- 相關(guān)推薦
企業(yè)管理怎么溝通更有效
我們知道溝通是企業(yè)組織的生命線(xiàn)。管理的過(guò)程，也就是溝通的過(guò)程。那么企業(yè)管理，如何溝通更有效?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
GE的溝通渠道
GE有十三個(gè)相互獨立的業(yè)務(wù)集團，加上公司不同的職能部門(mén)，如何保證高效的溝通，推動(dòng)公司的變革，推動(dòng)每一個(gè)項目的進(jìn)展，確實(shí)不是一件易事。但對擁有價(jià)值觀(guān)法寶的GE來(lái)講，溝通卻快捷而順暢。
電子商務(wù)為日常的溝通帶來(lái)了便捷，但傳統的溝通渠道并沒(méi)有因為科技手段的創(chuàng )新而落伍，在GE，傳統與現代的溝通渠道在這里互相交叉，同時(shí)運用。根據不同的交流內容，溝通的渠道也不同。
網(wǎng)上交流、電話(huà)交流、面對面交流、便箋式交流……傳統與現代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個(gè)，保證信息的暢通，溝通的順暢。
圓桌會(huì )議、全體員工會(huì )議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。
Open Door政策同樣在GE實(shí)施，不流于形式，且得到真正的執行，使GE成為奉行Open Door政策最堅決、最徹底的公司。杰克韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時(shí)擺出一幅官X主義、“經(jīng)理架子”的人，他開(kāi)創(chuàng )了一種風(fēng)氣，堅決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，Open Door政策得以在GE實(shí)施，成為員工上下級溝通的有效渠道。
無(wú)邊界的員工大會(huì )
GE很大，有十三個(gè)業(yè)務(wù)集團，一千三百多億美元的營(yíng)業(yè)額，幾十萬(wàn)員工。但GE要求員工不要認為自己很大，不為規模所累，而應該是一家反應敏捷的小公司。在“無(wú)邊界行為”理念下，GE打破十三個(gè)業(yè)務(wù)集團的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。按照人力資源、公共關(guān)系、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、財務(wù)等不同職能部門(mén)，建立許多松散的組織、協(xié)會(huì )，如人力資源協(xié)會(huì )等。這種職能上的協(xié)會(huì )經(jīng)常橫跨十三個(gè)業(yè)務(wù)集團開(kāi)展相關(guān)的溝通活動(dòng)，比如就激勵方法進(jìn)行暢談，對價(jià)值觀(guān)的感受進(jìn)行交流。
每一個(gè)業(yè)務(wù)集團也非常重視與員工的溝通，業(yè)務(wù)集團或地區總部會(huì )經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時(shí)總結，公布在公司的內部網(wǎng)絡(luò )上，讓員工及時(shí)了解。
GE定期舉行員工大會(huì )，通過(guò)衛星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。如網(wǎng)上直播，每隔一兩個(gè)月就進(jìn)行一次，針對不同的問(wèn)題，在不同的地區或在全球范圍進(jìn)行。溝通是互動(dòng)的，在GE內部，有各種內部媒體，與網(wǎng)絡(luò )一起，構成了溝通的平臺，及時(shí)發(fā)布公司最新信息與管理層動(dòng)態(tài)。這些渠道最終讓GE全球30多萬(wàn)員工能夠在第一時(shí)間及時(shí)了解GE領(lǐng)導人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標與政策調整的信息。公司的CEO、各級經(jīng)理也定期與員工進(jìn)行面對面的溝通。
除此之外，還經(jīng)常召開(kāi)不定期的員工大會(huì )。例如，GE全球的CEO或十三個(gè)業(yè)務(wù)集團的CEO以及其他高層領(lǐng)導到中國訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，公司會(huì )特別安排員工與他們進(jìn)行面對面的交流。這是一種很難得的溝通機會(huì )，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。
CEO民意調查
CEO民意調查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調查每年進(jìn)行一次，通過(guò)第三方專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，設計專(zhuān)門(mén)的問(wèn)卷，面向全球員工展開(kāi)調查。調查問(wèn)卷中包含是否喜歡GE的價(jià)值觀(guān)，怎樣看待正在實(shí)施的六個(gè)西格瑪，對現在的工作是否滿(mǎn)意等問(wèn)題。
CEO民意調查在不記名的情況下進(jìn)行，所有員工可以毫無(wú)顧忌地談出自己的意見(jiàn)與建議。由專(zhuān)業(yè)的調查咨詢(xún)公司對問(wèn)卷進(jìn)行統計，得出最后的數據結論。GE根據這個(gè)客觀(guān)的調查結果做出專(zhuān)門(mén)的報告，根據報告提出解決問(wèn)題方法。通過(guò)這種調查，公司CEO會(huì )對全球員工的想法有一個(gè)非�？陀^(guān)的了解，了解員工對公司的滿(mǎn)意程度，以及對公司的中肯建議。
