供應鏈管理采購模式策略分析

　　當研究供應鏈管理模式下采購策略的有關(guān)問(wèn)題,對完善供應鏈管理理論,提升供應鏈在質(zhì)量、成本和交貨期方面的競爭力具有重要的理論意義和實(shí)用價(jià)值。下面由小編為大家整理的供應鏈管理采購模式策略分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、供應鏈管理模式下采購特點(diǎn)的根本變化

　　供應商角色的轉變

　　在傳統物流的采購管理模式下,采購方和供應商是相互獨立的,不能進(jìn)行很好的協(xié)調,采購活動(dòng)主要圍繞著(zhù)價(jià)格而展開(kāi),雙方的關(guān)系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在的是“零和”競爭關(guān)系,雙方幾乎沒(méi)有信息共享。采購方對供應商在企業(yè)中的地位沒(méi)有一個(gè)正確的認識,供應商數量多而且多為短期的合作關(guān)系,使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。供應鏈管理模式下,采購方和供應商的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉變?yōu)橥耆��?ldquo;無(wú)縫”合作關(guān)系,呈現如下的特點(diǎn):

　　(1)企業(yè)和供應商的關(guān)系是一種長(cháng)期的穩定的合作伙伴關(guān)系;

　　(2)供應商的數量減少,而且地理位置上盡可能靠近;

　　(3)這種關(guān)系是以合約的形式確定的,通過(guò)電子數據交換系統各個(gè)層次都有相應的溝通;

　　(4)交易雙方有著(zhù)共同的目標,且相互信任、共擔風(fēng)險、進(jìn)行全方位的配合。企業(yè)對于供應商不再是一味強迫其做出讓步,或尋找多個(gè)供應商而采取分而治之的方式,而是通過(guò)與供應商建立長(cháng)期伙伴交易關(guān)系、通過(guò)雙方公開(kāi)價(jià)格與成本構成,不斷改進(jìn)降低成本,縮短供應周期,提高供應的靈活性;從而降低了企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費用,加快資金周轉;在質(zhì)量方面,由于供應商的數量少而且企業(yè)可以參與到供應商的生產(chǎn)組織過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制過(guò)程中去,能夠對采購的產(chǎn)品進(jìn)行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的質(zhì)量得到很好的保證,并且省去了一系列的檢驗過(guò)程;與供應商溝通的加強,改善了訂單的處理過(guò)程,提高了材料需求的準確性;共享供應商的技術(shù)和革新成果,與供應商建立技術(shù)聯(lián)盟,縮減新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本和時(shí)間。這些變化在傳統的“零和”模式下是很難做到的。

　　采購流程增值最大化

　　傳統的采購流程往往經(jīng)過(guò)多個(gè)職能部門(mén)共同完成,以降低采購的風(fēng)險,但主要存在兩方面的不足:

　　第一,采購審批環(huán)節多帶來(lái)的低效。在傳統的采購流程中有很多環(huán)節,如審批手續、入庫檢驗、簽訂合同等一些不增值的環(huán)節,這些環(huán)節雖然在一定程度上保證了采購活動(dòng)的正常進(jìn)行,但同時(shí)也造成了采購活動(dòng)周期變長(cháng)、效率降低。

　　第二,各部門(mén)的本位主義、停頓型組織的斷層特征以及信息流動(dòng)的不暢使內耗增加,從而造成內部組織成本大為增加。

　　在供應鏈管理模式下,借助于信息化技術(shù),可以使管理流程自動(dòng)化,降低采購成本。由于供應鏈的戰略合作伙伴關(guān)系,下游企業(yè)可借助信息化技術(shù),幫助上游供應商完善成本結構,完善供貨質(zhì)量,提高供貨效率來(lái)實(shí)現自己降低成本、縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、提高制造質(zhì)量、縮短交貨期等目標。

　　供應鏈管理模式下建立的變動(dòng)型組織的有效溝通特征和信息技術(shù)特征,可使采購流程去除一些不增值的程序。首先,可以簡(jiǎn)化工作程序。計算機和自動(dòng)化控制技術(shù)的應用使人為因素得到了有效的管理,內部審核減少,企業(yè)內原有的一些不增值的活動(dòng)可被計算機取代或忽略,從而節省了花費在發(fā)票、文件的審核上的時(shí)間。其次,可以加快企業(yè)內部信息溝通。采購無(wú)需再做一些書(shū)面通知,只要通過(guò)數據庫共享技術(shù)就可實(shí)現信息自動(dòng)化管理,無(wú)形中大大降低了協(xié)調成本和信息成本。再者,采購簡(jiǎn)化后,可以減少由員工失職所引起的損失。

