一篇文章看清企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)

　　1、引言

　　在我們的日常經(jīng)濟生活中，產(chǎn)品越來(lái)越豐富，給我們的生活提供了的越來(lái)越多的便利，從而促進(jìn)了整個(gè)人類(lèi)生活質(zhì)量的提升!隨著(zhù)現代農業(yè)和物流業(yè)的發(fā)展，我們普通百姓可以比過(guò)去的皇妃吃到更多的新鮮瓜果;隨著(zhù)現代紡織業(yè)的發(fā)展，我們可以穿著(zhù)比過(guò)去更加舒適貼身輕薄和健康的衣服;隨著(zhù)汽車(chē)、高鐵、飛機等交通業(yè)的發(fā)展，天涯咫尺的夢(mèng)想正在成為現實(shí)，時(shí)空距離對我們的約束越來(lái)越小;隨著(zhù)計算機、網(wǎng)絡(luò )和手機等產(chǎn)品的出現，即時(shí)通信已成為我們日常生活不可或缺的標準配置。

　　在享受這些產(chǎn)品給我們帶來(lái)便利的背后，是無(wú)數給我們提供這些產(chǎn)品或間接提供產(chǎn)品的企業(yè)，是企業(yè)支撐了我們的經(jīng)濟生活，不但給我們提供了各類(lèi)豐富的產(chǎn)品，還提供了我們大多數人工作獲取報酬的謀生崗位，企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟生活的基本經(jīng)濟組織。在我們享受越來(lái)越多豐富的產(chǎn)品，貨比三家不斷優(yōu)化選擇時(shí)，其背后是企業(yè)之間的市場(chǎng)競爭。

　　曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的傳呼機、VCD、錄像機等產(chǎn)品及企業(yè)都早已被人們淡忘;智能手機、網(wǎng)絡(luò )購物、3D打印、混合動(dòng)力汽車(chē)等產(chǎn)品正在逐步走入人們的生活。在市場(chǎng)的選擇中，不斷的有企業(yè)被淘汰，也不斷的有新的企業(yè)誕生。滿(mǎn)足人們生活消費偏好，能為顧客帶來(lái)更大價(jià)值的企業(yè)，才會(huì )受到顧客的青睞，才能夠生存和發(fā)展;否則，就會(huì )被遺棄。每家企業(yè)從誕生之日起，就在為贏(yíng)得顧客和滿(mǎn)足市場(chǎng)需求而不斷努力，就在為生存和發(fā)展而在苦苦追尋和探索，就在謀求讓企業(yè)長(cháng)生不死的秘方。

　　企業(yè)能發(fā)展到多大的規模，科斯(Ronald Coase)用交易費用學(xué)說(shuō)解釋了企業(yè)所能達到的邊界;當企業(yè)內部的交易費用等于市場(chǎng)交易費用時(shí)，此時(shí)的企業(yè)規模就是企業(yè)的最大規模，超過(guò)此規模，企業(yè)由于運營(yíng)管理能力不足就會(huì )發(fā)生虧損。在激烈的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)誕生和消亡的速度驚人，企業(yè)如何做才能生存?能以怎樣的速度發(fā)展?這些取決于企業(yè)的盈利能力，取決于企業(yè)在市場(chǎng)競爭中能否勝出。企業(yè)如何才能在市場(chǎng)競爭中取勝?如何取得競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默爾 (G. Hamel)將企業(yè)能夠持續取得競爭優(yōu)勢的能力稱(chēng)為企業(yè)的核心競爭力，那么什么是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)怎樣才能獲得核心競爭力。

