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供應鏈質(zhì)量管理問(wèn)題和策略
供應鏈質(zhì)量管理就是通過(guò)把供應鏈的單個(gè)環(huán)節組織起來(lái)，構建一個(gè)完整有效的供應鏈質(zhì)量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質(zhì)量保證能力。 下面小編為大家整理了關(guān)于供應鏈質(zhì)量管理的文章，一起來(lái)看看吧：
一、供應鏈質(zhì)量的產(chǎn)生過(guò)程
隨著(zhù)社會(huì )生產(chǎn)力的發(fā)展，社會(huì )分工越來(lái)越細，專(zhuān)業(yè)化程度也越來(lái)越高，供應鏈質(zhì)量管理的重要性日益凸現。供應鏈是企業(yè)間相互提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的供應商、制造商、分銷(xiāo)商和顧客等組成的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )。在供應鏈環(huán)境下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)需要由供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量客觀(guān)上由供應鏈成員企業(yè)共同完成，產(chǎn)品質(zhì)量的形成和實(shí)現過(guò)程分布在整個(gè)供應鏈范圍內。因此，構建一個(gè)完整有效的供應鏈質(zhì)量保證體系，確保供應鏈具有持續而穩定的質(zhì)量保證能力，能對用戶(hù)和市場(chǎng)的需求快速響應，并提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，是供應鏈質(zhì)量管理的主要任務(wù)。
二、供應鏈質(zhì)量問(wèn)題案例分析
(一)KFC的“蘇丹紅”事件。當第二個(gè)“蘇丹紅”炮彈炸來(lái)時(shí)，肯德基陷入新的危機公關(guān)之中。2005年3月15日肯德基被曝“新奧爾良烤翅”和“烤雞堡”含有“蘇丹紅”之后，3月16日一早，肯德基首先向所有門(mén)店發(fā)出通知，停止銷(xiāo)售這兩種產(chǎn)品，并宣布對所有污染的原料等產(chǎn)品進(jìn)行回收處理。然而，不幸的是，它還沒(méi)來(lái)得及算清楚“供應商責任”的賬，自家又有三款產(chǎn)品北京“香辣雞腿堡”、“辣雞翅”、“勁爆雞米花”所用的原料“辣腌泡粉”被發(fā)現含“蘇丹紅”。實(shí)際上，肯德基食品含有“蘇丹紅”最早是在英國發(fā)現的，2005年2月18日，英國對含有“蘇丹紅”食品全部進(jìn)行撤柜，在英國食品標準署紛紛召回474種涉嫌產(chǎn)品之后不久，中國國家工商、質(zhì)監、衛生部門(mén)等聯(lián)合下發(fā)通知，要求對涉嫌產(chǎn)品嚴格市場(chǎng)監督檢查，并要求企業(yè)自查。
據業(yè)界專(zhuān)家分析，肯德基與麥當勞一樣，其物流系統有GMP標準，“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的縮寫(xiě)，中文的意思是“良好作業(yè)規范”，或是“優(yōu)良制造標準”，是一種特別注重在生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)施對產(chǎn)品質(zhì)量與衛生安全的自主性管理制度。它是一套適用于制藥、食品等行業(yè)的強制性標準，要求企業(yè)從原料、人員、設施設備、生產(chǎn)過(guò)程、包裝運輸、質(zhì)量控制等方面按國家有關(guān)法規達到衛生質(zhì)量要求，形成一套可操作的作業(yè)規范，幫助企業(yè)改善企業(yè)衛生環(huán)境，及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，加以改善，可實(shí)現“產(chǎn)品標識與可追溯性”。