　　庫存管理方式改變

　　在傳統模式下,由于供求關(guān)系的影響,供應商和采購方各自為政,都保持相當的庫存,用來(lái)消除波動(dòng)的影響,以保證企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行。隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展,大量庫存所帶來(lái)的弊端已使企業(yè)在競爭中處于嚴重不利地位。供應鏈管理模式下的庫存管理,著(zhù)眼點(diǎn)從單個(gè)企業(yè)擴展到供應商、制造商、批發(fā)商和零售商組成的整個(gè)供應鏈范圍,供應鏈節點(diǎn)上的企業(yè)之間是一種合作博弈關(guān)系,通過(guò)合作,共同降低缺貨、積壓造成的庫存風(fēng)險,最終達到“雙贏(yíng)”的目的。

　　二、制定采購策略必須考慮的幾個(gè)主要問(wèn)題

　　關(guān)鍵因素分析

　　傳統物流的采購模式下,采購活動(dòng)主要圍繞價(jià)格而展開(kāi)。價(jià)格因素是采購考慮的最重要的因素,甚至很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái),是采購考慮的唯一因素。企業(yè)為了取得在價(jià)格上面的優(yōu)勢,采取多貨源采購策略,通過(guò)增加供應商的數量來(lái)降低采購的價(jià)格。在供應鏈管理下,采購考慮的因素發(fā)生了明顯變化。主要因素除了價(jià)格以外,還包括質(zhì)量、交貨及時(shí)性和交貨提前期等。

　　根據英國Meddlesex University的一份企業(yè)采購情況調查表明,在當前采購策略制定中,質(zhì)量的重要性超過(guò)了價(jià)格,成為當前最重要的因素。調查中有88. 6%的企業(yè)認為當前質(zhì)量對采購策略的制定有重要的影響,認為價(jià)格對采購策略有重要影響的企業(yè)有85. 2% ,認為交貨及時(shí)性和交貨提前期對制定采購策略有重要影響的占到83. 2%和80. 6%。

　　在競爭日趨激烈、市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復雜的情況下,越來(lái)越多的企業(yè)意識到物品的初始采購價(jià)格只是總成本的一部分,采購品的質(zhì)量對總成本也有相當的影響。高質(zhì)量的原材料或零部件將有更長(cháng)的生命周期,導致較低的總生產(chǎn)成本或較高的產(chǎn)成品價(jià)格和質(zhì)量。在當前買(mǎi)方市場(chǎng)下,產(chǎn)品的高價(jià)格或者低質(zhì)量都將極大地影響產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競爭力。交貨及時(shí)性和交貨提前期也是制定采購策略所需要考慮的重要因素,企業(yè)面對激烈的競爭,需要快速應對顧客需求,此時(shí)交貨及時(shí)性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此,在供應鏈管理模式下選擇和評價(jià)供應商時(shí),交貨及時(shí)性和交貨提前期被看作是重要指標,這兩者得不到保證的話(huà),供應鏈的整體優(yōu)勢將無(wú)法體現。

　　以上分析反映了企業(yè)制定采購策略時(shí)具有重大影響的三個(gè)方面,即價(jià)格、質(zhì)量、交貨情況。而其他因素都與這三個(gè)因素有緊密聯(lián)系,或可由這三個(gè)方面間接地反映出來(lái)。在策略制定時(shí),可以根據以上三個(gè)方面對企業(yè)采購品進(jìn)行分類(lèi),通常分為戰略類(lèi)物資、重要物資、一般物資、瓶頸物資等四類(lèi)。對于提供這些商品的供應商將采取不同的策略,如對于重要物資,必須與供應商建立長(cháng)期合作伙伴關(guān)系;對于戰略物資,應該與供應商建立一體化的戰略聯(lián)盟關(guān)系;對于一般物資,應該采用成本最低化策略,使得采購成本和庫存成本最低;而對于瓶頸物資,應力求供貨穩定,并尋求替代品。其中戰略物資和重要物資是采購管理的重點(diǎn)。