　　2、企業(yè)的競爭層次

　　企業(yè)要想贏(yíng)得顧客的青睞，在市場(chǎng)競爭中勝出，必須有強于同行的競爭優(yōu)勢。

　　從市場(chǎng)競爭層次看，企業(yè)競爭存在五個(gè)層次：1、拼價(jià)格;2、拼技術(shù);3、拼標準;4、拼品牌;5、拼價(jià)值(價(jià)值鏈控制能力)。從市場(chǎng)競爭結構看，企業(yè)競爭者分為：領(lǐng)導者(占有市場(chǎng)份額40%左右)、挑戰者(占有市場(chǎng)份額30%左右)、跟隨者(占有市場(chǎng)份額20%左右)和彌補者(占有市場(chǎng)份額10%左右)。

　　拼價(jià)格的典型案例是長(cháng)虹發(fā)動(dòng)的彩電價(jià)格大戰，長(cháng)虹憑借自身的規模經(jīng)濟優(yōu)勢，通過(guò)價(jià)格戰，將許多規模、質(zhì)量等實(shí)力較弱的企業(yè)淘汰出局。價(jià)格戰是很多行業(yè)從粗放式發(fā)展走向集約化發(fā)展的必由之路，一般發(fā)生在行業(yè)從快速成長(cháng)期向成熟期過(guò)渡的階段。拼技術(shù)的典型案例是中國前期的彩電業(yè)，中國是彩電大國，但是由于缺少核心技術(shù)，機芯需從國外進(jìn)口，導致彩電企業(yè)利潤微薄;后來(lái)有些企業(yè)主動(dòng)調整戰略，投入資源搞研發(fā)，最終贏(yíng)得了市場(chǎng)，現在國內彩電業(yè)成規模的企業(yè)一般都可以自主生產(chǎn)機芯，沒(méi)有機芯技術(shù)的企業(yè)基本處于行業(yè)邊緣，或已被淘汰。拼標準的典型案例是電信業(yè)，哪家企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位，率先制定了行業(yè)標準，并擁有了一定的顧客群，后面進(jìn)入的企業(yè)為了符合已有市場(chǎng)的規則，只能向標準制定企業(yè)購買(mǎi)使用權，并被標準制定企業(yè)牽著(zhù)鼻子走，在競爭中處于弱勢。拼品牌的典型案例是奢侈品行業(yè)，同樣一個(gè)包，功能用料做工等差距不大，但是由于品牌不同，LV、愛(ài)馬仕等就可以比同類(lèi)的包貴幾十甚至上百倍;表面上是拼品牌，實(shí)際上比拼的是企業(yè)產(chǎn)品的功能、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、美譽(yù)度等，是企業(yè)綜合實(shí)力的較量。拼價(jià)值的典型案例是智能手機行業(yè)，蘋(píng)果公司擁有智能手機產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制權，從引導顧客需求的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)供應鏈、物流、服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈，蘋(píng)果公司擁有無(wú)人匹敵的控制力，從而擁有了產(chǎn)品定價(jià)權和價(jià)值鏈各環(huán)節的定價(jià)權，獲取了整個(gè)價(jià)值鏈的高端利潤(最大利潤)，價(jià)值鏈上其他企業(yè)分享中低端利潤;三星憑借自身實(shí)力成為智能手機市場(chǎng)的挑戰者，聯(lián)想、小米、華為等企業(yè)成為智能手機行業(yè)的追隨者，但是其產(chǎn)品利潤率遠低于蘋(píng)果公司。

　　圖1 企業(yè)的競爭層次

　　從企業(yè)的競爭層次可看出，從上往下，上一層次的競爭都是包含下一層次的競爭，越往上，競爭要素和手段越豐富，競爭越激烈。一般小規模企業(yè)，一些為整機或成套設備配套生產(chǎn)零部件的企業(yè)處于拼價(jià)格、拼技術(shù)層次;一般具有規模和品牌，提供整機或整體解決方案的企業(yè)都處于向所有競爭層次都覆蓋的拼價(jià)值層次。