無(wú)論是訂單、發(fā)貨，都必須有詳細的記錄，配送的過(guò)程中送給了誰(shuí)，誰(shuí)接手的，生產(chǎn)質(zhì)量部門(mén)是誰(shuí)，都有基于批號的文件記錄。一旦產(chǎn)品出現異常，理論上可通過(guò)記錄對每一起貨源進(jìn)行跟蹤。也就是說(shuō)，肯德基應該能在文件記錄下，將所有來(lái)自基快富食品有限公司的那批含蘇丹紅的原料進(jìn)行回收。
基快富食品(中國)有限公司的母公司是一家國際大型食品調味料生產(chǎn)企業(yè)，于1919年在美國芝加哥成立，目前在全球近30個(gè)國家和地區設有工廠(chǎng)或實(shí)驗室�；旄皇称�(中國)有限公司“有關(guān)‘蘇丹紅’問(wèn)題的聲明”稱(chēng)，在收到有關(guān)部門(mén)通知，懷疑其某一種產(chǎn)品可能混有“蘇丹紅”成分，該公司立即將其所有紅色原材料和產(chǎn)品送官方機構檢驗，查明含有“蘇丹紅”成分的原料是昆山宏芳香料有限公司提供給基快富的紅辣椒粉。宏芳公司也辯稱(chēng)屬于冤枉，他們立即對此進(jìn)行反擊，表示“蘇丹紅”不是該公司添加的，被檢出的產(chǎn)品中含有“蘇丹紅”，懷疑是因為使用了安徽義門(mén)苔干有限公司提供的含有“蘇丹紅”原料所致。“蘇丹紅事件”成了一起無(wú)人承擔責任的“無(wú)頭案”。所以，在這個(gè)過(guò)程中，問(wèn)題可能出現在很多地方：“對原料的批號記錄不完整、出錯;未能秉循原料先進(jìn)先出的原則，導致漏查;公開(kāi)信后回收的工作滯后……”。
肯德基作為一家全球化的餐飲連鎖企業(yè)，其供應鏈構成異常復雜且脆弱，涉及到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一直到回收各個(gè)環(huán)節，如果平時(shí)不注重對供應鏈的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現了信息缺失或管理上的問(wèn)題，供應鏈的其他環(huán)節都會(huì )將問(wèn)題進(jìn)行幾何級別的放大，從而導致整條供應鏈的失控。
(二)豐田的“召回門(mén)”事件。2009年8月24號，豐田在華兩家合資企業(yè)――廣汽豐田和一汽豐田宣布，由于零部件出現缺陷，自8月25號開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計688，314輛。這是我國2004年實(shí)施汽車(chē)召回制度以來(lái)數量最大的一次召回。
豐田車(chē)的制造是采用如下梯級結構：一級零配件廠(chǎng)商作為功能零部件專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)商努力生產(chǎn)，二級以下廠(chǎng)商主要從事勞動(dòng)密集型的小批量生產(chǎn)或次零部件的生產(chǎn)，或者是承擔加工外包任務(wù)。一般情況下，二級廠(chǎng)商都是員工數在100人以下的小企業(yè)，三級、四級廠(chǎng)商更是10人以下的家庭作坊，這樣的基本結構體系直到現在仍然幾乎沒(méi)有什么變化。
用今天的眼光來(lái)看，豐田的配套結構體系在瞬息萬(wàn)變的世界經(jīng)濟發(fā)展潮流中已顯得不合時(shí)宜。從豐田的表現可以看出，日系整車(chē)廠(chǎng)的緊密配套體系正在受到如下三方面的挑戰：(1)與供應商的配套過(guò)于緊密容易產(chǎn)生多米諾骨牌效應;(2)隨著(zhù)供應商資源趨于多樣化、全球化，建立一個(gè)透明、公正、全面的供應體系將有利于成本的進(jìn)一步降低，過(guò)分密切的關(guān)系可能會(huì )妨礙采購過(guò)程的最優(yōu)化;(3)這種配套體系在一定程度上不僅錯失了供應商平等貢獻的機會(huì )，而且打擊了外部供應商改進(jìn)的積極性。