　　與供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系

　　傳統的供應關(guān)系不再適應全球競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境,供應商的表現對于企業(yè)的影響越來(lái)越大,在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著(zhù)企業(yè)的成功與否。為了實(shí)現低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應,企業(yè)需要對供應商進(jìn)行選擇,進(jìn)而與關(guān)鍵物資的供應商建立合作伙伴關(guān)系,發(fā)揮供應鏈的整體優(yōu)勢。

　　與供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系的步驟一般為:采購關(guān)鍵因素分析→供應商的選擇→供應商的評價(jià)與業(yè)績(jì)考核,優(yōu)勝劣汰→確立戰略合作伙伴關(guān)系→風(fēng)險防范→供應商業(yè)績(jì)的持續改善。

　　對供應商進(jìn)行初選應根據商品規格的符合性、質(zhì)量?jì)r(jià)格水平、生產(chǎn)能力、地理位置、運輸條件等進(jìn)行。對于提供高質(zhì)量、高精度、稀缺品、關(guān)鍵商品或核心商品的供應商要進(jìn)行深入全面地考察。這一階段應與經(jīng)初選的供應商進(jìn)行有效的溝通,一方面在企業(yè)的實(shí)際運作過(guò)程中精選供應商,另一方面雙方應明確表達建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的愿望。

　　對供應商的評價(jià)和業(yè)績(jì)考核是在科學(xué)選定評價(jià)指標和獲取充分信息的基礎上,利用管理工具和技術(shù)方法(通常用加權法、層次分析法和模糊評價(jià)法)進(jìn)行的。通過(guò)業(yè)績(jì)考核了解供應商的表現、促進(jìn)供應商提升水平,增加業(yè)務(wù)的透明度,并為供應商獎懲提出依據,確保供應商供應的質(zhì)量,同時(shí)在供應商之間優(yōu)勝劣汰。對于供應商表現中的不足應反饋給供應商,幫助其改善業(yè)績(jì),為以后的合作打下基礎。供應商考核的重要性決定了企業(yè)在構建考核指標時(shí)應系統、科學(xué)地考慮問(wèn)題,不僅要有質(zhì)量、價(jià)格及交貨期等關(guān)鍵指標,并且還要對供應商的協(xié)同能力、開(kāi)發(fā)能力等方面進(jìn)行評價(jià)�？己酥笜肆炕�后,企業(yè)應根據自身特點(diǎn)建立考核方案,對供應商進(jìn)行科學(xué)的和定期的考核。

　　考核要從供應商和企業(yè)的整體運作方面來(lái)進(jìn)行,并且剔除外來(lái)因素的影響,要做到公平和全面,否則結果會(huì )適得其反或者使考核流于形式。

　　供應鏈采取多個(gè)節點(diǎn)企業(yè)的協(xié)同作業(yè)形式,在降低成本、提高質(zhì)量、快速反應的同時(shí),也增加了經(jīng)營(yíng)不確定性的風(fēng)險。供應環(huán)節的不確定性、生產(chǎn)環(huán)節的不確定性以及客戶(hù)需求的不確定性都可以直接或者間接的導致供應鏈的不確定性。供應鏈風(fēng)險主要表現為短缺造成的連鎖反應和“牛鞭效應”引起的連鎖反應。短缺造成的連鎖反應主要是由于供應鏈上的企業(yè)為了降低成本,過(guò)分降低庫存,結果一個(gè)節點(diǎn)企業(yè)出現短缺就可能阻礙整個(gè)供應鏈的正常運行,后果是訂單延遲或者為了彌補出現的短缺而成倍增加運行成本,影響供應鏈的運行效果。第二種供應鏈風(fēng)險是“牛鞭效應”,所謂“牛鞭效應”是指供應鏈中的下游企業(yè)的需求信息在向上游企業(yè)傳遞時(shí)發(fā)生的放大現象。由于企業(yè)對于消除不確定性的理性反應是擴大庫存,造成下游企業(yè)需求的一點(diǎn)變動(dòng),供應鏈上游企業(yè)特別是源頭企業(yè)將成倍增加庫存,從而降低了整個(gè)供應鏈的競爭力。對于供應鏈的風(fēng)險應從以下方面加以防范:首先應該增大供應鏈節點(diǎn)間信息共享的程度。供應鏈上節點(diǎn)企業(yè)的信息包括庫存信息、銷(xiāo)售信息、訂單信息、顧客需求信息,對這些信息的共享可以提高供應鏈協(xié)同性和運行效率,同時(shí)能及時(shí)發(fā)現潛在的風(fēng)險,及時(shí)補救。其次,確立核心企業(yè)的領(lǐng)導地位。供應鏈節點(diǎn)企業(yè)的地位并不是相等的,也就是說(shuō)供應鏈并不是簡(jiǎn)單的一條鏈,而是圍繞著(zhù)核心企業(yè)形成的網(wǎng)鏈。