　　諾基亞公司從一個(gè)造紙企業(yè)，歷經(jīng)100多年的發(fā)展，曾經(jīng)連續15年榮登手機市場(chǎng)占有率第一，其市值曾超過(guò)1000億美元;是公認的傳統功能手機行業(yè)霸主，其在功能手機上的技術(shù)優(yōu)勢，被公認為其核心競爭力。但是從2008年后，由于其對顧客消費偏好沒(méi)有把握好，其以前在功能手機市場(chǎng)上的技術(shù)、質(zhì)量、品牌等競爭優(yōu)勢，沒(méi)有在智能手機上得到延續，被蘋(píng)果、三星等公司在智能手機上超越，痛失行業(yè)領(lǐng)先地位，其市值曾跌到71億多美元。短短5年間，一個(gè)歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店，一個(gè)傲視群雄15年的行業(yè)霸主，其市值蒸發(fā)近千億美元。由此可見(jiàn)，市場(chǎng)競爭之激烈，曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)先者，不能準確的把握市場(chǎng)需求，準確的判斷顧客的消費偏好，不能在行業(yè)價(jià)值鏈上擁有控制力，不能為顧客創(chuàng )造更大的價(jià)值，很快就會(huì )被市場(chǎng)所拋棄。價(jià)值鏈上的競爭，是全方位的競爭，是企業(yè)戰略引導下資源優(yōu)化配置的競爭，是價(jià)值鏈控制力的競爭;這種競爭速度更快，強度更大，企業(yè)失去價(jià)值鏈上的競爭優(yōu)勢，就會(huì )迅速被拋棄，曾經(jīng)的行業(yè)霸主也會(huì )失去行業(yè)領(lǐng)先地位!

　　3、價(jià)值鏈控制力分析

　　企業(yè)的價(jià)值鏈控制力和在行業(yè)中的地位，通過(guò)定價(jià)權能夠最直觀(guān)的表現出來(lái)。

　　蘋(píng)果公司在智能手機價(jià)值鏈上的控制力，以及蘋(píng)果公司在智能手機市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，使得蘋(píng)果公司擁有蘋(píng)果手機充分的定價(jià)權。三星手機處于挑戰者地位，因此三星的手機模仿追隨蘋(píng)果手機功能，并以性?xún)r(jià)比來(lái)贏(yíng)得顧客，其定價(jià)始終比蘋(píng)果同類(lèi)手機低一個(gè)檔次。聯(lián)想、小米、華為等是手機市場(chǎng)的跟隨者，其產(chǎn)品性能明顯比蘋(píng)果三星低一個(gè)檔次，定價(jià)基本是參照市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品和自身的成本加成定價(jià)，屬于跟隨定價(jià)，缺乏自主定價(jià)權。

　　圖2 價(jià)值鏈控制力分析模型

　　圖2是企業(yè)價(jià)值鏈控制力分析模型。由圖可見(jiàn)，由于資源有限，企業(yè)不可能在所有的市場(chǎng)中進(jìn)行資源配置，企業(yè)只能在某一個(gè)細分市場(chǎng)中，為目標顧客提供滿(mǎn)足顧客期望的價(jià)值，使目標顧客價(jià)值最大化，才能在細分市場(chǎng)中取得最大的市場(chǎng)份額。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的流向上看，從上游到下游，經(jīng)過(guò)每個(gè)環(huán)節，都進(jìn)行了價(jià)值增值，下游環(huán)節的價(jià)值都高于上游環(huán)節的價(jià)值，最終使得顧客端價(jià)值處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的最高點(diǎn)。顧客價(jià)值等于顧客效用(顧客收益)與顧客成本的比值，見(jiàn)下式：

　　V顧客價(jià)值=F顧客效用(顧客收益)/C顧客成本(費用)

