行性研究的質(zhì)量，項目部要做好準備工作，占有充分信息資料，進(jìn)行科學(xué)分析比選論證，提出項目可能存在的問(wèn)題，提出有效的項目方案。項目部組織撰寫(xiě)項目可研報告，經(jīng)過(guò)評審，同意項目的實(shí)施后，進(jìn)入編制設計圖階段。
�、墼O計階段。a.編制擬定詳細設計要點(diǎn)，擇優(yōu)選擇勘查、設計單位。b.組織勘察工作，審查勘查單位提供的勘察大綱和勘察成果。c.向設計單位提供完整、可靠的設計基礎資料。d.需要進(jìn)行專(zhuān)項報建的項目，委派專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行報建工作，并要求設計單位根據批復意見(jiàn)完善設計。e.檢查設計進(jìn)度，對設計確定的項目的使用功能、對生產(chǎn)工作的滿(mǎn)足程度進(jìn)行評價(jià)。
審查設計文件，重點(diǎn)審查設計文件的深度是否滿(mǎn)足實(shí)際施工工作開(kāi)展的要求，各專(zhuān)業(yè)的設計圖紙是否滿(mǎn)足設計要求�！陮彶樵O計單位編制的投資概算和施工圖預算，確保預算不超過(guò)概算。
�、芙ㄔO準備階段。a.開(kāi)展項目單體的報建工作。b.項目部配合組織或者委托有相應資質(zhì)的招標代理機構，依法進(jìn)行施工單位和監理單位的招投標工作。c.參與合同條款的協(xié)商談判，配合施工和監理合同的簽訂。d.參與由專(zhuān)項部門(mén)負責的物資采購和設備招標。
�、萁ㄔO實(shí)施階段。a.提供“三通一平”的施工條件，審批開(kāi)工手續;審查監理單位提交的監理規劃和實(shí)施細則;審批預算，確定工程預算價(jià)。b.組織設計單位、監理單位與施工單位進(jìn)行技術(shù)交底、圖紙會(huì )審和管線(xiàn)調查。c.監督檢查監理單位對工程質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全方面的工作，及時(shí)解決施工中出現的問(wèn)題，檢查監理單位和施工單位對施工文件資料的收集整理工作，并針對監理工作制定考核辦法和要求。d.督促監理單位和施工單位對施工中可能出現的危及安全生產(chǎn)的事件做好應急預案;對施工現場(chǎng)進(jìn)行安全檢查，制止違規現象，并要求監理負責檢查整改工作。e.督促監理和施工單位及時(shí)做好施工進(jìn)度的上報工作，按照合同約定審批工程驗工。嚴格控制工程變更，避免由于工程管理工作不到位而造成的變更，以避免出現結算超預算的現象。
�、� 竣工驗收階段。該階段主要任務(wù)是組織施工、設計、監理、使用單位、接收單位對工程進(jìn)行正式驗收。監督施工單位在規定期限內向業(yè)主辦理工程移交手續;督促檢查監理、施工單位竣工資料的整理歸檔和移交：審查竣工結算，辦理工程決算;監督監理單位及施工單位在工程保修期內履行應盡的義務(wù)。
4、工程項目管理實(shí)施過(guò)程中的強化措施
(1)健全組織機構、明確管理職責是規范工程項目管理的前提工程項目實(shí)施階段，每一個(gè)項目應根據工程規模大小和類(lèi)別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。
加強對項目管理班子的監管，項目管理班子成員必須經(jīng)過(guò)企業(yè)有關(guān)部門(mén)考察，按規定程序發(fā)文聘任。選配項目管理班子時(shí)，應注意知識結構、專(zhuān)業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。
保持項目管理班子的穩定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動(dòng)，項目經(jīng)理更不得隨意撤換;若遇特殊情況確需調整項目經(jīng)理時(shí)，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟責任，建立責任追究制。
(2)健全完善制度是規范工程項目管理的關(guān)鍵。
�、偻晟瓢踩|(zhì)量保障機制。嚴格執行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設計、專(zhuān)項施工方案、安全質(zhì)量計劃目標，實(shí)行安全質(zhì)量技術(shù)交底制。 嚴格項目質(zhì)量控制，制定施工準備、施工過(guò)程、竣工驗收等各階段的質(zhì)量控制辦法。
�、邔�(shí)行資金集控管理。項目?jì)炔砍闪①Y金結算中心，對項目資金進(jìn)行集中管理、統一調配、監督控制，提高資金使用效率。內部應為每一個(gè)項目設立專(zhuān)戶(hù)進(jìn)行資金結算，項目部所有資金往來(lái)均通過(guò)資金結算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進(jìn)入后，企業(yè)內部銀行按項目目標責任書(shū)規定，扣除一定比例的上交額后，再轉入該項目賬戶(hù)。
