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煤炭企業(yè)財務(wù)管理
煤炭企業(yè)財務(wù)預算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項重要內容。在實(shí)行財務(wù)預算管理中，要統籌考慮預算管理的管理體制和運行機制，明確預算的編制、執行、調整、考核、監督檢查等主要內容，確保預算管理工作的高效運行。下面是yjbys小編為您收集整理的煤炭企業(yè)財務(wù)預算管理的內容，希望能幫到你。
財務(wù)預算的編制、執行、調整、考核、監督檢查等是一項復雜的系統工程，企業(yè)集團公司在進(jìn)行財務(wù)預算管理時(shí)，要明確把握好以下幾點(diǎn)，確保此項工作高效進(jìn)行。
一、首先要建立起實(shí)施財務(wù)預算的管理體制和運行機制
在集團公司內部建立起“四級管理、三級核算”的財務(wù)管理體制。四級管理即集團公司級、各二級單位級、科區隊級、班組級;三級核算即集團公司級、各二級單位級、科區隊級。在三級核算體系內配備了專(zhuān)職財務(wù)領(lǐng)導班子：集團公司配備總會(huì )計師——副總會(huì )計師——財務(wù)部部長(cháng)。各二級單位配備經(jīng)營(yíng)礦長(cháng)(或總會(huì )計師)——副總會(huì )計師——財務(wù)科科長(cháng);各二級單位所轄生產(chǎn)性區隊\科室配備經(jīng)營(yíng)區隊長(cháng)——核算員。
二、從現行煤炭企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，應推行責任預算
從預算的編制到執行到考核，把責任貫穿到始終，突出制度的鋼性，應明確規定相關(guān)部門(mén)的責任。
決策責任，三級預算決策機構及決策人員對財務(wù)預算所作出的決策正確與不正確負完全責任。
編制責任，三級預算編制機構及編制人員對自己所編制的預算負完全責任。
執行責任，相關(guān)部門(mén)及相關(guān)人員對預算的執行與控制全過(guò)程負責。預算歸口管理部門(mén)負管理責任，預算執行單位負執行責任。
監督檢查責任，審計部門(mén)、預算歸口管理部門(mén)對預算的監督檢查負責。
三、設置預算管理機構要突出“共同參與，上下互動(dòng)”的重點(diǎn)
集團公司在設置預算管理機構時(shí)要把各二級單位的第一負責人吸收為預算管理委員會(huì )成員，各二級單位在設置預算管理機構時(shí)要把各自的區隊長(cháng)吸收為預算管理委員會(huì )成員，讓成員參與決策，享有知情權，突出上下互動(dòng)管理。使成員完成從“要我按照預算目標執行”到“我要按照預算目標執行”的心態(tài)轉變。在上下互動(dòng)的過(guò)程中，達到目標一致，實(shí)現目標和利益均衡、共贏(yíng)，做好集團公司預算的管理工作。在共同管理的過(guò)程中使大家認識到，實(shí)行預算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效辦法,預算管理能使企業(yè)的各類(lèi)資源得到最優(yōu)配置，提高企業(yè)的運行質(zhì)量，真正實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化,也使職工的人生價(jià)值得到充分的體現。
四、規定預算編制的原則、方法和程序
編制原則應遵循：便于指標的分解落實(shí)，便于分級分口管理，便于明確責任;確保在集團公司現行財務(wù)體制下運行，降低機構改革、人員培訓成本;以收定支，提高員工收入;歸口分級編制，逐級審查匯總。即誰(shuí)干的事誰(shuí)編制，干什么事編什么預算，編什么預算負什么責;突出重點(diǎn)，兼顧全面。
編制方法：應以目標利潤和煤炭銷(xiāo)售量為切入點(diǎn);以現金流量預算為核心，以成本預算為重點(diǎn);根據實(shí)際情況，在固定預算、彈性預算、零基預算和滾動(dòng)預算的范圍內確定編制方法，編制方法一經(jīng)確定，一年內不得改變。
編制程序應按照自上而下、自下而上、上下結合、審查平衡、審議批準、下達執行進(jìn)行。
五、在預算的執行過(guò)程中應建立以下制度
(一)預算“授權審批”制度
三級預算體系內都要建立審批制度。各責任中心的“授權審批”制度必須明確規定審批人、審批權限、審批程序及審批相關(guān)事宜，上報集團公司預算管理委員會(huì )備案。預算內項目，由二級單位自己行使職權進(jìn)行管理，但必須執行授權審批制度;預算外項目，無(wú)論哪一級都歸集團公司預算管理委員會(huì )管理。由集團公司預算管理委員會(huì )根據規定的程序經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì )或董事會(huì )批準;對無(wú)合同、無(wú)原始憑證、無(wú)手續的項目支出，無(wú)論何種原因均不得審批。
(二)預算跟蹤管理制度
各級預算歸口管理部門(mén)對各自的歸口預算進(jìn)行跟蹤管理和全面監控，并做好日常跟蹤管理記錄。
(三)預算執行報告制度
各二級單位在財務(wù)科設置預算報告專(zhuān)職管理員，集團公司在財務(wù)部設置專(zhuān)職管理員，從下到上按規定的程序、規定的時(shí)間一級向上一級報告，直至上報到集團公司預算管理委員會(huì )。一星期至少報告一次。
(四)預算執行分析制度
三級預算體制內都要建立起各自的預算執行分析制度，每月至少進(jìn)行一次預算執行情況分析，對執行結果與預算有偏差的項目要及時(shí)進(jìn)行分析，尤其是偏差較大的項目，要針對關(guān)鍵點(diǎn)、關(guān)鍵環(huán)節重點(diǎn)詳細分析，形成書(shū)面報告，逐級上報。集團公司財務(wù)部每月定期召開(kāi)一次財務(wù)預算執行情況分析會(huì )，通報預算指標完成情況，組織責任中心負責人分析月度預算執行情況，總結經(jīng)驗、尋找差距、吸取教訓，提出下月度工作目標和工作重點(diǎn)。
(五)預算的調整制度
集團公司的年度預算一經(jīng)確定，原則上不予調整。確有特殊情況需要調整的，必須報集團公司預算管理委員會(huì )集體批準。任何人、任何部門(mén)不得擅自調整預算。
(六)預算考核制度
建立至少三級預算考核體系，從上向下逐級進(jìn)行考核：集團公司預算管理委員會(huì )考核各二級單位，各二級單位考核各自所墨守成規的科室區隊，要求各二級單位縱向延伸考核范圍�？己藢�(shí)行過(guò)程考核和結果考核的辦法。過(guò)程考核以財務(wù)月度預算執行情況為標準，按月考核，一月考核一次，并按獎罰兌現制度嚴格獎罰兌現;結果考核以各責任中心年度預算為標準，按年度考核，與領(lǐng)導集團的績(jì)效掛鉤。在實(shí)際執行中逐步完善指標體系，細化指標考核內容。
(七)預算監督檢查制度
本著(zhù)決策權、執行權、監督權相互獨立的原則，集團公司授權相關(guān)部門(mén)對財務(wù)預算進(jìn)行監督檢查。
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