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企業(yè)的財務(wù)與績(jì)效管理
財務(wù)績(jì)效管理是隸屬于財務(wù)管理中的績(jì)效管理，主要是對會(huì )計人員的工作績(jì)效進(jìn)行的管理控制。以下是店鋪為大家提供的企業(yè)的財務(wù)與績(jì)效管理，供大家參考借鑒！
企業(yè)的財務(wù)與績(jì)效管理 1
企業(yè)生存與發(fā)展過(guò)程起決定作用的是“人”，績(jì)效管理作為一個(gè)有效評價(jià)團隊與個(gè)人經(jīng)營(yíng)能力的重要手段，被企業(yè)廣泛所采用，績(jì)效管理現在是越來(lái)越被企業(yè)管理者所重視，已成為企業(yè)選撥人才和提高經(jīng)濟效益的重要管理手段之一。
“績(jì)效管理”顧名思義就是對企業(yè)希望達到的業(yè)績(jì)、效益、成果進(jìn)行管理行為，是針對組織、部門(mén)和個(gè)人的工作業(yè)績(jì)或貢獻情況進(jìn)行的一個(gè)綜合管理與評價(jià)形為。所謂管理說(shuō)白了就把復雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數量化，把數字化的事情可考核化，雖然績(jì)效在不同的組織、部門(mén)、同一組織不同崗位有不同的目標，但對于以營(yíng)利為目標的企業(yè)來(lái)說(shuō)就是其最終經(jīng)營(yíng)成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績(jì)效管理”就是圍繞企業(yè)目標，對完成目標的各個(gè)組織、團體和個(gè)人進(jìn)行指標分解、跟蹤、檢查、考評、獎懲的一系列過(guò)程。
企業(yè)作為一個(gè)營(yíng)利組織，利稅只是企業(yè)總目標，為實(shí)現這個(gè)總目標，不但要有一定的資源，還要將總目標分解不同階段和部門(mén)的分目并，并逐個(gè)落實(shí)，如產(chǎn)品品種、銷(xiāo)售量、價(jià)格、資源(人、財、物)、成本、費用、時(shí)效等，而這些都要逐個(gè)落實(shí)到完成目標的各個(gè)具體團體或個(gè)人頭上，正所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，這些落實(shí)到組織、個(gè)人頭上的指標我們統稱(chēng)為績(jì)效，企業(yè)對指標分解、監管、評價(jià)以及隨之帶來(lái)的獎懲過(guò)程，稱(chēng)之為績(jì)效管理。
在組織、團體、個(gè)體三個(gè)層面上，層面不同，目標要求也不同，績(jì)效所包含的內容、影響因素、實(shí)現方法、管理方式及其測量方法也不同，正因為這些不同就構成了一個(gè)績(jì)效管理體系。理查德·威廉姆斯在其《組織績(jì)效管理》一書(shū)中指出：“績(jì)效管理是把對組織的績(jì)效管理和對員工的績(jì)效管理結合在一起的一種體系�！边@個(gè)體系包括對企業(yè)戰略目標制定、目標的層層分解、業(yè)績(jì)評價(jià)、績(jì)效激勵等，最終目標是激勵組織、員工努力完成、超額完成分配給自己的績(jì)效指標，從而實(shí)現企業(yè)的目標。
既然企業(yè)績(jì)效管理最終目標是企業(yè)利潤，管理的最有效手段又是數量化，盡管具體到某個(gè)組織、團體、個(gè)體上其績(jì)效目標各不同，既有定量指標也有定性指標，但這些評價(jià)指標中最有說(shuō)服力的、與企業(yè)最終目標最接近的還是產(chǎn)、銷(xiāo)量、成本、費用、利潤等財務(wù)指標。從企業(yè)績(jì)效管理的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，無(wú)論是企業(yè)績(jì)效目標的制定、指標分解、績(jì)效指標統計、績(jì)效考核與評價(jià)、績(jì)效激勵等都離不開(kāi)企業(yè)財務(wù)，企業(yè)財務(wù)部門(mén)應積極地利用自身的專(zhuān)業(yè)和有利條件參與到企業(yè)績(jì)效管理之中。
