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沃爾瑪綠色供應鏈策略
供應鏈是生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。下面小編為大家帶來(lái)沃爾瑪綠色供應鏈策略，希望大家喜歡！
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇1
"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"
任何變革不僅需要最高層發(fā)揮領(lǐng)導力，更需要公司各業(yè)務(wù)部門(mén)骨干的支持、認同和配合，可持續發(fā)展上尤其如此。沃爾瑪可持續發(fā)展的戰略制定歷時(shí)一年多，在經(jīng)過(guò)多輪高層會(huì )議的反復醞釀，并通過(guò)長(cháng)達六個(gè)月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問(wèn)題。
2004年6月，李斯閣與咨詢(xún)公司BluSkye的總裁Ellison進(jìn)行會(huì )晤，分析了沃爾瑪的現存環(huán)境足跡問(wèn)題，并鎖定問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)在于供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發(fā)展議題進(jìn)行多次會(huì )談。9月份召開(kāi)第一次"選擇性會(huì )議"，重點(diǎn)討論是否把"可持續發(fā)展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經(jīng)理和30位未來(lái)管理者被要求參加，但是惟獨沒(méi)有邀請"環(huán)保、健康和安全"的部門(mén)主管出席。其目的在于讓所有與會(huì )者知道，可持續發(fā)展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長(cháng)中一個(gè)新的商業(yè)機會(huì )。會(huì )期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，并由一些已實(shí)施可持續策略的供應商配合，向參會(huì )者說(shuō)明沃爾瑪所面臨的環(huán)境挑戰;與會(huì )者在第二天討論決定是否要制定可持續發(fā)展戰略，以及如何實(shí)施。
"選擇性會(huì )議"結束3個(gè)月后，可持續發(fā)展規劃得到董事會(huì )的認可，并在2004年12月召開(kāi)了具有決定意義的推進(jìn)會(huì )。該會(huì )議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動(dòng)可持續商業(yè)，并確立了培訓計劃、進(jìn)程報告計劃和實(shí)施計劃。
隨后進(jìn)入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個(gè)月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會(huì )員店的不同部門(mén)的經(jīng)理們分別組成多個(gè)領(lǐng)導小組。在各小組的帶領(lǐng)下組織各種學(xué)習與討論，主題聚焦在四個(gè)方面：首先，從外部利益相關(guān)者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與范圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進(jìn)行選擇：一項令沃爾瑪逐步領(lǐng)先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優(yōu)勢，創(chuàng )造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領(lǐng)先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值的同時(shí)確保環(huán)境收益。
經(jīng)過(guò)此次廣泛的學(xué)習和討論，沃爾瑪的多部門(mén)領(lǐng)導小組就可持續發(fā)展戰略達成共識，決定實(shí)施能產(chǎn)生突破性成果的"領(lǐng)先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發(fā)揮重要作用的14個(gè)領(lǐng)導小組則轉變?yōu)?4個(gè)"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"的領(lǐng)導核心。該領(lǐng)導核心將在公司內部開(kāi)展跨部門(mén)合作，并吸引讓主要的外部利益相關(guān)者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。于是，"草根戰略"研討組轉變?yōu)閷?shí)施"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"戰略的先鋒隊了。
根據李斯閣宣布的目標構想，這14個(gè)"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"分為兩類(lèi)：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建筑與維護、全球物流、運營(yíng)和內部采購和包裝等模塊屬于公司可直接控制的網(wǎng)絡(luò )，直接用于推動(dòng)可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實(shí)現。紡織品、電子產(chǎn)品、食品和農業(yè)、森林和紙張、化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品、珠寶、海鮮產(chǎn)品和"中國"可持續網(wǎng)絡(luò )則需要協(xié)調供應商來(lái)實(shí)現，將用來(lái)實(shí)現第三個(gè)目標，即銷(xiāo)售對環(huán)境友好型產(chǎn)品。
沃爾瑪曾經(jīng)一直采取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢(xún)和科研等外部利益相關(guān)者排除在外的。由于沃爾瑪內部缺少可持續和環(huán)境績(jì)效的專(zhuān)家，迫使它將這些利益相關(guān)者接納進(jìn)來(lái)。另一方面，以往通過(guò)基于價(jià)格的、業(yè)務(wù)的市場(chǎng)方式來(lái)運營(yíng)，現在則開(kāi)始通過(guò)與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關(guān)者的長(cháng)期協(xié)作關(guān)系來(lái)產(chǎn)生價(jià)值。因此，"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營(yíng)方式和商業(yè)模式。
可觀(guān)的實(shí)施效果
自2005年10月可持續發(fā)展戰略正式啟動(dòng)以來(lái)，14個(gè)"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網(wǎng)站2008年中披露的"可持續發(fā)展戰略"進(jìn)程報告，我們可以發(fā)現部分近期成果。
從直接目標來(lái)看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營(yíng)效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車(chē)程也提升了全球物流網(wǎng)絡(luò )的運行效率，降低了車(chē)隊的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標方面，沃爾瑪會(huì )同非政府組織制定了若干種工具，用來(lái)檢測和監督在沃爾瑪銷(xiāo)售的各種產(chǎn)品。包括"包裝記分卡"、針對化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品的"可持續性篩選工具"、針對電子產(chǎn)品的"網(wǎng)絡(luò )記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環(huán)境績(jì)效，得到了突破性技術(shù)，并開(kāi)發(fā)了新的創(chuàng )收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關(guān)系。
順利實(shí)施之秘訣
沃爾瑪的可持續發(fā)展戰略不僅使其公司宗旨的兩個(gè)部分有機結合起來(lái)，而且帶動(dòng)六萬(wàn)余家供應商走上了可持續發(fā)展的道路。該戰略取得成功大致基于以下三點(diǎn)原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )戰略的主要倡導者和推動(dòng)者。在其親自主持下，經(jīng)過(guò)一年多的訪(fǎng)談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過(guò)程不僅促使高層管理者意識到可持續發(fā)展戰略將是公司成長(cháng)的新機會(huì )，而且將可持續發(fā)展要素深深植入公司各核心事務(wù)之中，整合進(jìn)公司的上上下下、方方面面。各"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"的負責人都是基于他們先前的主要責任來(lái)完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過(guò)"草根戰略"把整個(gè)公司中層和外部利益相關(guān)者調動(dòng)起來(lái)，為戰略的實(shí)施鋪平了道路。
