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戰略采購的原則
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價(jià)格”。所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。下面是小編整理的戰略采購的原則，歡迎大家分享。
戰略采購的原則
戰略采購的好處就在于充分平衡企業(yè)內外部?jì)?yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購流程，實(shí)現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個(gè)重要原則：
1.考慮總體成本
成本最優(yōu)往往被許多企業(yè)的管理者誤解為價(jià)格最低，只要購買(mǎi)價(jià)格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無(wú)形資本。采購決策依據就是單次購置價(jià)格，例如購買(mǎi)一臺復印機，采購的決策者如果忽略了采購過(guò)程發(fā)生的電話(huà)費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產(chǎn)品更新淘汰因素等而只考慮價(jià)格，采購的總體成本實(shí)際上是沒(méi)有得到控制的。采購決策影響著(zhù)后續的運輸、調配、維護、調換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見(jiàn)，必須對整個(gè)采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節和其他相關(guān)的長(cháng)期潛在成本進(jìn)行評估。
2.在事實(shí)和數據信息基礎上進(jìn)行協(xié)商
戰略采購過(guò)程不是對手間的談判，而應該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià)，而是基于對市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(cháng)遠規劃的雙贏(yíng)溝通。在這個(gè)過(guò)程中需要通過(guò)總體成本分析、第三方服務(wù)供應商評估、市場(chǎng)調研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數據信息，幫助企業(yè)認識自身的議價(jià)優(yōu)勢，從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權。
3.采購的終極目標是建立雙贏(yíng)的戰略合作伙伴關(guān)系
雙贏(yíng)理念一般很少用在采購中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏(yíng)，喜歡在采購的過(guò)程中總是我方為刀俎，他人為魚(yú)肉。事實(shí)上雙贏(yíng)是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略采購中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過(guò)與供應商長(cháng)期穩定的合作，確立雙贏(yíng)的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經(jīng)濟條件下市場(chǎng)單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務(wù)、合作、雙贏(yíng)”的模式，互為支持、共同成長(cháng)。
4.制衡--雙方合作的基礎
企業(yè)和供應商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過(guò)程，雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)、供應商業(yè)務(wù)戰略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現機會(huì )，在互贏(yíng)的合作中找到平衡�，F在，已有越來(lái)越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時(shí)開(kāi)始關(guān)注第三方服務(wù)供應商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應商的技能來(lái)降低成本、增強自己的市場(chǎng)競爭力和滿(mǎn)足客戶(hù)了。
企業(yè)采購的常見(jiàn)問(wèn)題：
1、沒(méi)有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養。采購上隨意性很大，經(jīng)常是這部門(mén)剛采購了一臺打印機，第二天又有那部門(mén)申購同樣的東西，采購上沒(méi)有最基本的計劃，并且缺乏部門(mén)間必要的溝通與銜接，所有的采購都是急性的，其結果就是采購部門(mén)在疲于奔命地買(mǎi)東西，根本沒(méi)有時(shí)間做詳細的市場(chǎng)調查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門(mén)整天忙忙碌碌的在干什么。
2、不注重長(cháng)期供應商關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰略合作伙伴關(guān)系轉變，更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏(yíng)機制轉變。采購就是“一次**易，一手交錢(qián)一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其后果是售后服務(wù)沒(méi)有保障不說(shuō)，一旦發(fā)現問(wèn)題，人都找不到，同時(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下一味追求單贏(yíng)，只想著(zhù)讓自己合適，長(cháng)此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來(lái)越窄。
3、沒(méi)有把采購管理上升到事關(guān)公司存亡的戰略性高度來(lái)考慮，不重視采購管理，沒(méi)有把采購策略和合作伙伴(第三方服務(wù)供應商)的選擇評估標準應作為企業(yè)整體戰略中的一部分。很多企業(yè)的管理者單純地認為采購只要錢(qián)花的少就是好，公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)等等重要的工作來(lái)做，公司的低成本擴張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購只是后勤部門(mén)的小事，不會(huì )影響發(fā)展大局。
4、集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專(zhuān)職采購部門(mén)執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開(kāi)始自行組織采購，特別是在實(shí)行了全面經(jīng)營(yíng)核算的集團公司里，子公司不滿(mǎn)意統一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實(shí)際上分散了采購量帶來(lái)的價(jià)格和售后優(yōu)勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實(shí)質(zhì)是公司內部權力爭奪，企業(yè)的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會(huì )給企業(yè)文化帶來(lái)不利影響。