　　確定供應鏈中的核心企業(yè)可以使得供應鏈保持持續改進(jìn)的壓力,有助于整個(gè)鏈上的協(xié)同性和運行效率的提高。再者簡(jiǎn)化供應鏈。簡(jiǎn)化供應鏈的規模,減少供應商的數量,可以使得合作伙伴更有效地合作,運行成本更低,同時(shí)減少了不確定因素。

　　最后,增強供應鏈的“彈性”。增強“彈性”可以很好地處理供應鏈需求的變化,可以降低因缺貨帶來(lái)的負面影響。通�？梢酝ㄟ^(guò)設置合理的庫存,保持一定的生產(chǎn)能力的冗余以及提高供應鏈的柔性來(lái)達到增強“彈性”的目的。

　　實(shí)行精益化庫存管理

　　庫存存在的客觀(guān)原因是應付各種各樣的不確定性,保持供應鏈系統的正常性和穩定性。庫存管理始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不可缺少的重要組成部分,是價(jià)值鏈實(shí)行增值的重要環(huán)節。在供應鏈管理中,庫存管理水平成為制約供應鏈性能的關(guān)鍵環(huán)節。因此,供應鏈管理環(huán)境下,庫存管理模型的建立和優(yōu)化是制定采購策略必須考慮的重大問(wèn)題之一。

　　傳統的采購模式下,采購就是補充庫存,以保障企業(yè)生產(chǎn)的正常運行,帶來(lái)的結果往往是庫存積壓和資金占用,這在競爭越來(lái)越加劇的情況下,顯然不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。供應鏈采購的庫存策略應該憑借與供應商的“無(wú)縫”合作關(guān)系,借助于一系列的技術(shù)和方法,將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起,各種計劃的編制由計算機來(lái)完成,力求使得庫存在不影響生產(chǎn)的情況下,達到最少。

　　J IT(Just In Time)的零庫存是供應鏈管理中一個(gè)重要的思想。J IT是由上世紀50年代日本豐田公司提出的。它是以訂單為驅動(dòng)的,從顧客需求到制造部門(mén),然后從制造部門(mén)到采購部門(mén),最后到供應商逐級驅動(dòng)的一種拉動(dòng)式生產(chǎn)方式,不僅可以降低庫存水平還可以提高物流速度和庫存周轉速度。在J IT系統中,各生產(chǎn)工序、各制造環(huán)節在生產(chǎn)所需的物料供應數量和供應時(shí)間上緊密銜接,完全實(shí)現在需要的時(shí)候,按需要的數量,生產(chǎn)需要的產(chǎn)品。J IT采用看板生產(chǎn)控制系統,使企業(yè)生產(chǎn)的各工序、各環(huán)節能夠密切協(xié)作配合,不建立工序之間物料的安全庫存,以免掩蓋機器故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間的脫節現象,使企業(yè)的物料庫存降到了最低限度甚至為零。

　　JIT采取平準化計劃,按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn),把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法,以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的時(shí)候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務(wù)”。企業(yè)依靠供應商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合,或依靠這些企業(yè)的庫存來(lái)實(shí)現自身庫存管理的精益化。

　　當前的競爭已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)之間,而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無(wú)縫連接,企業(yè)采購能力不容忽視。采購的關(guān)鍵不再是“以最便宜的價(jià)格買(mǎi)最好的東西”,而是將采購作為一種策略放在整個(gè)供應鏈環(huán)境下來(lái)考慮和設計。

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