�、垡幏俄椖亢贤芾�。項目管理是以實(shí)現合同目標和獲取最大經(jīng)濟效益為根本目標的管理活動(dòng)。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入工程項目施工全過(guò)程。規范各類(lèi)合同文本，建立合同簽訂前的審核會(huì )簽、登記備案和合同執行過(guò)程中的信息反饋、檢查監督制度，并對合同的簽約、履約實(shí)行過(guò)程監控。在合同簽約前，組織有關(guān)人員研究合同條款，認真分析，權衡利弊，盡量規避(上轉346頁(yè))(下接362頁(yè))風(fēng)險;在施工各階段，對各作業(yè)層次的合同執行情況進(jìn)行統一協(xié)調，監督指導;系統地積累合同執行過(guò)程的各種信息資料，建立詳細臺賬，如工程項目施工過(guò)程中，一旦工程有變更，應及時(shí)辦理施工簽證和聯(lián)系單，收集所有與合同有關(guān)的資料，確保項目的合法收益。加強合同的索賠管理，注意索賠時(shí)效性，落實(shí)責任人員組織索賠，避免項目經(jīng)濟利益受損失。
�、芗訌婍椖砍杀究刂�。建立項目成本造價(jià)控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經(jīng)理為中心的完整的項目造價(jià)控制系統。項目部根據工程項目的造價(jià)總體控制目標，結合施工實(shí)際情況，合理確定項目目標成本;明確成本管理職責，簽訂項目成本控制責任書(shū)，落實(shí)項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。
優(yōu)化資源配置，材料、設備采購和施工單位實(shí)行公開(kāi)市場(chǎng)競標，擇優(yōu)選用。管理費用采取定額包干使用，降低非生產(chǎn)性支出。加強經(jīng)濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法。建立工程項目核算賬表，對工程項目實(shí)行分段分項核算。定期開(kāi)展項目成本分析，對比實(shí)際成本與目標成本存在的差異，尋找差異產(chǎn)生的原因，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并糾正偏差，控制和降低各項費用開(kāi)支。工程項目竣工驗收后，加強結算審核與管理，促進(jìn)造價(jià)目標的實(shí)現。 .⑤加快項目技術(shù)創(chuàng )新。建立技術(shù)進(jìn)步責任體系，加大技術(shù)創(chuàng )新投入，推廣應用新工藝、新設備、新材料、新技術(shù);組織開(kāi)展技術(shù)攻關(guān).對施工中的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展科技攻關(guān)：總結推廣技術(shù)創(chuàng )新成果，形成項目技術(shù)不斷完善積累的機制。重獎技術(shù)創(chuàng )新有功人員.采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進(jìn)、留得住。
(3)加大監控力度、嚴格考核兌現是規范工程項目管理的保證。
�、俾鋵�(shí)項目審計制度。對項目進(jìn)行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過(guò)程，形成有效的監督約束機制。突出過(guò)程審計，在工程施工過(guò)程中，每月每季都對項目部經(jīng)濟運行情況進(jìn)行監控，內容包括工期、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過(guò)審查項目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運行，核定項目部完成的各項經(jīng)濟指標，及時(shí)發(fā)現項目管理中存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節，提出整改意見(jiàn)，并對項目經(jīng)濟效益進(jìn)行預測。
�、诮栏裼行虻目己梭w系。工程項目竣工后，及時(shí)全面審定項目部各項經(jīng)濟指標完成狀況�？偨�(jīng)濟師會(huì )同工程管理、預結算、財務(wù)、審計等部門(mén)組成經(jīng)濟考核小組，對照項目管理目標責任書(shū)進(jìn)行全面細致的考核，實(shí)施主指標和輔助指標考核，主指標即根據項目規模確定的控制指標基數。輔助指標為項目安全、質(zhì)量、工期控制等。
5、結束語(yǔ)
綜上所述，工程項目管理要收到預期效果，離不開(kāi)人的要素。要不斷通過(guò)各種管理手段創(chuàng )建有團隊精神、有戰斗力的項目管理隊伍，采用各種激勵措施和培訓手段，不斷提高項目管理人員的業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)，增強項目管理能力，提高項目管理的水平，實(shí)現項目管理的預期目標。
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