5、企業(yè)缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購才是符合企業(yè)利益的?到底采購價(jià)格為多少才是合理的?在普遍存在采購陰影的大環(huán)境中怎樣實(shí)施有效的監督檢查?怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢?等等問(wèn)題每天都在困惑著(zhù)管理者。其根本原因在于沒(méi)有找到一個(gè)有效的工具進(jìn)行采購的跟蹤、評估、分析和科學(xué)決策。
采購戰略應包含五個(gè)基本內容
所謂企業(yè)采購戰略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導性、全局性、長(cháng)遠性的基本運作方案。一個(gè)采購戰略，無(wú)論它是什么戰略、什么方案，都應當包含以下五個(gè)方面的基本內容：
(1) 采購品種戰略：包括品種種類(lèi)、性質(zhì)、數量、質(zhì)量等的選擇；
(2) 采購方式戰略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購途徑、聯(lián)合方式等的選擇；
(3) 供應商選擇戰略：包括招標方式、考核方式、評價(jià)方式、使用方式等的選擇；
(4) 訂貨談判戰略：包括采購的品種規格、數量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)和風(fēng)險分攤、責任權利和義務(wù)等；
(5) 采購進(jìn)貨戰略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。
因此也常常把品種、方式、供應商、訂貨和進(jìn)貨看成是采購戰略五要素。
現代企業(yè)戰略采購管理
1通過(guò)企業(yè)戰略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏(yíng)利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應鏈和物流管理是企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)有機的環(huán)節，但是這一點(diǎn)往往被市場(chǎng)的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒(méi)，一方面過(guò)低的產(chǎn)品定價(jià)迫使采購部門(mén)因為單純的價(jià)格要求和供應商陷入曠日持久的討價(jià)還價(jià)，另一方面生產(chǎn)制造部門(mén)急不可待地向采購部門(mén)索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來(lái)保證流言蜚語(yǔ)不再影響團隊的團結。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價(jià)、裁員、再降價(jià)、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節著(zhù)眼，對采購的戰略采購管理規劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉公司的贏(yíng)利狀況，但是至少會(huì )顯著(zhù)降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個(gè)相當合理的水平，從一個(gè)可能被忽視的環(huán)節發(fā)現更多實(shí)現贏(yíng)利的機會(huì )。
2決心制定企業(yè)戰略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時(shí)候，是否已經(jīng)確認哪些問(wèn)題是由負責人的能力和個(gè)人素質(zhì)造成的，哪些問(wèn)題是由系統性的問(wèn)題造成的?如果不能重新規劃采購戰略和采購流程，這些錯誤將被無(wú)限次重復。
在改變采購戰略的開(kāi)始，公司的領(lǐng)導人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門(mén)的期待。以往我們強調的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門(mén)的價(jià)值。在一個(gè)要求戰略管理精細化的新時(shí)代，對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀(guān)情況的指標，以TCO為目標會(huì )給解決問(wèn)題提供了新的機會(huì )。
然而什么是采購過(guò)程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應商的成本到供應成本再到生產(chǎn)運營(yíng)直至殘值處置這一整個(gè)供應鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導者提供了超越單純用價(jià)格來(lái)考核采購的依據：首先，TCO反映的是兩個(gè)方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿(mǎn)足顧客需求為一方面，而外部供應能力為另一方面，兩個(gè)方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應的及時(shí)和準時(shí)性;第三，TCO強調供應要保證充足，供應方面可能出現的風(fēng)險應當得到控制;最后，TCO還有這樣的含義，即整個(gè)供應鏈的成本一定是可以預測的，并且一個(gè)優(yōu)秀的TCO控制會(huì )將供應鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門(mén)的戰略采購管理規劃也具備了基礎。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過(guò)采購數據的整理和分析，找出問(wèn)題點(diǎn)，結合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個(gè)企業(yè)獨有的內部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據改進(jìn)項目的優(yōu)先級和實(shí)施的難易程度，及項目的效益分析，最終確定戰略采購管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。
根據一般企業(yè)戰略的特點(diǎn)，可將整個(gè)戰略采購管理規劃過(guò)程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績(jì)效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運用。因為圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將實(shí)現一個(gè)從發(fā)現機會(huì )，實(shí)現價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現機會(huì )的循環(huán)過(guò)程，這是整個(gè)全價(jià)值采購的價(jià)值基礎。
在這個(gè)過(guò)程中包含的主要幾個(gè)模塊分別是：進(jìn)行支出費用的研究、部署一個(gè)跨部門(mén)的物料采購團隊、對供應市場(chǎng)和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類(lèi)及分類(lèi)戰略、采購尋價(jià)全過(guò)程和部署及實(shí)施分類(lèi)物料戰略。采購尋源是戰略采購管理的專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過(guò)程。
