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創(chuàng )業(yè)失敗案例－－我是這樣失敗的
企業(yè)在創(chuàng )建以后，成長(cháng)是一個(gè)必經(jīng)的過(guò)程，然而過(guò)份追求成長(cháng)的速度卻無(wú)異于拔苗助長(cháng)
從來(lái)都沒(méi)有想到過(guò)，成長(cháng)過(guò)快會(huì )是導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的根源。而當自己因此遭遇失敗之后，才真正體會(huì )到企業(yè)均衡發(fā)展的重要性。管理行為因其具有藝術(shù)性，因此追求動(dòng)態(tài)的平衡便成為經(jīng)營(yíng)成長(cháng)的動(dòng)力。
初弄商潮
我之前在一家大型外企上班，因為已經(jīng)做到了中層管理的位置，所以有很多管理的體會(huì )，加上公司大量的專(zhuān)業(yè)培訓，自認為已經(jīng)找到了管理的真諦。只是由于環(huán)境的束縛，使得我沒(méi)有太多的施展空間。
1999年的春天，我接手了一個(gè)公司——中人力合公司。公司規模不大，經(jīng)營(yíng)電腦配件，是一個(gè)典型的中關(guān)村模式。兄弟幾個(gè)從柜臺開(kāi)始，抓到什么就賣(mài)什么。一段時(shí)間下來(lái)，雖積累了一筆資金，但同時(shí)也喪失了很多做大的機會(huì )。
有了一定的積累，野心也跟著(zhù)來(lái)了，使得他們不再甘于滿(mǎn)足現狀，他們需要更大份額的蛋糕。為實(shí)現目標，他們需要一個(gè)更加專(zhuān)業(yè)的人來(lái)幫助他們，我就在這時(shí)候加盟了進(jìn)來(lái)。
通過(guò)對以往市場(chǎng)的分析，我們認為，以前喪失的最大機會(huì )是沒(méi)有成為一個(gè)大品牌機的代理商；同時(shí)也認為，計算機以后的應用趨勢將是網(wǎng)絡(luò )化，因此網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的需求將是一個(gè)很大的空間。為此，我們決定將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉移到網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品上來(lái)，并要成為一個(gè)大品牌網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商。我們還對以后可能遇到的風(fēng)險做了分析。恰好當時(shí)聯(lián)想網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品和D-Link網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品進(jìn)行合并。這兩個(gè)品牌是中低端產(chǎn)品中最大的品牌，這個(gè)合并打亂了原來(lái)這兩個(gè)品牌的銷(xiāo)售渠道體系，市場(chǎng)形成混亂局面，這為我們提供了切入的好機會(huì )。因此我們決定代理聯(lián)想D-link網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品。
為了面對新的形勢，我對公司進(jìn)行了整改。按照準事業(yè)部的形式建立了四個(gè)獨立核算的部門(mén)，它們之間可以用長(cháng)期賺取高額利潤的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)來(lái)配合短期賺小錢(qián)的業(yè)務(wù)。在產(chǎn)品分銷(xiāo)的部門(mén)后面還設置了網(wǎng)絡(luò )培訓部門(mén)，以及系統集成部和當時(shí)很熱的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部。為了減小風(fēng)險，確定了長(cháng)短線(xiàn)搭配的業(yè)務(wù)方向。
在確定組織架構以后，我開(kāi)始招兵買(mǎi)馬。實(shí)際上當時(shí)并不是很好的時(shí)機，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)充滿(mǎn)了競爭。競爭對手擁有多年的經(jīng)驗，而我們才剛起步，并且在開(kāi)始之前沒(méi)有找到一個(gè)打破這種局勢的辦法，但我還是頂著(zhù)壓力起步了。開(kāi)始的時(shí)候還是小心翼翼的，只招聘了八個(gè)人。在人員不多的時(shí)候，公司的管理還是有序的。
艱難拓展
由于是代理商，這也就決定了我們公司的業(yè)務(wù)是以銷(xiāo)售為主。剛開(kāi)始時(shí)，銷(xiāo)售任務(wù)根本沒(méi)法完成。對成本控制經(jīng)驗的不足，使得我們的產(chǎn)品總是比別人的要貴，而競爭對手在市場(chǎng)決策的質(zhì)量和速度方面表現非常出色。由于銷(xiāo)量不足，廠(chǎng)家對我們的支持也因此明顯不足，而缺乏廠(chǎng)家的支持，銷(xiāo)量也就更上不去。這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。
