- 企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施 推薦度：
- 相關(guān)推薦
企業(yè)高層績(jì)效考核存在的問(wèn)題
由于中高層管理人員工作的復雜性和非程序化特點(diǎn),對其工作成果進(jìn)行合理評價(jià)成為企業(yè)員工績(jì)效評估的難點(diǎn)。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)高層績(jì)效考核存在的問(wèn)題，歡迎閱讀。
1. 績(jì)效目標制定方式不合理
作為企業(yè)戰略實(shí)施的有效工具，績(jì)效考核的關(guān)鍵任務(wù)是將企業(yè)的目標層層分解落實(shí)到每位員工身上。企業(yè)員工的績(jì)效目標應當來(lái)源于部門(mén)的績(jì)效目標，部門(mén)的績(jì)效目標來(lái)源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，經(jīng)營(yíng)目標又是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略分解而來(lái)，這樣員工的工作績(jì)效才能與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略保持一致。
在許多企業(yè)的實(shí)際工作中，從來(lái)沒(méi)有從戰略的高度系統地對經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行分解，層層落實(shí)到員工。這樣難以引導員工績(jì)效行為趨向企業(yè)目標，造成績(jì)效考核指標和戰略目標的脫節，使得企業(yè)戰略落空。
這也能夠解釋為什么中高層管理者在工作中出現目標承接性差，工作效率低的問(wèn)題;為什么到了年底各部門(mén)的績(jì)效目標完成情況都非常好，但企業(yè)整體的績(jì)效卻不很好。
績(jì)效考核是企業(yè)內部控制中一個(gè)重要的組成模塊。它的各種目標應該以企業(yè)戰略為必要條件，在不斷研究企業(yè)戰略的基礎上，為企業(yè)提供合適的、對路的績(jì)效考核指標和方法。
2.評估前期工作準備不足
(1)考核資料匱乏
目前，許多企業(yè)管理者已經(jīng)意識到績(jì)效考核的重要性，開(kāi)始在企業(yè)內部逐步推行比較流行的績(jì)效考核方法。但是由于對績(jì)效考核基礎性工作重視不夠，考核資料不夠齊全。例如：工作分析、列舉崗位說(shuō)明書(shū)等一系列基礎性工作很少涉及;員工以往的績(jì)效檔案保存不完整;沒(méi)有重要事件備忘錄，績(jì)效考評時(shí)匆忙查找不完整的資料，這都直接影響了績(jì)效評估的運用效果。
許多先進(jìn)的績(jì)效考核方法對基礎性工作都要求很高，沒(méi)有基礎性的考核準備工作在前，即使有再好的評估方法也只是走平庸的過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)的考核方法并不能解決所有的問(wèn)題。
(2)考核前缺乏必要的培訓
不同的績(jì)效考核者受教育程度、工作年限、工作經(jīng)歷、外界環(huán)境等方面的影響，對于同一種情況的評價(jià)可能產(chǎn)生完全不同的結果。因此，在考評前需要組織考評者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，對考評指標、方法進(jìn)行必要的解釋說(shuō)明，統一評判標準，減少結果失真的情況，使一致性和公平性得到保證。
3.考核缺乏科學(xué)依據
(1)績(jì)效指標過(guò)少
績(jì)效目標內容一般包括兩方面：結果目標和行為目標。結果目標一般是對員工一定時(shí)期完成的階段性目標的要求，以定量指標為主;行為指標是指員工在完成目標過(guò)程中行為必須達到的標準，或者在完成目標的過(guò)程中執行規范程序的要求等，以定性指標為主。
績(jì)效考評表中的績(jì)效指標只有少數幾個(gè)業(yè)績(jì)指標或只有某一方面的指標是不能對該職位的業(yè)績(jì)做出準確評估的。雖然指標少的好處在于操作非常簡(jiǎn)便，但會(huì )存在很多潛在問(wèn)題。一個(gè)最大問(wèn)題就是這樣的績(jì)效指標可能會(huì )導致一些急功近利的短期行為。比如：在企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的考核只關(guān)注當期銷(xiāo)售額而忽視客戶(hù)關(guān)系的管理，不利于企業(yè)形成長(cháng)效的客戶(hù)資源，反而損害了公司的長(cháng)期利益。
(2)績(jì)效指標缺乏操作性