GE的群策群力
杰克 韋爾奇受自己在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式的啟發(fā)，決定在整個(gè)GE推行“群策群力”計劃。
“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會(huì )，GE邀請內部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請公司外部的專(zhuān)業(yè)人員，如大學(xué)教授來(lái)啟發(fā)和引導員工進(jìn)行討論，而員工的上司不在場(chǎng)。
在“群策群力”會(huì )議開(kāi)始時(shí)，經(jīng)理可能到場(chǎng)提出一個(gè)議題或安排一下議程，然后就離開(kāi)。由外部人員啟發(fā)與引導員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問(wèn)題列成清單，認真地對這些問(wèn)題進(jìn)行爭論，然后準備在經(jīng)理回來(lái)時(shí)反饋。外部的專(zhuān)業(yè)人員是經(jīng)過(guò)GE高層慎重確定的，在外部專(zhuān)業(yè)人員的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易得多。
在“群策群力”會(huì )議上，GE要求經(jīng)理必須對每一項意見(jiàn)都要當場(chǎng)做出決定。大部分問(wèn)題必須當場(chǎng)給予明確的答復，若有的問(wèn)題不能當場(chǎng)回答，對該問(wèn)題的處理也要在約定好的時(shí)間內完成。任何經(jīng)理都不能對員工提出的這些意見(jiàn)或建議置之不理，這對消除官x主義起到了巨大的作用。
有了“群策群力”會(huì )議，許多技術(shù)與管理上的問(wèn)題可能會(huì )在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過(guò)“群策群力”會(huì )議。GE的一位中年工人評價(jià)“群策群力”的作用時(shí)說(shuō)：“二十五年來(lái)，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實(shí)際上，你們本來(lái)還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢(qián)!”
“群策群力”計劃為GE高層再次證實(shí)了他們的認識：距離工作最近的人最了解工作。通過(guò)“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，為GE創(chuàng )建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過(guò)這種溝通，每一名GE員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用;而經(jīng)理通過(guò)對員工教練式的指導，也最終取得了良好的領(lǐng)導效果�！叭翰呷毫Α庇媱澾�有一個(gè)非常直接的作用不容忽視，那就是，通過(guò)“群策群力”計劃，那些有官X主義作風(fēng)與傾向的人將無(wú)容身之地——而這一點(diǎn)對GE至關(guān)重要!
GE自上而下的溝通方式
CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的CEO，前任是杰克 韋爾奇，現任是杰夫 伊梅爾特，他們都會(huì )經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴全球員工公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗。
而GE的員工一點(diǎn)也不會(huì )感到與CEO之間有距離，每個(gè)人都有機會(huì )與CEO進(jìn)行沒(méi)有任何阻隔的交流。每位GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì )習慣，因為，CEO會(huì )經(jīng)常把他對公司的看法直接告訴GE的員工。
在GE扁平化的公司架構中，有了這種開(kāi)放式的管理與溝通方式，使得距離已經(jīng)縮小到讓CEO可以直接和普通員工交流溝通的程度。在沒(méi)有E-mail的年代，對海外員工，杰克 韋爾奇便條式管理通過(guò)傳真來(lái)實(shí)現，在GE中國一位員工的辦公室里，有杰克 韋爾奇親筆簽名的一張傳真便條被復印后珍藏在墻上。
人們曾經(jīng)一遍又一遍地問(wèn)杰克 韋爾奇：“你是如何把GE的價(jià)值觀(guān)移植到別處的?”杰克 韋爾奇告訴他們：“我們之所以能做到這一點(diǎn)，是因為它們本身都是極簡(jiǎn)單的價(jià)值觀(guān)，那就是人的尊嚴和發(fā)言權�！�
在GE，這種尊嚴包含了被重視、被關(guān)注、被在乎，而這一切來(lái)自他們的CEO。這在中國暫時(shí)是做不到的，讓國有企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)的CEO寫(xiě)一張便簽給普通員工，或讓他們經(jīng)常發(fā)E-mail給公司屬下，他們會(huì )有許多疑惑，會(huì )問(wèn)：“我為什么要給員工寫(xiě)信?”
