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傳統供應鏈采購管理問(wèn)題及策略
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)一步深入，關(guān)稅降低，貿易壁壘減少，經(jīng)濟區域化，世界貿易組織成立，市場(chǎng)競爭也進(jìn)入全球化，企業(yè)將產(chǎn)品銷(xiāo)售到全世界時(shí)，也面對來(lái)自世界的競爭，只有擁有優(yōu)勢的企業(yè)，才能生存。那么，下面是小編為大家整理的傳統供應鏈采購管理問(wèn)題及策略，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、引言
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)一步深入，關(guān)稅降低，貿易壁壘減少，經(jīng)濟區域化，世界貿易組織成立，市場(chǎng)競爭也進(jìn)入全球化，企業(yè)將產(chǎn)品銷(xiāo)售到全世界時(shí)，也面對來(lái)自世界的競爭，只有擁有優(yōu)勢的企業(yè)，才能生存。除了開(kāi)發(fā)創(chuàng )造有特別價(jià)值的產(chǎn)品外，也要獲得比競爭對手價(jià)格更低的競爭優(yōu)勢。由于消費者是最終的“付鈔者”，企業(yè)認識到，產(chǎn)品的競爭力并非由一個(gè)企業(yè)決定，而是由從原料到產(chǎn)品完成的整個(gè)過(guò)程決定。
戴姆勒-克萊斯、本田、哈雷·戴維森、IBM和約翰·迪爾公司都意識到，良好的供應鏈管理將給公司帶來(lái)巨大的利潤。在這些強大的供應鏈管理領(lǐng)袖企業(yè)中，先進(jìn)的原料采購和運輸管理已經(jīng)成為一個(gè)戰略?xún)?yōu)勢，從而更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，企業(yè)可以大大地節約時(shí)間和資金，這樣的機遇蘊藏在供應鏈的另一端，其主要是在采購、設計和開(kāi)發(fā)環(huán)節。因此，如何把擴展型企業(yè)中的采購部門(mén)推到一個(gè)更有力、反應更為靈敏的戰略位置上，成為供應鏈管理的很重中之重。
二、傳統采購管理中存在的問(wèn)題
1.組建優(yōu)秀的領(lǐng)導決策團隊
錯誤的工作方法會(huì )你的團隊效率大減，它們將阻礙你工作的能量和敏銳性，使你辛苦得到的利潤白白流失，并使你無(wú)法及時(shí)把握新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提議中所蘊涵的商機。世界排名前幾位的采購組織都面臨不斷的轉型，從生產(chǎn)開(kāi)始到采購及整個(gè)的擴展型企業(yè)。IBM從一家垂直整合的巨人轉型為一個(gè)靈活的服務(wù)型企業(yè)，這一轉變被公認為是一個(gè)巨大的成功�？巳R斯勒公司曾經(jīng)在破產(chǎn)的邊緣上進(jìn)行過(guò)垂死的掙扎，通過(guò)將多種新產(chǎn)品推向市場(chǎng)并重新強調一個(gè)健康的供應團體，該公司最終成為自動(dòng)車(chē)輛巨人戴姆勒的幸運伙伴。
2.改進(jìn)整個(gè)供應鏈
傳統的組織往往只是在最近才發(fā)現一個(gè)強大的、富有競爭力的供應團隊的直接價(jià)值。不幸的是，盡管它們最終能夠成功地規劃整個(gè)企業(yè)內部的物流，它們卻沒(méi)有意識到客戶(hù)在供應商開(kāi)發(fā)的過(guò)程中所應當發(fā)揮的作用。許多傳統的采購團體依然不愿意與供應商共同分享培訓或其他的專(zhuān)業(yè)資源。
3.建立一個(gè)穩定而富有競爭性的供應商群體