績(jì)效標準的設定要符合“SMART”原則，其中“M”就表示目標是要可衡量可驗證的。但是現實(shí)是，在企業(yè)中的一些職位并不像生產(chǎn)或銷(xiāo)售那樣的業(yè)務(wù)部門(mén)容易設定，很難進(jìn)行定量化考核。一方面是因為這些職位的績(jì)效結果不是很清晰，另一方面是不知如何去進(jìn)行衡量。在很多企業(yè)的績(jì)效評估體系當中，對于公共部門(mén)的管理人員，比如辦公室主任、財務(wù)部長(cháng)等人的績(jì)效評估指標就是比較模糊的，不能做到客觀(guān)的評價(jià)他們的績(jì)效。這既有客觀(guān)因素的原因，但更主要的是企業(yè)內部對于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有引起足夠的重視。
(3)績(jì)效標準內容粗略
績(jì)效標準解決的是被評估者做得“怎樣”、完成“多少”的問(wèn)題。只有績(jì)效標準界定清楚、內容完善，考核結果才有實(shí)際意義，才能得到被評估者的認同。但在企業(yè)實(shí)際的評估考核表中，部分績(jì)效標準對于哪些屬于基本標準，哪些屬于卓越標準沒(méi)有合理區分。對于標準是如何確定的，并沒(méi)有清楚解釋?zhuān)杂行┲笜说貌坏絾T工的認可，對此存在異議，這直接會(huì )導致后續績(jì)效工作的開(kāi)展。
而且績(jì)效評估標準不應該是一成不變的，應該隨企業(yè)的發(fā)展，內外環(huán)境的變化進(jìn)行適當調整。在企業(yè)績(jì)效評估體系當中，部分指標多年沒(méi)有改動(dòng)。評估者沒(méi)有注意到標準應該根據客觀(guān)情況作適當調整，這樣績(jì)效評估才能發(fā)揮最大效用。
4.片面追求短期績(jì)效
績(jì)效評估的根本目的是激勵員工業(yè)績(jì)的持續改進(jìn)，并最終實(shí)現組織的戰略目標。在企業(yè)績(jì)效考評中，往往注重的是考評結果，把考評結果只是當作發(fā)放薪酬的依據，而忽視了績(jì)效考評的真正目的是引導員工行為更加符合組織目標，促進(jìn)未來(lái)績(jì)效改善。同時(shí)許多企業(yè)在績(jì)效考核中反映出對員工的潛能開(kāi)發(fā)、學(xué)習能力等指標重視不夠�，F有的績(jì)效考評只能反映企業(yè)的短期績(jì)效，不能反映長(cháng)期績(jì)效，只能反映最終結果，而不能反映關(guān)鍵過(guò)程。
對人力資源管理成功的企業(yè)通常把績(jì)效評估看作是一個(gè)開(kāi)發(fā)員工潛能的手段，目的是持續改進(jìn)員工的績(jì)效，實(shí)現組織的戰略意圖，對員工來(lái)說(shuō)也有助于提高工作自信心�？�(jì)效評估不僅有考評業(yè)績(jì)的任務(wù)，更有開(kāi)發(fā)的職責。所需要回答的問(wèn)題是：他們還能干些什么，能否干得更好。公司可以設計“潛能開(kāi)發(fā)卡”，上司與員工雙向溝通來(lái)確定未來(lái)工作目標所需要的能力因素和性格特征。
5. 考評工作缺乏系統性
績(jì)效考核是一個(gè)系統工程，各個(gè)環(huán)節應該緊密配合，減少問(wèn)題的出現。在制定績(jì)效評估方案時(shí)，需要被評估者的參與，評估方案內容要獲得被評人的認可才能保證評估結果的權威性，消除員工對結果不認可帶來(lái)的不公平感和消極情緒。在評估前，要組織評估者培訓，明確考核目的，對指標、方法、標準進(jìn)行必要說(shuō)明，降低評估錯誤率，防止走過(guò)場(chǎng)。但是在很多企業(yè)內部并沒(méi)有把績(jì)效評估看作是一個(gè)系統，缺乏相應的前期準備工作，因此導致在績(jì)效評估工作中出現一系列的問(wèn)題。
績(jì)效反饋作為績(jì)效考核最后一個(gè)環(huán)節，既是對前面眾多環(huán)節的總結，又是下一個(gè)環(huán)節的開(kāi)始。許多企業(yè)沒(méi)有做好后續的績(jì)效反饋工作，員工只是知道根據自己的分數得到相應報酬。在哪些方面做得不夠并沒(méi)有得到上級的分析和指導，不利于員工的長(cháng)期職業(yè)發(fā)展，失去了學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )�？�(jì)效反饋的缺失使得績(jì)效評估的價(jià)值大打折扣，偏離了績(jì)效評估的根本目的。
【企業(yè)高層績(jì)效考核存在的問(wèn)題】相關(guān)文章：
企業(yè)中高層績(jì)效考核存在問(wèn)題和改進(jìn)措施04-02
企業(yè)存在的薪酬管理問(wèn)題09-07
企業(yè)中層管理存在的問(wèn)題05-17
醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)方式07-07
企業(yè)風(fēng)險管理存在的問(wèn)題及建議11-05
企業(yè)物流管理存在的問(wèn)題10-17