　　根據此式可見(jiàn)，只有使顧客價(jià)值最大化的企業(yè)，才能在某一個(gè)細分市場(chǎng)中取得顧客青睞，并有可能占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位，能使顧客價(jià)值最大化也就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。根據圖2，企業(yè)只有在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，擁有較強的定價(jià)權，才能證明其擁有價(jià)值鏈控制力。根據經(jīng)濟學(xué)原理，資源的稀缺程度與其自身價(jià)值成反比，越稀缺的資源價(jià)值越高。企業(yè)如果擁有了在整個(gè)價(jià)值鏈上稀缺資源的控制力，企業(yè)就獲得了整個(gè)價(jià)值鏈的控制力，企業(yè)也就擁有了在整個(gè)價(jià)值鏈上的定價(jià)權;并通過(guò)定價(jià)權，在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行資源調配。下面用兩個(gè)案例來(lái)驗證這個(gè)論點(diǎn)，一個(gè)是傳統行業(yè)的鋼鐵行業(yè)，一個(gè)是新興技術(shù)產(chǎn)品代表的智能手機行業(yè)。

　　鐵礦石礦山企業(yè)是整個(gè)鋼鐵行業(yè)的上游企業(yè)，技術(shù)含量、資本實(shí)力、產(chǎn)業(yè)規模、管理難度等都不如下游的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，但是從2003年到2012年，中國整個(gè)鋼鐵行業(yè)的利潤加起來(lái)，不如同期鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)必和必拓和淡水河谷兩家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)的利潤。這主要是因為這兩家鐵礦石企業(yè)壟斷了全世界70%的鐵礦石供應，人為造成了鐵礦石資源的稀缺，從而抬高鐵礦石價(jià)格，獲取了整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的高額利潤。而中國每年生產(chǎn)7億多噸鋼，卻沒(méi)有鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的控制力，沒(méi)有定價(jià)權，只能眼睜睜的看著(zhù)整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的高額利潤被兩家鐵礦石企業(yè)拿走。

　　智能手機市場(chǎng)上，蘋(píng)果手機憑借時(shí)尚的外觀(guān)、極佳的用戶(hù)體驗、引領(lǐng)用戶(hù)需求的系統解決方案等優(yōu)勢，以及先進(jìn)的管理理念和管理模式，使其牢牢擁有整個(gè)蘋(píng)果智能手機價(jià)值鏈的控制力，然后將生產(chǎn)、物流等都全部外包，并給予生產(chǎn)商富士康等極低的外包生產(chǎn)價(jià)，獲取了整個(gè)價(jià)值鏈上的高額利潤;其在整個(gè)手機行業(yè)，處于行業(yè)領(lǐng)先者地位。憑借其在整個(gè)價(jià)值鏈上的控制力，蘋(píng)果公司不斷延伸其產(chǎn)品邊界，向Ipad、筆記本電腦、應用軟件、周邊設備及軟件等領(lǐng)域拓展;不斷地復制其管理模式，提高其盈利能力，現已成為世界上目前市值最大的公司。

　　4、企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)

　　由上述模型分析和案例分析可看出，企業(yè)的高層次市場(chǎng)競爭，就是其產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力的競爭，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力的強弱，決定了企業(yè)在該行業(yè)的地位，行業(yè)地位決定了其產(chǎn)品定價(jià)權角色是：領(lǐng)導者、挑戰者、跟隨者，產(chǎn)品定價(jià)權決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的獲利能力和獲利水平。企業(yè)的獲利能力和獲利水平，決定了企業(yè)能有多快的發(fā)展速度和發(fā)展規模，是否可持續發(fā)展。由此可見(jiàn)，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的控制力，是決定企業(yè)市場(chǎng)競爭地位的標尺，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，是決定企業(yè)是否可持續發(fā)展的約束條件，是企業(yè)是否擁有持續競爭優(yōu)勢的核心競爭力。

　　普拉哈拉德(C. K.Prahalad)和哈默爾(G. Hamel)于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文，此后核心競爭力的概念迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受，目前在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界，把這種企業(yè)能夠持續獲得競爭優(yōu)勢的能力，稱(chēng)為企業(yè)的核心競爭力。普拉哈拉德和哈默爾認為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)內部組織學(xué)習的能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和整合各種資源形成競爭優(yōu)勢的能力。

