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企業(yè)財務(wù)管理案例分析
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化，越來(lái)越多企業(yè)的財務(wù)管理被看重，下面yjbys小編為您收集整理的企業(yè)財務(wù)管理案例分析，有興趣的朋友們可以參考一下，希望對你有幫助!
中國作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應全球五分之一手機產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區，諾基亞的戰略財務(wù)管理體系也隨著(zhù)其全球運營(yíng)體系一起延伸到中國。
這些被移植到中國的財務(wù)管理體系包括其會(huì )計核算體系，資金管理體系，經(jīng)營(yíng)管理與控制體系(預算與業(yè)績(jì)評價(jià))，風(fēng)險管理體系。
諾基亞的中國財務(wù)戰略實(shí)際上包括三個(gè)方面的內容：
第一，是其中國區財務(wù)戰略目標的確立;
第二，是其財務(wù)管理的體系結構與系統戰略;
第三，是其財務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰略。
第二個(gè)戰略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統，第三個(gè)戰略的實(shí)施完美實(shí)現了這個(gè)想法，而這些將幫助它最終達到中國財務(wù)戰略目標。那么，它的中國財務(wù)戰略有什么值得借鑒之處呢?
諾基亞中國戰略的目標是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財務(wù)戰略核心是建立一套與其全球一致的財務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。
集團財務(wù)戰略延伸到中國區過(guò)程與實(shí)施步驟
諾基亞對中國區財務(wù)管理體系的建立，應用了管理技術(shù)轉讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財務(wù)管理技術(shù)遠比總部進(jìn)行統一的財務(wù)管理控制要好聽(tīng)順耳的多，在一定程度上減少了實(shí)施過(guò)程中的抵觸障礙。
1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機和網(wǎng)絡(luò )設備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時(shí)間銷(xiāo)售額從10億增長(cháng)到今天的500億，人員由100人增長(cháng)到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內建立起良好的財務(wù)管理體系并賴(lài)以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢?
這經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，在一開(kāi)始，諾基亞中國企業(yè)的財務(wù)管理并不是世界級的，或者說(shuō)，完全是本地水平的會(huì )計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會(huì )計人員，這為以后的發(fā)展和轉型奠定了基礎，但是會(huì )計報告是由諾基亞派到合資公司的人來(lái)做。
在會(huì )計核算體系健全穩定之后，諾基亞亞太區負責會(huì )計體系的主管就經(jīng)常來(lái)中國，為會(huì )計人員講解諾基亞會(huì )計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì )計準則，并反復與會(huì )計人員確定本地的特殊會(huì )計政策，需要遵守的中國會(huì )計制度、稅法的細節、中國的統計報告時(shí)間、規定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等;
在培訓、指導的同時(shí)搜集和確認了本地的相關(guān)信息;會(huì )計人員多數是初次接觸世界大公司的現代會(huì )計理念以及國外的會(huì )計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒(méi)用多久，諾基亞開(kāi)始在中國使用與諾基亞相同的財務(wù)軟件，軟件系統是全球聯(lián)網(wǎng)，設置相同的會(huì )計科目，使用相同的供應商和客戶(hù)數據庫，使用與全球一致的會(huì )計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨調整，以便在此基礎上，提供能夠滿(mǎn)足本地法律要求的財務(wù)報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會(huì )計體系主管人員與本地的會(huì )計人員一起同稅務(wù)機關(guān)和統計機關(guān)商談，最后政府主管部門(mén)同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結帳時(shí)間，這改變了中國本地按月度為時(shí)間單位的結帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結帳的方式。無(wú)論在系統、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì )計信息系統。
這個(gè)系統的建立，為諾基亞管理和監控中國區的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務(wù)統一管理的架構雛形，而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒(méi)有產(chǎn)生任何負面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會(huì )計核算體系統一之后，諾基亞派來(lái)的財務(wù)人員就離開(kāi)了中國區.這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權利和機會(huì )，并促使了本地與全球的順利接軌，應該是雙贏(yíng)的局面，這個(gè)過(guò)程對于諾基亞的財務(wù)戰略的形成至關(guān)重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標盡快實(shí)現。它所帶來(lái)的收益遠遠大于付出的成本。
在會(huì )計體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國一些財務(wù)控制人員，稱(chēng)為財務(wù)總監，(business controller)，這些財務(wù)總監被派到財務(wù)部、制造部、銷(xiāo)售部等等業(yè)務(wù)部門(mén)，人事關(guān)系隸屬于財務(wù)部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。
在這些財務(wù)總監來(lái)到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒(méi)有設置這些職位和職責，也沒(méi)有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務(wù)人員共同探討問(wèn)題解決問(wèn)題，并指導本地財務(wù)人員做管理報告和預算，參與績(jì)效考核與費用控制，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基亞的財務(wù)總監會(huì )議，在這些合作與會(huì )議中，使得本地財務(wù)人員學(xué)習如何代表公司和總部的利益，學(xué)習如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問(wèn)題，學(xué)習如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設計財務(wù)方案等等。
經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財務(wù)總監逐步被本地人取代了，在中國區逐步形成了以預算和業(yè)績(jì)評價(jià)為主的財務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地.成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎，因為所有財務(wù)總監都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執行力非常強。
接下來(lái)引入中國的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團資金統一管理做法早就明確的，只是在中國區很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問(wèn)題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁蕚溥^(guò)程;因此也就沒(méi)有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jì)好，有很多錢(qián)，資金管理相對來(lái)說(shuō)輕松多了。
但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國區，負責建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒(méi)有人積極響應，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現在資金方面，沒(méi)有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來(lái)指手劃腳。但是，諾基亞并沒(méi)有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒(méi)有碰到這個(gè)困難，為什么呢?
