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新任財務(wù)總監怎么開(kāi)展工作
作為新上任的財務(wù)經(jīng)理，一般會(huì )遇到一些比較棘手的問(wèn)題，那么新任財務(wù)總監怎么開(kāi)展工作呢，希望下面的文章對大家有所幫助!
一、夯實(shí)會(huì )計基礎建設，包括財務(wù)核算和內控基礎。
基于這個(gè)基礎，才能保證全面的準確的基礎數據的積累，使今后的財務(wù)分析、資金計劃、預算管理等工作得以順利開(kāi)展。 主要通過(guò)以下幾個(gè)步驟：
1、 熟悉公司財務(wù)制度，通過(guò)查看公司的財務(wù)資料，到車(chē)間實(shí)地學(xué)習，以及參加跨部門(mén)的管理會(huì )議等形式，利用2-3個(gè)月時(shí)間來(lái)認識公司的財務(wù)核算流程和內控控制標準;
2、組織財務(wù)部門(mén)會(huì )同跨部門(mén)進(jìn)行交流，結合這幾個(gè)月各種渠道獲得的信息，形成改善性的書(shū)面報告，呈報總經(jīng)理。對于財務(wù)核算方面的問(wèn)題，尤其稅務(wù)方面，按照最新會(huì )計準則的要求來(lái)進(jìn)行整改;對于內控基礎方面，涉及跨部門(mén)業(yè)務(wù)流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低財務(wù)風(fēng)險。
二、集團化財務(wù)管理
財，就是資金，狹義的可以理解為貨幣資金，資金流。企業(yè)的組織目標是賺取利潤，貨幣資金便是利潤的物化，穩定的現金流對于企業(yè)資金鏈條至關(guān)重要。集團化財務(wù)應該考慮如何在保證資金的收和付的集中統一。
國有企業(yè)的內部銀行大多流于形式，要實(shí)現資金價(jià)值的最大化，公司可以實(shí)現一個(gè)基于網(wǎng)上銀行的統一的獨立的實(shí)時(shí)資金收支系統，或者通過(guò)第三方軟件平臺對銀行資金動(dòng)向進(jìn)行實(shí)時(shí)監督。從流程上來(lái)看，對于資金的回籠，主要是提高應收賬款回收率和實(shí)施積極的信用收賬政策，把其中的一些指標作為KPI考核的指標;對于資金的支付，從付款原因(包括物料采購、服務(wù)采購、工程勞務(wù)等)就納入監督體系，實(shí)施嚴格的流程審批控制。通過(guò)這些措施，最大限度地利用貨幣資金，在保有安全流動(dòng)資金的前提下，提高流動(dòng)資金的周轉率，同時(shí)也可以通過(guò)一些短期的投資工具為公司開(kāi)創(chuàng )新的利潤點(diǎn)。
人，人力資本作為一種資源，是企業(yè)競爭力的體現，如何有效利用?我覺(jué)得矩陣式組織結構可以作為借鑒，充分利用跨部門(mén)專(zhuān)業(yè)人才在公司范圍內發(fā)揮最大價(jià)值。
物，即存貨，是貫穿企業(yè)價(jià)值實(shí)現的始終。公司除了在戰略性采購、安全庫存等重要方面做好職位，提高存貨類(lèi)資產(chǎn)的流動(dòng)性具有重要意義。存貨資產(chǎn)金額過(guò)大，占用大量流動(dòng)資金，增加了公司的資金風(fēng)險，同時(shí)遇到市場(chǎng)不穩，不容易變現，易形成呆滯存貨，造成減值潛虧。我認為存貨資產(chǎn)要形成日報制度，被置于各個(gè)部門(mén)監督之下，可以按照超量庫存和庫齡時(shí)間設置安全警戒線(xiàn)，同時(shí)，公司采購商務(wù)部門(mén)會(huì )同公司戰略采購部門(mén)定期對存貨資產(chǎn)進(jìn)行分析，處理。
信息流 提升企業(yè)的信息化管理水平，長(cháng)久來(lái)看，對于企業(yè)成本降低和管理水平提升意義重大。
三、成本控制
成本控制水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力和持續盈利能力。完全成本不僅包括產(chǎn)品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造費用、變動(dòng)制造費用等成本要素，而且包括期間費用，指的是財務(wù)費用，管理費用和銷(xiāo)售費用。成本控制我認為主要做好以下幾個(gè)方面：
1、 針對產(chǎn)品成本材料消耗的控制，做好物料消耗監控，事前用料計劃審批管理，事中加強對于庫存材料的現場(chǎng)管理和材料領(lǐng)用管理控制，事后通過(guò)定額消耗與實(shí)際消耗差異分析考核;通過(guò)戰略采購降低采購成本，通過(guò)安全庫存和先進(jìn)的存貨管理方法降低存貨占用。
(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。
每月末各單位將下月預計所需的材料(根據生產(chǎn)訂單和投產(chǎn)計劃)消耗上報主管部門(mén)，經(jīng)過(guò)審批方可采購;對于計劃外的臨時(shí)任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門(mén)批準后方能辦理。
(2)加強對庫存材料的現場(chǎng)管理。
建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉運等過(guò)程進(jìn)行監控,全部登記檔案,進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,同時(shí),對于質(zhì)量不能達標的 ,對原因進(jìn)行分析,及時(shí)追溯賠償，建立常態(tài)的退換貨管理制度。對材料按類(lèi)別或金額實(shí)行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類(lèi)核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。
(3)規范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。