　　通過(guò)上述概念可知，能夠使企業(yè)持續獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)的核心競爭力。既然是競爭優(yōu)勢，一定是通過(guò)競爭方能比較得出。通過(guò)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力分析模型可知，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅與企業(yè)內部的組織學(xué)習能力和資源配置能力有關(guān)，還與企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位有關(guān)，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力是企業(yè)競爭的焦點(diǎn);企業(yè)如能擁有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，就可在競爭中占優(yōu)，就可獲得持續的競爭優(yōu)勢，就能在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上實(shí)現企業(yè)的利潤最大化，并保持企業(yè)的領(lǐng)先地位。因此，價(jià)值鏈控制力是企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)。企業(yè)擁有了價(jià)值鏈控制力，企業(yè)就擁有了能夠在市場(chǎng)中取勝的競爭優(yōu)勢，企業(yè)就能夠獲取價(jià)值鏈上的高額利潤，企業(yè)就能夠生存，并以較快的速度發(fā)展。

　　如何才能獲得產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力呢?通過(guò)上述產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力分析模型和上述案例分析，可以看出，企業(yè)如果能使顧客價(jià)值最大化，必將贏(yíng)得顧客青睞;同時(shí)如果企業(yè)擁有在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的稀缺資源，或者控制資源的稀缺程度，就是使整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源稀缺的能力，企業(yè)就擁有了較高的議價(jià)能力和定價(jià)權，則企業(yè)就擁有整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的控制力。如必和必拓和淡水河谷兩家礦山企業(yè)通過(guò)整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈使得顧客得到所需的鋼鐵產(chǎn)品，同時(shí)又擁有世界70%鐵礦石資源的市場(chǎng)占有率，使得其擁有了整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，從而獲取了整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的高額利潤。蘋(píng)果公司通過(guò)良好的用戶(hù)體驗及系統解決方案等融合而成的手機，使得顧客效用最大化，并最終使得顧客價(jià)值最大化;同時(shí)企業(yè)擁有領(lǐng)先的創(chuàng )新能力，不斷推出引導顧客需求的軟硬件技術(shù)和產(chǎn)品，這種稀缺的創(chuàng )新能力，使得蘋(píng)果公司擁有充分的定價(jià)權，能夠牢牢擁有蘋(píng)果手機價(jià)值鏈的控制力，獲取高額利潤，最終成就蘋(píng)果公司市值排名世界第一的領(lǐng)先地位。因為能夠使得顧客價(jià)值最大化，從而牢牢占據了相當分量的市場(chǎng)份額;因為資源稀缺，從而使得企業(yè)能夠主導產(chǎn)品定價(jià)權，從而獲取高額利潤。由此可見(jiàn)，顧客價(jià)值最大化和資源稀缺是企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)持續獲得競爭優(yōu)勢的基礎，是企業(yè)核心競爭力的主要特征。

　　由于顧客消費偏好是動(dòng)態(tài)的變化的，資源稀缺是相對的，因此企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力的強弱始終是動(dòng)態(tài)變化此消彼長(cháng)的。

　　中國高端白酒企業(yè)曾經(jīng)擁有稀缺的酒窖和釀造配方等資源，但是由于宏觀(guān)調控及其它原因，顧客消費偏好發(fā)生變化，曾經(jīng)的高端白酒顧客價(jià)值變小(整個(gè)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額下降)，顧客端議價(jià)能力變強，使得企業(yè)的價(jià)值鏈控制力變弱，從而使得高端白酒企業(yè)在2013年出現了前所未有的效益下滑。