因為它根本就沒(méi)有在中國區實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專(zhuān)業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結帳方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結帳信用擔保，他們根據諾基亞國際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專(zhuān)業(yè)和有價(jià)值。比如：每個(gè)子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。
這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴(lài)諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀(guān)念;并且，每一個(gè)子公司發(fā)現自己實(shí)際上都參與到了諾基亞的資金管理統一集中的游戲規則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來(lái)了益處，更給諾基亞集團帶來(lái)最大效益，提高了整個(gè)集團的資金使用效率和競爭能力。
上面介紹了幾個(gè)財務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國區的落地過(guò)程，風(fēng)險管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉讓的手法來(lái)實(shí)現，這些財務(wù)管理體系的建立過(guò)程實(shí)際上就是諾基亞中國財務(wù)戰略的第一個(gè)部分，我們可以稱(chēng)之為財務(wù)管理體系建立戰略。
四條線(xiàn)的完善財務(wù)管理體系架構
第一條線(xiàn)是會(huì )計信息系統，這個(gè)信息系統是由ERP擔當，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監控各個(gè)公司的運營(yíng)情況，這是個(gè)提供信息的服務(wù)平臺，系統與數據庫是非常主要的，穩定的會(huì )計政策和執行的準則是基礎，標準化的編碼可以使其自動(dòng)化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來(lái)的途徑，在這種安排下的會(huì )計處理人員將不需要復雜的判斷和知識，只要按照指導手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個(gè)好的帳，在此情況下，會(huì )計人員完全可以共享和外包服務(wù)。
實(shí)際上，財務(wù)管理的最基礎工作和賴(lài)以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統支撐，包括軟件系統與網(wǎng)絡(luò )、人力配置(會(huì )計人員和ERP維護人員等)、會(huì )計規范、會(huì )計要素編碼與流程�？此品浅；A的一個(gè)事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準確而帶來(lái)的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務(wù)健康的根本理由，也體現在了它財務(wù)管理延伸和搭建的第一個(gè)環(huán)節，而不是側重于先管控預算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個(gè)做法實(shí)際上是表明了企業(yè)的一種長(cháng)期態(tài)勢和長(cháng)遠利益為上的管理思維。
第二條線(xiàn)是財務(wù)控制系統，這個(gè)系統是主要由人構成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監構成，諾基亞公司的財務(wù)總監數量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現了諾基亞的資源投向哲學(xué)，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務(wù)管理的健康也有賴(lài)于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監數量這一條就是最好的體現，諾基亞從上到下的整個(gè)管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的掌控都是靠這個(gè)龐大的財務(wù)總監網(wǎng)絡(luò )來(lái)實(shí)現的。在諾基亞，財務(wù)總監體系的關(guān)鍵作用不是監控與創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值，而是確保整個(gè)集團所有公司與總部的戰略一致，一個(gè)龐大的公司因對競爭卻如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統一的。同時(shí)，諾基亞也賦予了財務(wù)總監在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監管權利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動(dòng)方案必須征得財務(wù)總監的同意方可實(shí)施，同時(shí)，財務(wù)總監也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。
對財務(wù)總監的培養和不斷培訓是確保財務(wù)總監體系有效發(fā)揮作用的基礎工作，因此，財務(wù)總監的選拔和指導、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與理解問(wèn)題所在，在各個(gè)國家的輪崗以接受不同文化和培養交流與合作能力，都是其財務(wù)戰略實(shí)施過(guò)程中非常重要的措施。