然而，這種與供應鏈上下游企業(yè)之間緊密協(xié)作的供應鏈管理模式，在讓豐田能夠專(zhuān)注整車(chē)研發(fā)生產(chǎn)的同時(shí)，也讓豐田承擔了巨大的風(fēng)險。因為，一旦供應鏈的某個(gè)環(huán)節出錯，豐田的供應鏈體系就會(huì )像多米諾骨牌那樣轟然倒下。早在幾年前，豐田的通用平臺模式就開(kāi)始受到廣泛質(zhì)疑。一次是一家日本的輪胎供應商工廠(chǎng)發(fā)生大火，直接導致豐田為此停產(chǎn)兩周;還有一次則是豐田的一個(gè)附屬鋼廠(chǎng)發(fā)生爆炸，產(chǎn)品供應不及時(shí)導致豐田不得不再次遭遇停產(chǎn)。事后，豐田從中吸取到了教訓，但是對這種模式改變的效果甚微。
而此次召回門(mén)事件，讓人得以?huà)侀_(kāi)虛妄的光環(huán)，仔細研究豐田的精益生產(chǎn)模式和供應鏈管理中可能存在的脆弱鏈條。豐田方面表示，出現問(wèn)題的主要原因是美國汽車(chē)零部件生產(chǎn)商CTS公司生產(chǎn)的加速器腳踏板出現質(zhì)量問(wèn)題。而問(wèn)題可能出在日本企業(yè)為了技術(shù)保密，國內工廠(chǎng)和海外工廠(chǎng)乃至協(xié)作廠(chǎng)采用的技術(shù)不同代，即在國內工廠(chǎng)采用的技術(shù)版本較高。這樣，麻煩就來(lái)了，供應鏈管理得以正常進(jìn)行講究的是標準及管理的統一。在全球化同一個(gè)鏈條上采用不同的尺度，人為調整因素過(guò)多，出現問(wèn)題的概率自然加大。
(三)三鹿的“毒奶粉”事件。2008年6月，甘肅、江蘇等地報告多例嬰幼兒泌尿系統結石病例，調查發(fā)現與患兒食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉有關(guān)。國務(wù)院領(lǐng)導同志對此高度重視并做出重要批示，要求有關(guān)部門(mén)立即組織開(kāi)展調查，主動(dòng)、及時(shí)、準確公布事實(shí)真相，立即采取停產(chǎn)、召回等措施，確保消費者安全，嚴肅處理責任人。衛生部會(huì )同有關(guān)部門(mén)成立聯(lián)合調查組于9月12日凌晨到石家莊，會(huì )同河北省人民政府及相關(guān)部門(mén)對事件開(kāi)展深入調查。經(jīng)查明，導致多名兒童患泌尿系統結石病的主要原因是患兒服用的奶粉中含有三聚氰胺。三聚氰胺是一種非食品化工原料，按照國家規定，嚴禁用作食品添加物。三鹿牌部分批次的嬰幼兒配方奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子為增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人為加入的。調查組認為，這是一起重大的食品安全事故。
三鹿集團原奶的來(lái)源主要有四種途徑：一是牧場(chǎng)模式，即集中飼養百頭以上奶牛統一采奶運送;二是奶牛養殖小區模式，就是由小區業(yè)主提供場(chǎng)地，奶農在小區內各自喂養自己的奶牛，由小區統一采奶配送;三是擠奶廳模式，即散養奶牛，到擠奶廳統一采奶運送;四是以上三種方式交叉。其中，養殖小區和擠奶廳模式都是較難控制質(zhì)量標準的，它們既沒(méi)有統一的標準，又在法律監管上存在漏洞。因此，三鹿奶源供應采用散戶(hù)養殖、奶站收購等方式很容易出現質(zhì)量問(wèn)題�？梢钥隙ǖ囊稽c(diǎn)是，企業(yè)本身的質(zhì)量監管制度存在問(wèn)題。
三、供應鏈質(zhì)量管理策略
通過(guò)上述案例的分析，我們不難看出無(wú)論是在餐飲行業(yè)、制造行業(yè)，還是乳制品行業(yè)、農產(chǎn)品行業(yè)，都存在著(zhù)供應鏈質(zhì)量安全問(wèn)題。因此，對于研究解決或者是改善供應量這種質(zhì)量安全問(wèn)題的策略是非常有意義的。