一、財務(wù)部門(mén)必須參與相關(guān)績(jì)效指標制定
無(wú)論是對組織、部門(mén)或個(gè)人的績(jì)效管理，首先應給定一個(gè)績(jì)效目標，而且這個(gè)目標肯定得圍繞企業(yè)利潤來(lái)給定，其中不少是以數據來(lái)表示的，包括企業(yè)產(chǎn)值、增加值、利潤、稅收、勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、費用等，這些指標都可以通過(guò)財務(wù)來(lái)匯集、計算，也只有通過(guò)財務(wù)部門(mén)來(lái)匯集和核算，不可能去另設一個(gè)專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理部門(mén)來(lái)匯集和計算。
要想通過(guò)財務(wù)部門(mén)的財務(wù)核算來(lái)進(jìn)行部門(mén)或個(gè)人的績(jì)效管理，財務(wù)部門(mén)就應當知道績(jì)效指標是如何界定的，具體落實(shí)到各個(gè)部門(mén)、個(gè)人身上指標是如何劃分的，哪些指標是財務(wù)部門(mén)通過(guò)會(huì )計核算可以匯集和計算的，只有這樣財務(wù)部門(mén)才能結合會(huì )計核算匯集出符合績(jì)效管理要求的數據，另外財務(wù)部門(mén)是企業(yè)預算、年度計劃制訂的主要組織者是與參與者之一，只有了解績(jì)效管理的相關(guān)指標，并在計劃、預算中融合這些指標，才能確�？�(jì)效管理的`意義。
財務(wù)部門(mén)在產(chǎn)值、成本、費用、利潤、增加值等的規劃制定過(guò)程中有其獨特的優(yōu)勢，企業(yè)的各項歷史財務(wù)資料也相對齊全，制定部門(mén)、個(gè)人績(jì)效時(shí)也必須用到這方面的歷史資料，另外績(jì)效管理目標箭指企業(yè)利潤，財務(wù)部門(mén)是企業(yè)利潤的計算者，對影響利潤的諸因素、計算方式都掌握全面，只有財務(wù)部門(mén)參與進(jìn)來(lái)才能保證績(jì)效指標制定不偏離企業(yè)最終目標。
二、績(jì)效目標的分解應與企業(yè)財務(wù)預算相結合
企業(yè)預算是為實(shí)現企業(yè)預期利潤，規劃企業(yè)在未來(lái)的一定時(shí)期內為實(shí)現利潤目標所需的各項資源，應達到的銷(xiāo)售量、價(jià)格、材料消耗、成本(材料、工資、各種費用)、資金等，具體制定出每個(gè)部門(mén)、環(huán)節應實(shí)現的目標，也就是將企業(yè)利潤目標所應達到的條件逐個(gè)分解到各個(gè)時(shí)期、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人身上，用以來(lái)保證企業(yè)利潤目標的實(shí)現，如假設企業(yè)要實(shí)現目標利潤100萬(wàn)元，就必須實(shí)現產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利潤200萬(wàn)元，三項費用控制在100萬(wàn)，要實(shí)現銷(xiāo)售毛利200萬(wàn)元，A、B、C產(chǎn)品各必須實(shí)現多少，各產(chǎn)品實(shí)現毛利又必須實(shí)現銷(xiāo)售量(包括各等級品銷(xiāo)量)多少、銷(xiāo)售價(jià)格是多少、成本控制在什么個(gè)水平等，成本又包括消耗量、成品率、材料進(jìn)價(jià)、工資等等，三項費用也是如此，完成這些目標需要什么資源(人、財、物)，需逐項落實(shí)到部門(mén)、個(gè)人身上，財務(wù)預算和績(jì)效管理都是這樣通過(guò)一級一級的分解，從而實(shí)現“千斤重擔從人挑，人人身上有指標”。