第三條線(xiàn)是資金管理系統，這個(gè)系統是由一系列資金管理政策構成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執行的標準和方法，這些包括 ※外匯交易風(fēng)險控制：每個(gè)公司每周通過(guò)外匯風(fēng)險揭示的工具，預測自己公司的未來(lái)外匯風(fēng)險和已經(jīng)采取的套期保值等風(fēng)險屏蔽措施，財務(wù)中心將監督子公司的外匯風(fēng)險規避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統一采取風(fēng)險規避措施來(lái)協(xié)助子公司降低外匯風(fēng)險。
※融資與資金流動(dòng)性管理：諾基亞的每一個(gè)子公司都要以周為單位預測未來(lái)1個(gè)月和12個(gè)月的資金流情況，每周預測，滾動(dòng)更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時(shí)，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風(fēng)險。
※結算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink(NBL)和本地集中清帳系統Netting(CDN)，在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。
※銀行關(guān)系：結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。
※客戶(hù)信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營(yíng)中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶(hù)和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進(jìn)行賒銷(xiāo);而且要避免違法行為比如不知覺(jué)參與洗錢(qián)活動(dòng)等。
※應收帳款貼現：負責協(xié)助子公司對應收帳款進(jìn)行轉賣(mài)，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來(lái)規避風(fēng)險。
上面這一系列的政策將被用來(lái)作為各個(gè)公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標準，定期匯報執行情況，這使得諾基亞的資金流轉非常高效，風(fēng)險低，完全體現了以股東價(jià)值為目標的思想。
第四條線(xiàn)是風(fēng)險控制體系，這個(gè)體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風(fēng)險而制定，也是財務(wù)監控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險出發(fā)點(diǎn)非常明確——為股東創(chuàng )造最大價(jià)值，因此，根據股東價(jià)值模型：股東價(jià)值=公司利潤/公司風(fēng)險：即利潤越高股東價(jià)值越大，風(fēng)險越大股東價(jià)值越小。如果企業(yè)管理者進(jìn)行了很好的風(fēng)險管理和控制，風(fēng)險可以轉化為成本，那么，在這種情況下，股東價(jià)值=公司利潤。
基于此，諾基亞的風(fēng)險管理目標就是：通過(guò)減少純粹風(fēng)險的成本而使股東的商業(yè)價(jià)值最大化;通過(guò)風(fēng)險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營(yíng)繼續下去。為實(shí)現這個(gè)目標，諾基亞確立了清晰的風(fēng)險管理理念：“公司有責任采取有效的風(fēng)險管理措施(作為核心管理能力之一)支持公司完成其價(jià)值目標。”
由于風(fēng)險管理并不是一個(gè)獨立的程序或者行動(dòng)，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動(dòng)實(shí)踐中的，因此，諾基亞公司在其《風(fēng)險管理政策》中清楚地描述了風(fēng)險與風(fēng)險管理措施應用于實(shí)際工作的指導方針，具體原則如下：
1.通過(guò)采用最基本的、系統的方法管理來(lái)自商業(yè)交易活動(dòng)、支持平臺和運作流程中的各種風(fēng)險;
2.風(fēng)險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經(jīng)營(yíng)范圍內可預見(jiàn)的風(fēng)險有責任(并且是作為風(fēng)險管理的第一責任人)提醒他人和管理層注意;
3.積極的預見(jiàn)和管理風(fēng)險，在機會(huì )中獲取直接的利益并管理潛在的危險;
明確的中國地區財務(wù)管理戰略目標
諾基亞的中國財務(wù)管理目標應該由下面一些要點(diǎn)組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調一致發(fā)展，發(fā)揮集團財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營(yíng)目標策略，合理避稅，避免風(fēng)險，制定合理的轉讓價(jià)格。
這些目標的制定，關(guān)注于兩個(gè)方面，一個(gè)是集團利益，長(cháng)遠利益;一個(gè)是本地利益，分配利益;因此，諾基亞可以耐心而細致的進(jìn)行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財務(wù)管理模式和統一的戰略。
從上面介紹的目標的設定、體系架構的搭建和實(shí)施的步驟上看，它所采用的財務(wù)戰略全球擴張方式完全是仿照技術(shù)轉讓的模式來(lái)進(jìn)行的;一個(gè)成熟的大型跨國公司在在制定中國財務(wù)戰略時(shí)時(shí)煞費苦心，也是值得借鑒的。
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