傳統的公司并不會(huì )從戰略或全球的角度進(jìn)行分析，而且他們也無(wú)法與自己的供應商結成良好的聯(lián)盟，但這才是實(shí)現供應管理優(yōu)化戰略的惟一途徑。當然，與供應商建立聰明的起點(diǎn)應該是建立一種親密的關(guān)系，應該使供應商們，客戶(hù)公司的成本節約與自己的利潤也有著(zhù)直接的關(guān)系。只有供應商對客戶(hù)的研發(fā)成本、制造過(guò)程和本著(zhù)提供必要的配合，最終就可以形成一個(gè)穩定而有力的供應商群體。
4.價(jià)格不菲的解決文案
那些希望利用良好的系統來(lái)提高公司的采購力量的公司，如1999年《采購》雜志優(yōu)秀獎獲得者IBM公司，都選擇價(jià)格不菲的解決方案來(lái)改進(jìn)自己的定位。有時(shí)安裝一些定制的大型系統可以解決問(wèn)題，而有時(shí)現成的軟件包就可以幫助公司取得快速的結果。
三、成功采購系統案例分析
利豐集團是一家以香港為基地的大型中國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營(yíng)出口貿易，經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù)。它是亞洲同類(lèi)型企業(yè)中規模最大的貿易公司之一。
1.國際采購網(wǎng)絡(luò )
利豐貿易的跨亞洲的供貨商網(wǎng)絡(luò )是其為客戶(hù)服務(wù)的最大本錢(qián)。利豐貿易的一個(gè)最大客戶(hù)認為其選擇利豐貿易的原因是利豐貿易擁有全面覆蓋的供貨商網(wǎng)絡(luò )，這使利豐貿易通常提供最優(yōu)惠的貨物價(jià)格與更優(yōu)越的貨物質(zhì)量。這個(gè)網(wǎng)絡(luò )并不是一個(gè)在組織形態(tài)的實(shí)體，它由兩種無(wú)形的但非常重要的資產(chǎn)組成，包括利豐貿易與眾多其他廠(chǎng)的所有者和經(jīng)理的聯(lián)系，以及利豐貿易對各個(gè)國家和各個(gè)供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習慣的全面了解，利豐會(huì )將這個(gè)網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)的利益傳遞給客戶(hù)，并重視在供貨商之間建立信譽(yù)。
2.服務(wù)
采購：代理商的主要任務(wù)是“采購”—為客戶(hù)尋找最合適的供貨商。利豐貿易會(huì )根據客戶(hù)需求建議最合適的供應商，為客戶(hù)與供應商之間建立 相互信任的合作關(guān)系。
增值服務(wù)：利豐貿易設法更有效地提供常規服務(wù)和其他服務(wù)，如為客戶(hù)監管供貨商執行訂單時(shí)的生產(chǎn)過(guò)程以及確保產(chǎn)品質(zhì)量和準時(shí)交易。
3.員工的報酬
利豐貿易的薪酬福利制度把員工的利益與公司的利益相掛鉤，貿易員工每年得到五谷苦于所在事業(yè)部的獎金，而事業(yè)部經(jīng)理的獎金占其薪酬的絕大部分，成本的控制是一個(gè)主要的考慮因素，因為成本的高低直接影響員工的最終收入。因此，公司的資金制度是促使員工設法降低成本的動(dòng)力。
四、政策建議
企業(yè)要想在競爭中獲取優(yōu)勢，供應鏈管理發(fā)揮著(zhù)重要作用，可以大大降低企業(yè)成本，提高企業(yè)綜合實(shí)力。
主要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手提高：
(一)優(yōu)秀的富有人格魅力、行事果斷而又富有機智的領(lǐng)導團隊，來(lái)做出正確的決策;
(二)完善整個(gè)供應鏈，實(shí)現與供應商共贏(yíng);
(三)建立穩健而富有競爭力的供應商群體;
(四)健全的、覆蓋面廣的國際采購網(wǎng)絡(luò );
(五)改進(jìn)薪酬福利制度防止優(yōu)秀人才流失。
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