“好，就算作為一名重視人才的老總應該關(guān)心員工，那么我作為老總的權威是否會(huì )大打折扣?” “我給誰(shuí)寫(xiě)信?”“我給他們寫(xiě)什么?”“對方如果是年輕女性，她是否會(huì )因此誤解而投懷送抱?”……
收到CEO郵件的員工大概也會(huì )納悶：“老總吃錯藥了嗎?”“老總有事要讓我去做了?”“年輕女性員工會(huì )想-老總看上我了?”……
雙方都有很多疑問(wèn)。但在GE，員工會(huì )認為“我在我們CEO心目中有地位，CEO看重我!”
事實(shí)上，這正是中國企業(yè)與GE等全球一流公司的差距，差距往往就表現在了這種細節之中。中國的企業(yè)家需要勇氣，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與員工交流，而且，切忌“裝樣子”、“搞形式”，你必須真正鼓起變革的勇氣，你所實(shí)施的這些交流手段必須能夠真正為公司的人力資源帶來(lái)活力，或營(yíng)造尊重人的氛圍，或提高溝通效率，或融洽員工關(guān)系，否則，都將流于形式。
從杰克 韋爾奇決定再造克勞頓村時(shí)，他就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。二十年間，在克勞頓村舉行的這種培訓，共有280次，他只錯過(guò)了一次，而當時(shí)他正在做心臟搭橋手術(shù)。
杰克 韋爾奇再任期間，幾乎每個(gè)月要去克勞頓村一兩次，在二十一年的時(shí)間里，他得以與GE一萬(wàn)八千名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對面的溝通。杰克 韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意與員工進(jìn)行公開(kāi)、廣泛的交流。與參加培訓的員工交流之前，杰克韋爾奇習慣提前將一份手寫(xiě)的便箋交給學(xué)員，上面寫(xiě)著(zhù)準備討論的一些問(wèn)題，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助?”“你希望看到GE哪些方面發(fā)生變化?”“如果你被任命為GE的CEO，你將做些什么?……”
在培訓的初級班上，杰克 韋爾奇會(huì )先讓班上的學(xué)員做自我介紹，而他盡量多了解一些他們的個(gè)人信息。之后，杰克 韋爾奇會(huì )傾聽(tīng)學(xué)員對GE的各種看法，對什么地方不滿(mǎn)意，以及若他們處在CEO的位置上會(huì )怎樣改變這些情況。
不但杰克 韋爾奇自己這樣做，受百事可樂(lè )羅杰 恩里科的啟發(fā)，他決定讓GE領(lǐng)導團隊的每一位成員都要為員工上課。1995年，杰克韋爾奇在《財富》雜志上讀到一篇文章，講述了百事可樂(lè )羅杰 恩里科帶領(lǐng)他的團隊如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導技能。杰克韋爾奇決定在GE推廣這種做法。
現在，在GE克勞頓村的授課教師中大約有85%的GE的各級領(lǐng)導。事實(shí)證明，這不僅為GE的高級領(lǐng)導與學(xué)員之間的溝通提供了絕佳機會(huì )，也為學(xué)員樹(shù)立了成功的榜樣，起到了明顯的激勵作用。事實(shí)上，在克勞頓村的培訓課程上，授課的教師85%是GE的各級領(lǐng)導，克勞頓村成為GE員工進(jìn)行思想交流的大舞臺，成為溝通信息、激發(fā)激情與活力的中心。
這種溝通方式在GE已經(jīng)成為傳統，杰夫 伊梅爾特也繼續與員工溝通，每個(gè)地區的CEO，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的CEO，他們同樣頻繁地參加新員工的見(jiàn)面、員工培訓、員工大會(huì )等活動(dòng)，GE充分利用一切可以利用的機會(huì )與員工進(jìn)行溝通與交流。
