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火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理方法
當前全面預算管理工作是作為火電企業(yè)的日常工作進(jìn)行的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最主要和最有效的內部控制機制。只有不斷完善預算管理體系，優(yōu)化預算管理流程，推動(dòng)預算管理的現代化，做到與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新，全面提高預算管理水平，從而促進(jìn)火力發(fā)電企業(yè)的可持續發(fā)展。 下面是小編為大家整理的火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、火力發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)
與一般的企業(yè)相比，火力發(fā)電企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一是產(chǎn)品品種簡(jiǎn)單，主要是發(fā)電量和供熱量，生產(chǎn)的產(chǎn)品不能夠大量存儲，不存在產(chǎn)成品、存貨成本;二是火力發(fā)電企業(yè)的變動(dòng)成本主要是燃料成本，占發(fā)電成本的70%左右;三是火力發(fā)電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，對現金流的預算控制要求較高;四是企業(yè)生產(chǎn)目標性強，要求能夠按照目標進(jìn)行管理，體現持續降低單位發(fā)電成本的思想�；鹆Πl(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)決定了其預算管理不同于一般制造企業(yè)的預算管理，應該建立自己的預算管理模式。
二、火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理的內容
火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理體系是一個(gè)全面預算組織體系和運行體系有機結合的系統，是一個(gè)包含預算管理與執行、預算管理目標、方法、調控、考評各環(huán)節為主要內容建立起來(lái)的一套完整的、科學(xué)的數據處理系統。具體內容主要包括五部分。
1、主要技術(shù)經(jīng)濟指標預算。
火電企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟指標主要包括:發(fā)電量、廠(chǎng)用電率、售電量、售電價(jià)格、售熱量、售熱價(jià)格、供電標準煤耗、標煤?jiǎn)蝺r(jià)等。這些指標直接反映火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，將這些指標納入企業(yè)預算體系，是為了真正評價(jià)經(jīng)營(yíng)者的工作成果。
2、損益性預算。
主要包括電、熱產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預算，發(fā)電供熱耗用燃料費、折舊費、修理費、職工薪酬、環(huán)保費、財務(wù)費用等成本費用預算。對火力發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，售電價(jià)格、售熱價(jià)格、售電量、售熱量相對確定，其中，售電價(jià)格、售熱價(jià)格由物價(jià)局確定，售電量、售熱量由機組額定功率和用電、用熱需求量確定。因此生產(chǎn)預算、銷(xiāo)售收入預算具有較強的可控性，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素，所以成本、費用預算則成為火力發(fā)電企業(yè)預算的編制重點(diǎn)和控制重點(diǎn)。對于火力發(fā)電企業(yè)，燃料成本占發(fā)電成本的70%左右，燃料成本主要是煤炭、燃油成本，煤炭?jì)r(jià)格指標的變化對企業(yè)年度目標非常敏感，因此燃料成本預算控制又是成本、費用預算控制的“重中之重”。
3、資本預算。
又叫資本性收支預算，是指企業(yè)在預算期內對電源工程、熱網(wǎng)工程、環(huán)保工程、更改工程、小型基建工程、固定資產(chǎn)購置等項目的投資預算，包括這些項目的資金來(lái)源，投資總額、建造時(shí)間等。
4、資產(chǎn)負債預算。
是對預算年度末資產(chǎn)負債情況做出的預計和安排，反映預算期末資產(chǎn)、負債、所有者權益總量的變動(dòng)情況及原因，資產(chǎn)負債率的變動(dòng)趨勢等。
5、現金流量預算。
是企業(yè)根據損益性預算、資本預算、資產(chǎn)負債預算的基礎上，對預算期內資金流入、使用、籌集、結余的預計和安排，反映預算期內現金的流入、流出情況。
三、火力發(fā)電企業(yè)預算管理存在的問(wèn)題