由此可見(jiàn)，可持續發(fā)展戰略首先要由公司的最高領(lǐng)導認同并推動(dòng)，并與公司商業(yè)模式結合起來(lái)，不能夠把其當作是一個(gè)部門(mén)的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發(fā)展副總裁Ruben所說(shuō)，"李斯閣是在百分之百的推進(jìn)這項戰略，他實(shí)際上是在改變公司的文化，如果沒(méi)有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"
第二，轉化為商業(yè)優(yōu)勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"持續推廣下去，很大程度上是因為該戰略行動(dòng)帶來(lái)了直接的經(jīng)濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車(chē)隊通過(guò)"物流網(wǎng)絡(luò )"的協(xié)作2006年度就節省2500萬(wàn)美元的柴油消耗;通過(guò)"建筑與維護網(wǎng)絡(luò )"的合作，利用最先進(jìn)的供熱、制冷、照明技術(shù)，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過(guò)"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實(shí)施戰略的信心。同時(shí)，沃爾瑪還開(kāi)發(fā)了潛力巨大的"創(chuàng )新項目"，例如，對海鮮產(chǎn)品的認證體系建設;通過(guò)"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產(chǎn)品生命周期的管理績(jì)效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會(huì )增加供應商的成本，從長(cháng)期來(lái)看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。
在實(shí)現環(huán)境效益的同時(shí)，實(shí)現可見(jiàn)的商業(yè)效益，這才是可持續發(fā)展戰略得以落實(shí)的根本動(dòng)因，無(wú)論這個(gè)效益是短期還是長(cháng)期的，是有形的還是無(wú)形的。斯坦福大學(xué)的Plambeck對此評論說(shuō)，"沃爾瑪'可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )'戰略要長(cháng)期地持續發(fā)展，達到李斯閣訂立的長(cháng)遠環(huán)境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。
第三，實(shí)現社會(huì )各方的共贏(yíng)。"多贏(yíng)"是可持續發(fā)展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發(fā)展360"戰略，目的.是在"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"基礎上，進(jìn)一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實(shí)現多方共贏(yíng)。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來(lái)持續成長(cháng)的巨大商業(yè)機會(huì )，同時(shí)也為供應商開(kāi)啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發(fā)展問(wèn)題的大門(mén)。而對于諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽(yù)，并履行了其組織存在的使命。
可見(jiàn)，可持續發(fā)展本身也要能持續下去，必須將商業(yè)價(jià)值、環(huán)境價(jià)值和社會(huì )價(jià)值結合起來(lái)，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說(shuō)，"可持續發(fā)展戰略的目的就是要在創(chuàng )造股東價(jià)值的同時(shí)，滿(mǎn)足關(guān)鍵利益相關(guān)者和整個(gè)社會(huì )的需要。"
中國的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應商數量逾6萬(wàn)家，近2萬(wàn)家位于中國。沃爾瑪每年從中國直接采購價(jià)值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%。沃爾瑪全球"可持續價(jià)值網(wǎng)絡(luò )"中以國別設立的單項網(wǎng)絡(luò )只有"中國"一項，可見(jiàn)中國地位之重要。
2008年10月的北京峰會(huì )，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的愿景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個(gè)方面：
第一，建立世界領(lǐng)先的高價(jià)值可持續供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著(zhù)節能成果，達到或超過(guò)政府的環(huán)保要求及道德規范;沃爾瑪將優(yōu)先考慮，在某些情況下以更高價(jià)錢(qián)采購高品質(zhì)、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車(chē)隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會(huì )和環(huán)境標準框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業(yè)進(jìn)行監督，從而降低供應商的財務(wù)負擔，并確保執行力度。
第二，銷(xiāo)售環(huán)保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動(dòng)更多環(huán)保型產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環(huán)�；顒�(dòng)舉措中受益，包括使用節能產(chǎn)品、以舊換新活動(dòng)，以及在整個(gè)供應鏈上減少產(chǎn)品包裝。啟動(dòng)"定點(diǎn)農場(chǎng)項目"計劃，與農民合作，確保采用最佳的操作方法，為顧客提供更多環(huán)保安全的產(chǎn)品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬(wàn)的中國農民。
第三，成為中國最好的環(huán)保零售商。除了積極減少供應鏈對環(huán)境的影響，銷(xiāo)售環(huán)保、高品質(zhì)的產(chǎn)品外，沃爾瑪在中國的所有門(mén)店，包括沃爾瑪購物廣場(chǎng)、沃爾瑪社區店及山姆會(huì )員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示范店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開(kāi)商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。
沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇2
沃爾瑪的業(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(cháng)，并且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話(huà)，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對信息技術(shù)的執著(zhù)追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。
降低成本
稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。
沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設在配送中心周?chē)�，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò )傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，相當于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著(zhù)人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類(lèi)超過(guò)8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著(zhù)4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車(chē)可在一天內到達它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計算機掌管著(zhù)一切。供應商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進(jìn)去的時(shí)候，計算機都會(huì )把他們的方位和數量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會(huì )查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì )被送上傳送帶。商品在長(cháng)達幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬(wàn)箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來(lái)確定商品應該被送往的商店，來(lái)取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當中，以避免浪費空間。