新領(lǐng)導人的交流藝術(shù)
這里展示了杰夫 伊梅爾特寫(xiě)給GE員工的信，信中強調了溝通與交流的重要性。并且，這封信本身也是GE領(lǐng)導人與員工溝通的重要方式之一。
我從來(lái)沒(méi)有從取代杰克 韋爾奇的角度來(lái)考慮我的工作。我的工作是領(lǐng)導GE，我考慮的是時(shí)間、任期和業(yè)績(jì)。但是杰克 韋爾奇已經(jīng)領(lǐng)導GE二十年，每位員工都習慣認為自己在為杰克 韋爾奇工作，每個(gè)客戶(hù)都認為他們在從杰克 韋爾奇手里買(mǎi)東西，投資者也都習慣于認為他們在向杰克 韋爾奇投資。所以我要拋頭露面，讓大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的關(guān)系接過(guò)來(lái)，而且要一步一步來(lái)，不能一蹴而就。
這個(gè)轉變最容易的地方是在公司內部，因為我熟悉所有的領(lǐng)導層人員，我在GE一半部門(mén)工作過(guò)，經(jīng)歷相當豐富。當然也有一些員工不喜歡我，或認為其他人應該得到這個(gè)職位，但是員工擁有GE 8%的股票，領(lǐng)導層成員也都是大股東，大家為了共同的利益，還是齊心協(xié)力，維持股價(jià)上揚。這也是杰克 韋爾奇的偉大之處，能將公司凝聚在共同的利益之下�，F在公司內部的過(guò)渡已經(jīng)結束，重點(diǎn)轉移到鞏固外部關(guān)系上。
我認為目前最重要的是到基層去，讓大家能看到，多和大家進(jìn)行交流，與客戶(hù)多進(jìn)行接觸，不要擔心別人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏懼。
放心你的員工，照顧你的員工，我認為這是目前最重要的。我加入GE的隊伍是因為我希望實(shí)踐我的領(lǐng)導才能，我想成為一名商人，這是我有今日這一切的原因所在。我不會(huì )在這個(gè)位子上心情沮喪、一籌莫展。我對GE現在的股價(jià)感到遺憾，但我充滿(mǎn)樂(lè )觀(guān)，在某些方面我們的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前進(jìn)。
自“9 11”事件以后，我發(fā)現員工對交流的要求更高了。以前大家交流更多的是創(chuàng )意和業(yè)績(jì)，現在他們想從公司得到更多心靈和富有人情味的溝通，他們想從公司得到更多。賺錢(qián)當然很重要，我們也會(huì )推動(dòng)股價(jià)上揚，但是對于他們來(lái)說(shuō)，更重要的是他們能接觸他們的領(lǐng)導人，感受到公司人性化的一面。這和以前有所不同，這意味著(zhù)你要到基層去，你要告訴大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人進(jìn)行接觸。
說(shuō)到與員工的溝通，我認為應該抓住每一個(gè)機會(huì )，利用每一種傳播方式。我們有一個(gè)大培訓中心，我每月在那里上三、四次課，這是一個(gè)很好的與員工交流的方式。我在GE的生涯始于銷(xiāo)售，所以我喜歡花很多時(shí)間去和現場(chǎng)的客戶(hù)交流，嘗試從外面的角度來(lái)審視公司。這是另外一種交流方式。
【企業(yè)管理怎么溝通更有效】相關(guān)文章：
企業(yè)管理的有效溝通06-19
企業(yè)管理中有效溝通06-13
企業(yè)管理如何更有效溝通07-11
企業(yè)管理中有效溝通有何作用10-15
最新企業(yè)管理怎么做好溝通08-09
有效溝通的作用09-19