1、預算管理的“全員性”和“全程性”意識不強，財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算不能有效銜接。
2、預算目標的科學(xué)性有待提高。
有些企業(yè)在編制預算時(shí)往往以上級集團或董事會(huì )提出的利潤目標為基礎，倒算出收入、電量、成本預算等，其結果往往是預算執行差異較大，不能達到既定的目標，或者為了完成目標而進(jìn)行一些短期行為;有些企業(yè)為了年終能獲得較好的評價(jià)和激勵收獲，在編報預算時(shí)往往采取過(guò)于保守的方式，過(guò)份強調困難，贏(yíng)得一個(gè)較低的預算目標，從而導致預算準確性失真。
3、對關(guān)鍵指標和重大事項控制力度不夠。如債務(wù)、存貨、應收賬款、擔保、抵押、捐贈等控制力度不夠。
4、預算考核機制需進(jìn)一步完善。
目前，上級集團公司對火力發(fā)電企業(yè)都已建立了一套預算考核體系，預算考核指標主要有七項，其中，4項財務(wù)指標，包括利潤總額(50分)、EBITDA(20分)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(10分)、度電可控固定成本費用(5分);3項經(jīng)濟技術(shù)指標，包括綜合廠(chǎng)用電率(5分)、供電標準煤耗(5分)、入爐綜合標煤?jiǎn)蝺r(jià)(5分)。從整個(gè)指標考核體系來(lái)看，財務(wù)指標的權重過(guò)高，占85%，經(jīng)濟技術(shù)指標權重僅占15%。從考核方式看，過(guò)于注重對效益指標的考核。這樣的預算考核體系，必然導致企業(yè)片面的追求利潤最大化，出現一些為了目前利益而進(jìn)行的短期行為。
四、加強火力發(fā)電企業(yè)全面預算管理的措施
1、加大預算管理的組織力度。企業(yè)要加大預算管理的力度，最重要的是要樹(shù)立全員預算的思想。讓發(fā)電企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次、各位員工既是預算的執行者，又是預算制定的參與者，上下協(xié)調全程參與到預算管理的各個(gè)環(huán)節。完善預算管理流程，落實(shí)預算管理責任制，讓預算管理貫穿于整個(gè)經(jīng)濟活動(dòng)之中，實(shí)現對企業(yè)的全面、全額、全程、全員的管理和控制，只有這樣才能實(shí)現財務(wù)預算與業(yè)務(wù)預算、資本預算、資金預算、薪酬預算等各類(lèi)預算的有效銜接。
2、科學(xué)確定年度預算目標�；鹆Πl(fā)電企業(yè)在確定年度目標時(shí)，應當客觀(guān)分析電力市場(chǎng)形勢、煤炭市場(chǎng)行情、國家政策走向、企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件等，企業(yè)必須站在發(fā)展戰略的基礎上，結合企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部資源占有情況確定企業(yè)預算目標。預算目標一旦確定，就要保持相對穩定。但是，當遇有國家政策調整、不可抗力、社會(huì )經(jīng)濟形勢等因素變化，造成預算實(shí)際執行情況與預算發(fā)生重大偏差，影響預算的準確性、可執行性時(shí)，企業(yè)預算目標也應當作必要的調整。
3、加大關(guān)鍵指標和重大事項控制力度�；鹆Πl(fā)電企業(yè)要對債務(wù)、存貨、應收賬款、擔保、抵押、損贈等關(guān)鍵指標和重大事項加強預算控制力度，確保預算控制的有效性。如設置負債率控制警戒線(xiàn);設置火電企業(yè)的煤炭庫存警戒量;明確應收賬款的預算規模、催收目標和責任;設定企業(yè)對外提供擔保、抵押、損贈的條件限制及金額限制等。
4、進(jìn)一步完善預算考核機制。完善的預算考核體系，有利于優(yōu)化資源配置，帶動(dòng)各項經(jīng)營(yíng)管理指標，提升企業(yè)管理水平，助推企業(yè)全面發(fā)展�；鹆Πl(fā)電企業(yè)應當建立一套與現代企業(yè)制度建設相適應的完整的預算考核體系。
一是增加預算考核指標。從戰略的眼光看，有些指標對企業(yè)的發(fā)展影響也是非常大的，如資產(chǎn)負債率、凈現金流量、融資成本率、電(熱)費回收率、發(fā)電量、設備安全運行時(shí)間等。
二是調整考核指標評分標準。有些指標直接反映了火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，如發(fā)電量、供電煤耗、廠(chǎng)用電率、入爐綜合標煤?jiǎn)蝺r(jià)等，應提高這些指標所占的分值權重，體現企業(yè)健康、可持續發(fā)展的要求。
三是完善預算考核方式方法。首先要合理確定預算指標目標值，并設置一個(gè)修正系數，當遇有國家政策調整、社會(huì )經(jīng)濟形勢變化等對預算指標產(chǎn)生較大影響較時(shí)，允許對目標值進(jìn)行修正。其次，預算考核不能過(guò)分注重效益指標，應統籌兼顧從多角度、多層次對預算績(jì)效進(jìn)行客觀(guān)公正的考核。
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