2、裝貨平臺
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。配送中心24小時(shí)不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車(chē)超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車(chē)運送貨物，大約可能有16米加長(cháng)的貨柜，比集裝箱運輸卡車(chē)還要更長(cháng)或者更高。在美國的公路上經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的車(chē)隊，沃爾瑪的卡車(chē)都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個(gè)州之間的高速公路上運行，而且車(chē)中的每立方米都被填得滿(mǎn)滿(mǎn)的，這樣非常有助于節約成本。
公司6000多輛運輸卡車(chē)全部安裝了衛星定位系統，每輛車(chē)在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調度中心都可以知道這些車(chē)輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個(gè)商品運輸到了什么地方，還有多少時(shí)間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車(chē)隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。
經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷(xiāo)售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷(xiāo)售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
配送中心
配送中心的一端是裝貨的平臺，另外一端是卸貨的平臺，兩項作業(yè)分開(kāi)�？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車(chē)出貨，沒(méi)有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪的特別培訓。
商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪要賣(mài)的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?
每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著(zhù)可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過(guò)不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿(mǎn)足這樣的需求。
1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業(yè)，它只在幾個(gè)國家運作，只在它看準有發(fā)展的地區經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。
配送成本占銷(xiāo)售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷(xiāo)售額的2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷(xiāo)售額一般都要達到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣(mài)給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數可以從加工廠(chǎng)直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術(shù)的'應用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計算機進(jìn)行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買(mǎi)了商業(yè)衛星，實(shí)現了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏(yíng)得用戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進(jìn)的系統，進(jìn)行合理的運輸安排，通過(guò)電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個(gè)物流數據的處理中心：
20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機，全稱(chēng)Point Of Sale，就是銷(xiāo)售始點(diǎn)數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱(chēng)為快速反應機制，對市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現集團內部24小時(shí)計算機物流網(wǎng)絡(luò )化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過(guò)POS機打印發(fā)票，與此同時(shí)負責生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會(huì )同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節就會(huì )通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費，加快了物流的循環(huán)。
應用技術(shù)
射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運作過(guò)程中可以跟條形碼結合起來(lái)應用。
便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話(huà)、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過(guò)便攜式數據終端設備可以直接查詢(xún)貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。
射頻標識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號自動(dòng)識別目標對象并獲取相關(guān)數據，識別工作無(wú)須人工干預，可在各種惡劣環(huán)境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤(pán)和包裝箱時(shí)使用無(wú)線(xiàn)射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專(zhuān)家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統，實(shí)際年銷(xiāo)售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(cháng)足的發(fā)展。
物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無(wú)縫點(diǎn)對點(diǎn)”的物流系統。 “無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說(shuō)產(chǎn)品從工廠(chǎng)到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。在供應鏈中，每一個(gè)供應者都是這個(gè)鏈當中的一個(gè)環(huán)節，沃爾瑪使整個(gè)供應鏈成為一個(gè)非常平穩、光滑、順暢的過(guò)程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò )當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上游客戶(hù)上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱(chēng)之為“零售鏈接”。通過(guò)零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷(xiāo)售情況，對將來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無(wú)縫”的過(guò)程。
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