(一)精益供應鏈。精益供應鏈就是將從產(chǎn)品設計到顧客得到產(chǎn)品整個(gè)過(guò)程所必需的步驟和合作伙伴整合起來(lái)，快速響應顧客多變的需求，其核心是減少、消除企業(yè)中的浪費，用盡可能少的資源最大限度地滿(mǎn)足顧客需求。精益供應鏈的采用，成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶(hù)價(jià)值，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種“偉大的方法”。
(二)敏捷供應鏈。在競爭日趨激烈、市場(chǎng)需求更為復雜多變的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，有必要將敏捷化思想運用于整條供應鏈管理，其實(shí)質(zhì)是在優(yōu)化整合企業(yè)內外資源的思想上，更多地強調了供應鏈在響應多樣化客戶(hù)需求方面的速度目標。通過(guò)對資金流、物料流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商及最終消費者用戶(hù)整合到一個(gè)統一的、無(wú)縫化程度較高的功能網(wǎng)絡(luò )鏈條，以形成一個(gè)極具競爭力的動(dòng)態(tài)戰略聯(lián)盟。
(三)專(zhuān)注對供應鏈顧客需求的研究。在供應鏈管理中，對顧客需求的研究是一項十分重要的活動(dòng)。顧客需求是供應鏈質(zhì)量管理的重要輸入，是新一輪質(zhì)量改進(jìn)的起點(diǎn)。為了使顧客滿(mǎn)意，必須不間斷地廣泛收集、獲取顧客的需求信息，縮小與顧客之間的“質(zhì)量差距”。
(四)共同參與研發(fā)、創(chuàng )新。共同參與研發(fā)即邀請供應商參加研發(fā)過(guò)程。這將大大加快制造企業(yè)的創(chuàng )新活動(dòng)，從而使產(chǎn)品質(zhì)量更優(yōu)。另外，制造商也可以協(xié)助供應商改進(jìn)原材料和包裝。供應鏈企業(yè)之間的合作研發(fā)是供應鏈管理廣泛采用的方法，有上、下游企業(yè)之間的合作，也有競爭對手之間的合作，而且越來(lái)越強調競爭對手之間的合作。
(五)優(yōu)化供應商選擇與有效的管理。20世紀八十年代以后，“橫向一體化”管理模式逐漸取代了早期企業(yè)普遍追求的“縱向一體化”管理模式，企業(yè)通過(guò)借助外部資源，不斷提高自己的核心能力以獲得在市場(chǎng)上的競爭優(yōu)勢。此時(shí)，由于產(chǎn)品質(zhì)量的形成經(jīng)過(guò)了許多上下游企業(yè)和組織，供應商和外協(xié)廠(chǎng)家提供的零部件、半成品的質(zhì)量將直接影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，必須根據先進(jìn)制造模式的特征，加強對供應商和外協(xié)廠(chǎng)家的選擇和質(zhì)量協(xié)同管理。
(六)創(chuàng )建電子商務(wù)平臺、電子化供應鏈。對于那些分支機構遍布全國的分銷(xiāo)型中小企業(yè)而言，利用信息技術(shù)和因特網(wǎng)的發(fā)展監控分公司、辦事處、銷(xiāo)售代表、代理商乃至門(mén)店、專(zhuān)柜已成為一項迫在眉睫的工程。要想真正實(shí)現電子化供應鏈管理，首先要分析業(yè)務(wù)流程，剔除和整合無(wú)效率環(huán)節，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設計，以適應供應鏈合作的需要;其次是精心選擇適配的供應鏈管理軟件與優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)團隊，分階段實(shí)現電子化供應鏈管理。
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