對供貨商的管理是采購部門(mén)的一項重要工作，如果希望這項管理更加合理，制定物料分類(lèi)和分類(lèi)戰略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價(jià)值標準的體系中，單一的價(jià)格已經(jīng)無(wú)法正確反映物料的全面屬性，但是過(guò)于復雜的維度又會(huì )給物料分類(lèi)造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險和復雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務(wù)、供應的復雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應市場(chǎng)范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現的則是TCO和價(jià)格彈性。
簡(jiǎn)化的價(jià)值標準提供了這樣的4類(lèi)物料：第一類(lèi)物料是高風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的，我們將其定義為戰略物資，這類(lèi)物資需要和少數關(guān)鍵供應商結成戰略性合作關(guān)系，實(shí)現TCO的優(yōu)化;第二類(lèi)是高風(fēng)險和復雜度且低價(jià)值的物料，我們稱(chēng)其為瓶頸類(lèi)物資，對于瓶頸類(lèi)物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開(kāi)發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將這類(lèi)瓶頸類(lèi)產(chǎn)品轉化為其他物資;第三類(lèi)是低風(fēng)險和復雜度及高價(jià)值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類(lèi)物料需要擴大尋源范圍，通過(guò)招標降低TCO;最后一類(lèi)是低風(fēng)險、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物資，也就是所謂的常規類(lèi)物資，我們可以通過(guò)標準化和自動(dòng)化的采購流程簡(jiǎn)化采購過(guò)程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰略采購管理決策平臺的過(guò)程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰略的核心業(yè)務(wù)，通過(guò)對采購過(guò)程的戰略規劃，通過(guò)科學(xué)的方法論基礎以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹(shù)立降低TCO和提升贏(yíng)利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰略和合作伙伴一起優(yōu)化供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
3改進(jìn)你的企業(yè)戰略采購管理管控
再好的企業(yè)戰略都需要周密的計劃和執行。從戰略到流程、再到組織結構、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結果?這些問(wèn)題提高了管控的難度，僅僅考察結果沒(méi)有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績(jì)效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰略采購管理確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書(shū)和采購職責描述，依據公司戰略采購管理和目標設立采購組織和個(gè)人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰略計劃并付諸行動(dòng)。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專(zhuān)業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來(lái)，并堅持成為一項重要的組成部分。
當然，績(jì)效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些指標應當盡量標準化和數量化，通過(guò)這些項目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個(gè)重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個(gè)方面要求采購滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個(gè)合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應鏈周期天數的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應商的可靠性、每個(gè)物料類(lèi)別的供應商數量、每個(gè)供應商類(lèi)別的供應商數量(戰略級供應商、一般級供應商等等)。這些KPI如同銷(xiāo)售人員被要求除了考核銷(xiāo)量還要考核客戶(hù)滿(mǎn)意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價(jià)還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導。
為了保證員工知道在什么時(shí)候會(huì )得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規范采購行為和施行采購管控。
4永遠的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會(huì )輕易結束。沃爾瑪的創(chuàng )始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時(shí)候供應商的確已經(jīng)到了降低供貨價(jià)格的極限，沃爾頓通過(guò)分析，發(fā)現供貨商把商品送貨上門(mén)的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門(mén)，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，表面看來(lái)已經(jīng)沒(méi)有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進(jìn)、運行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)戰略采購管理的轉變是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，其間很多因素都會(huì )變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個(gè)目標不會(huì )變化，從采購這個(gè)環(huán)節做起，企業(yè)一定會(huì )發(fā)現，原來(lái)價(jià)值鏈還可以這樣逐步改善。
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