�、賹Σ牧项I(lǐng)取、使用加強管理。根據生產(chǎn)主計劃的投料需求，嚴格按照物料定額領(lǐng)料，主要采取查看領(lǐng)料單及現場(chǎng)查看相結合的辦法,重點(diǎn)從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規范。對于超額領(lǐng)料，需要填制生產(chǎn)補料單，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理簽字領(lǐng)料，并作為車(chē)間考核因素。
�、诩訌姴牧鲜褂霉芾砉ぷ骺己�。主要從管理創(chuàng )新、節能降耗、定額消耗執行是否到位、查出的問(wèn)題是否及時(shí)整改等方面進(jìn)行考核,促進(jìn)各單位把降本增效落實(shí)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節。
(4)對材料的計劃與實(shí)際耗用進(jìn)行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。
主管部門(mén)每月可按以下指標對各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計劃和實(shí)際消耗情況分析、節能降耗指標、定額消耗執行情況、管理創(chuàng )新等方面進(jìn)行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實(shí)行月度考核兌現和年終總考核總兌現的制度。同時(shí)將考核兌現結果在企業(yè)的內部公示欄進(jìn)行公布,增加考核的透明度。
2、加強工資薪酬的控制管理
加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個(gè)重要環(huán)節。
(1)合理定崗定編,在確保勞動(dòng)生產(chǎn)率的前提下控制勞動(dòng)力的投入。引入IE流程設計，推行標準化作業(yè)流程，避免重復動(dòng)作帶來(lái)的多余人力成本投入;
(2)將工資薪酬和銷(xiāo)售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。 保證工資有效激勵效果的情況下，引入競爭機制，工資動(dòng)態(tài)平衡。在確定了工薪總額及內部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷(xiāo)售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷(xiāo)售收入、成本費用等協(xié)調增長(cháng)或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。
3、加強期間費用管理,控制不合理支出
企業(yè)的管理費用、銷(xiāo)售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過(guò)預算管理進(jìn)行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節加強控制管理。在這方面各個(gè)公司都積累了很多經(jīng)驗，不再贅述。
4、加強監控是企業(yè)成本控制的有力保證
加強監控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。
成本分析是根據成本核算提供的成本數據和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進(jìn)行對比,通常采用產(chǎn)品的結構分析法來(lái)確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。
另外，成本考核,這是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執行情況進(jìn)行評價(jià)和考核。企業(yè)應定期對生產(chǎn)及各職能部門(mén)制定的成本計劃進(jìn)行分析、考核,并與“獎懲制度”相結合,做到“有功必獎、有過(guò)必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調動(dòng)員工執行計劃的自覺(jué)性,為新一輪成本控制提供依據。
對于標準化的生產(chǎn)工藝，可以考慮引入標準成本。
四、提升管理
這主要體現在財務(wù)用數據說(shuō)話(huà)，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,使得公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可控、能控。除了日常的報表分析、KPI考核，全面預算管理是個(gè)很好的工具。
戰略預算管理工具
戰略預算是一套有效的管理工具，通過(guò)它，可以將企業(yè)的戰略目標分解為具體的階段目標，同時(shí)，基于預算數據的差異分析與達標考核可以促成企業(yè)業(yè)績(jì)水平的不斷提升。
戰略預算已經(jīng)在很多公司實(shí)行，但是真正發(fā)揮作用的似乎不多。下面來(lái)分析一下存在的問(wèn)題：(1)由于公司戰略目標的不確定或者宏觀(guān)環(huán)境的不穩定等因素，公司經(jīng)營(yíng)目標不斷修正，使得預算數據與實(shí)際脫節，失去指導意義;(2)成本中心和利潤中心劃分不明確，有些成本中心指標不切實(shí)際，造成降本降質(zhì)，有些利潤中心本身沒(méi)有可以實(shí)現的收入，成本不可控，利潤中心會(huì )編造不真實(shí)數據。
針對存在的問(wèn)題，我認為戰略預算的戰略目標必須是在結合行業(yè)發(fā)展形勢，深刻研究公司戰略目標之后的結果，在一定期間必須保持相對穩定;實(shí)行滾動(dòng)預算，不斷的修正預算數據，使預算建立在可行可控的基礎之上;建議多設立成本中心，而不是虛擬的利潤中心，對于可控的成本項目進(jìn)行考核。
五、 資本運作
資本運作這方面，囿于自己的實(shí)際經(jīng)驗，日常工作主要是銀行借貸款和涉及到銀行短期金融工具的投資方式，比如信用證、銀行貼現票據、非衍生類(lèi)的短期理財產(chǎn)品。對于資本運作，我接觸較少，經(jīng)驗也不多，但是我相信會(huì )是未來(lái)企業(yè)經(jīng)常要面對的一個(gè)問(wèn)題，也是企業(yè)競爭力的重要方面。我有能力和信心推動(dòng)公司這方面的發(fā)展。
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