當然企業(yè)預算管理所分解出來(lái)的指標不能完全替代企業(yè)績(jì)效管理所需的指標，預算管理所分解指標都是可以用貸幣計量的財務(wù)指標，績(jì)效管理中還有許多不能用貨幣來(lái)計量的非價(jià)值指標，如供貨的及時(shí)性、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的及時(shí)性、員工遲到、早退、勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性、忠誠度等一些不是定量或無(wú)法定量的指標，這些指標只能進(jìn)行定型管理，不屬于財務(wù)的范圍�？�(jì)效管理中雖然有定量指標和定型指標之分，但最有說(shuō)服力的還那些可以通過(guò)財務(wù)來(lái)匯集的定量指標。
績(jì)效管理與財務(wù)管理都須根據企業(yè)目標來(lái)分解指標，績(jì)效管理中很多工作都是與企業(yè)預算管理相重疊的，特別是在以?xún)r(jià)值為基礎的所有計量指標都是相同的，這兩項工作完全可以結合起來(lái)，也只有結合起來(lái)才能使企業(yè)的所有管理工作都統一到企業(yè)目標上來(lái)。
三、財務(wù)部門(mén)應配合績(jì)效管理所需進(jìn)行財務(wù)管理
企業(yè)管理是以財務(wù)管理為中心的，但財務(wù)管理并不是孤立存在于企業(yè)之中，還有包括績(jì)效管理等許多管理構成企業(yè)管理的一個(gè)完整管理體系，在這個(gè)體系中各項管理之間相互依存，相互作用，只有相互配合才能使整個(gè)企業(yè)管理效能得到最大發(fā)揮，如果將企業(yè)管理比喻成一張網(wǎng)，利潤是這張網(wǎng)的綱，綱舉目張，所有的管理都是圍繞企業(yè)利潤目標來(lái)進(jìn)行的。
企業(yè)財務(wù)與會(huì )計有一套專(zhuān)門(mén)的核算方法，國家財政、財務(wù)規定雖然嚴格地定義了各項確認、記量、記錄和報告方法和各項財務(wù)指標內涵，但這些并不影響財務(wù)核算與績(jì)效管理相結合�？�(jì)效管理可能更多地要求將計量指標分配到具體每個(gè)部門(mén)或人員身上，財務(wù)管理只要求對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行統一核算，分類(lèi)計量與報告，如管理費用財務(wù)制度規定只要求對折舊、工資、修理費、業(yè)務(wù)招待費等進(jìn)行分類(lèi)核算，不要求分部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行核算，但這并不影響財務(wù)在核算之中既按照財務(wù)核算要求進(jìn)行分類(lèi)統計，又按照績(jì)效管理要求進(jìn)行分部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行核算，這樣核算雖然增加了財務(wù)部門(mén)一些工作量，但這不是不能做的，特別是現在采用財務(wù)電算化后，要做到既分類(lèi)又分部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行核算已是一個(gè)很簡(jiǎn)單的事。
財務(wù)部門(mén)應積極參與到企業(yè)績(jì)效管理之中，利用自身會(huì )計核算物長(cháng)和全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息特點(diǎn)這個(gè)有利條件，配合企業(yè)績(jì)效管理部門(mén)工作，參與到其中，以發(fā)揮財務(wù)在企業(yè)管理中的最大效用。
如果把企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展比喻為一棟大廈的建設，除了需要足夠的鋼筋、水泥、磚瓦外，更需要全套的施工圖樣，包括建筑施工圖、結構施工圖和建筑設備施工圖等等一系配套圖紙，財務(wù)管理與績(jì)效管理是其中的重要兩套圖紙，要能很好地將其附之實(shí)施，還是在制圖時(shí)統盤(pán)考慮為好。
企業(yè)的財務(wù)與績(jì)效管理 2