為了能夠完成銷(xiāo)售任務(wù)，擺脫這種局面，我決定進(jìn)行價(jià)格跟進(jìn)，有時(shí)候甚至低于成本價(jià)進(jìn)行銷(xiāo)售。賒賬在我們這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會(huì )先付款的，直到賣(mài)出去后才付款，這要求商家要嚴格控制賒帳的額度和期限，不然會(huì )有很大的風(fēng)險�？墒钱敃r(shí)，在一切以銷(xiāo)售為中心的思想指導下，我連賒帳這種事情都疏于管理了。三個(gè)月以后銷(xiāo)量是上去了，可利潤率卻遠低于行業(yè)的平均水平。
一直到這里，如果不去深究投資決策的問(wèn)題，做法似乎還沒(méi)有什么錯誤。我被公司表面的繁榮場(chǎng)面和快速增長(cháng)的銷(xiāo)量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風(fēng)險和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進(jìn)行改善的，但改變這些需要承擔很大的風(fēng)險，在主觀(guān)上我已經(jīng)不愿正視了，我似乎在盡力地忘掉這些問(wèn)題，眼睜睜地看著(zhù)失敗的到來(lái)。其實(shí)我可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產(chǎn)品，也可以修訂付款流程加快資金流動(dòng)，但我沒(méi)有這樣做，因為我對股東承諾過(guò)每月要有高達兩倍半的銷(xiāo)售成長(cháng)率。
為了得到更好的銷(xiāo)售成長(cháng)率，我選擇招收更多的新員工，以增強促銷(xiāo)力度，提高銷(xiāo)量，并通過(guò)各種短期的手段刺激銷(xiāo)量的增長(cháng)。我不斷地通過(guò)制定低于成本的售價(jià)，放松賒帳控制這些方法來(lái)促使銷(xiāo)售量進(jìn)一步增長(cháng)。以增加員工數量為例，最多的時(shí)候一次招聘進(jìn)來(lái)了二十多名員工，也沒(méi)有為他們進(jìn)行必要分工和培訓。有一些新員工一直到了公司倒閉的時(shí)候，我還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監管等各個(gè)方面都構成了很大的挑戰。另一方面，由于新員工的數量很大，直接進(jìn)行管理已變得很困難。因此我提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊伍進(jìn)行管理。這些中層管理者雖然有很多實(shí)際的銷(xiāo)售經(jīng)驗，但幾乎沒(méi)有任何管理經(jīng)驗。中層管理能力的薄弱使人員管理這個(gè)重要方面逐漸失去了控制。同時(shí)新老員工存在著(zhù)明顯的隔閡，加上沒(méi)有很強的中層管理支持，企業(yè)中逐漸形成了一個(gè)個(gè)的小團體。我作為企業(yè)的最高層，當時(shí)最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開(kāi)始的時(shí)候，我們能經(jīng)常的坐在一起聊一聊，交換一下看法�？墒谴罅啃聠T工的迅速加入，使這樣簡(jiǎn)單的活動(dòng)成為一種奢望。我對組織漸漸地開(kāi)始疏于管理，這時(shí)的公司已顯露敗跡。
在今后的一段時(shí)間里，公司的根本問(wèn)題不但沒(méi)有得到改善，反而更加難以解決。本來(lái)公司還準備了系統集成、技術(shù)培訓這些能夠賺取很高利潤的業(yè)務(wù)方向，但由于它們的成長(cháng)速度明顯不如做產(chǎn)品分銷(xiāo)。在產(chǎn)品分銷(xiāo)壓力越來(lái)越大的情況下，我對具有高利潤的業(yè)務(wù)不再關(guān)注，這些業(yè)務(wù)也漸漸地萎縮了，這使得整個(gè)公司的發(fā)展缺少足夠的利潤支持，我也漸漸放棄了對公司整體的思考和把握。
在一年后，公司因為銷(xiāo)量的高速增長(cháng)，獲得了產(chǎn)品廠(chǎng)商頒發(fā)的全國最佳成長(cháng)大獎，但那一刻也成為一個(gè)轉折點(diǎn)，公司經(jīng)營(yíng)由此加速失控。此后僅僅三個(gè)月的時(shí)間，公司就因為付不起貨款而倒閉。公司由于追求過(guò)份的銷(xiāo)售成長(cháng)率而失敗了。
失敗的反思
最后的這三個(gè)月中，我非常困惑自己到底為什么會(huì )將情況弄得這么糟，當時(shí)我始終覺(jué)得是因為選擇錯了投資方向、競爭對手太強以及整個(gè)商業(yè)模式的問(wèn)題，我在公司倒閉后一年的時(shí)間里都無(wú)法走出失敗的陰影。當一切冷靜下來(lái)時(shí)，我發(fā)生了很大的改變，我開(kāi)始尋找自身的問(wèn)題，而此前我總是將問(wèn)題歸咎于外。
失敗的原因現在看來(lái)有很多，管理者人性的弱點(diǎn)成為這些原因的根源。我追求局部的成長(cháng)，而喪失了對整體的控制，這是由于過(guò)于虛榮造成的。企業(yè)需要適當限制發(fā)展的速度，因為高速的增長(cháng)在帶來(lái)繁榮的同時(shí)，也帶來(lái)了大量的管理問(wèn)題。如果對這些問(wèn)題的來(lái)臨沒(méi)有做好準備，那么高速的增長(cháng)只能是巨大的風(fēng)險。要仔細分析商業(yè)機會(huì )，有些看起來(lái)很好的機會(huì )，但如果管理者營(yíng)運不當，實(shí)際上是企業(yè)未來(lái)的一場(chǎng)惡夢(mèng)。
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