首先，每個(gè)年度開(kāi)始之前，每個(gè)企業(yè)都會(huì )做一個(gè)預算的管理，我們經(jīng)常會(huì )強調預算是跟企業(yè)的戰略緊密銜接的活動(dòng)，預算的目標就是基于企業(yè)的戰略去制定的，企業(yè)會(huì )在預算年度開(kāi)始之前，根據未來(lái)的發(fā)展方向，發(fā)展的思路去制定一年或者是三到五年經(jīng)營(yíng)目標，基于這個(gè)目標，我們要做層層的分解，制定一個(gè)目標，每一個(gè)業(yè)務(wù)的分支機構，每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )根據公司總體目標做各自的業(yè)務(wù)計劃。這個(gè)計劃把它變成一個(gè)貨幣化的轉換，形成了我們財務(wù)上的預算。企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)他的'業(yè)務(wù)活動(dòng)，要么是給企業(yè)帶來(lái)收益，要么是支付一定的費用和成本，所以這些所有的業(yè)務(wù)計劃最終都會(huì )反應到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的收入或者是成本費用方面，形成整個(gè)公司的預算結果。這個(gè)預算的結果可能會(huì )跟我們的目標有一定的差異，所以預算制定過(guò)程當中會(huì )有一個(gè)多次反復的循環(huán)，最終在目標和實(shí)際預算預測方面達成一個(gè)平衡。
這個(gè)預算確定之后，怎么樣保證預算做好了，把未來(lái)今年要做的計劃都已經(jīng)做好了，怎么保證在未來(lái)一年執行過(guò)程當中，每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)員工都是按照我們這個(gè)企業(yè)預算的計劃來(lái)開(kāi)展工作的，有沒(méi)有做一些并不重要，但是耗費了很多資源的事情，這就是由我們控制環(huán)節來(lái)實(shí)現的。在我們整個(gè)企業(yè)績(jì)效管理的環(huán)節里面，會(huì )有一個(gè)控制，管控的環(huán)節，它實(shí)際上就是在我的控制，每一分錢(qián)花出去之前，按照預算對這個(gè)事情進(jìn)行評估，這個(gè)事情跟我們今年的工作計劃，戰略目標是不是吻合，是不是符合我們在公司的制度和風(fēng)險控制方面的要求。通過(guò)這種方式對企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程當中嚴格保障各個(gè)部門(mén)按照企業(yè)的計劃和預算來(lái)開(kāi)展自己的工作。
定期每一個(gè)會(huì )計期間結束之后，還會(huì )做一些分析的工作，把預算計劃執行情況和實(shí)際執行情況偏差做一個(gè)分析，找到產(chǎn)生差異的原因，從而對我們的計劃進(jìn)行調整，以保證我們在這個(gè)年度結束的時(shí)候，能夠達成年初制定的目標。
最終，到年底，所有的目標完成情況會(huì )跟企業(yè)相關(guān)的不管是管理者也好，還是基層的員工也好，會(huì )有一個(gè)績(jì)效考核的掛鉤，來(lái)保證通過(guò)努力完成工作的人員得到獎勵，沒(méi)有很好的達成公司的工作計劃的人員，要受到相應的，收入上受到一定的影響。所以，這樣就完成了整個(gè)從目標到最終執行的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程當中，也是所有的企業(yè)都去實(shí)際操作的循環(huán)，但是它最大的難度在哪兒?最核心的部分是信息的共享，這是企業(yè)管理里面最大的難點(diǎn)。目標制定、計劃和預算、執行的過(guò)程、執行的結果以及考核，涉及許多的部門(mén)，所有的信息要及時(shí)在企業(yè)內部共享起來(lái)，對于管理者來(lái)講，才能透明的看到企業(yè)的運營(yíng)狀態(tài)。
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