　　柯達膠片公司，在化學(xué)膠片領(lǐng)域擁有無(wú)可置疑的領(lǐng)先地位，其在化學(xué)膠片產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，使其具有無(wú)可爭議的行業(yè)產(chǎn)品定價(jià)權�？逻_是最早研發(fā)出數碼相機的公司之一，是率先開(kāi)發(fā)出130萬(wàn)像素數碼相機的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)�？逻_公司在向傳統膠片上的技術(shù)、資源等競爭優(yōu)勢上繼續前行，還是向并不具有太多競爭優(yōu)勢的數碼相機方向上發(fā)展而躊躇不前;在數碼相機日新月異的發(fā)展并在逐步為大眾所接受之時(shí)，顧客的消費偏好導致傳統膠片市場(chǎng)日益萎縮，柯達公司不能持續為顧客創(chuàng )造更大價(jià)值，最終失去了價(jià)值鏈控制力，走向衰落。

　　上述兩個(gè)例子是由于顧客消費偏好發(fā)生轉移，導致整個(gè)行業(yè)價(jià)值下降，而龍頭企業(yè)不能適應市場(chǎng)變化，導致企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值能力減弱，最終失去價(jià)值鏈控制力。

　　長(cháng)虹曾經(jīng)是中國最大的電視機生產(chǎn)廠(chǎng)，憑借其率先達成規模經(jīng)濟(當時(shí)是稀缺資源)，長(cháng)虹占據了電視機產(chǎn)業(yè)的龍頭地位，并率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，將許多規模及質(zhì)量較差的企業(yè)淘汰出局。隨著(zhù)行業(yè)的發(fā)展，TCL、康佳等企業(yè)也具有了規模經(jīng)濟，規模經(jīng)濟已不能成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的稀缺資源，長(cháng)虹在電視機產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力變弱，于是電視機行業(yè)進(jìn)入多寡頭共存爭霸階段。

　　5、如何形成企業(yè)的核心競爭力

　　從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力分析模型，可看出企業(yè)形成競爭優(yōu)勢并擁有價(jià)值鏈控制力的基本要素是：1、能使顧客價(jià)值最大化;2、在整個(gè)價(jià)值鏈上擁有稀缺資源控制力(資源稀缺)。要想獲得持續的競爭優(yōu)勢，就必須持續的滿(mǎn)足顧客價(jià)值最大化和在價(jià)值鏈上擁有稀缺資源控制力。

　　要想使顧客價(jià)值最大化，只有給顧客提供完整的產(chǎn)品系統解決方案，并通過(guò)對方案的系統分析和優(yōu)化，找出滿(mǎn)足顧客效用最大，顧客成本最小的方案，才能滿(mǎn)足顧客價(jià)值最大化。不能提供完整系統解決方案，或者不了解完整系統解決方案，就很難對顧客價(jià)值最大化做出精細的分析，對顧客的消費偏好變化和市場(chǎng)需求也就難以做出及時(shí)準確的判斷。這也是很多零部件配套企業(yè)很難擁有產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制力，一般都處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈低端的主要原因。

　　在提供完整系統解決方案的基礎上，要辨識出整個(gè)系統方案資源配置中的稀缺資源。根據企業(yè)自身的資源狀況以及市場(chǎng)環(huán)境等，制定出擁有價(jià)值鏈稀缺資源控制力的戰略和經(jīng)營(yíng)策略，并通過(guò)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)逐步實(shí)現。

　　企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力，就可在市場(chǎng)競爭中保持優(yōu)勢;企業(yè)要想持續的獲得競爭優(yōu)勢，就必須保持在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的控制力，也就是企業(yè)擁有了核心競爭力，從而確保企業(yè)在行業(yè)上始終處于領(lǐng)先地位。

　　6、結論

　　市場(chǎng)競爭是資源優(yōu)化配置的源動(dòng)力。通過(guò)上述分析論證，只有滿(mǎn)足顧客價(jià)值最大化和在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上擁有稀缺資源，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈控制力就強，企業(yè)就能夠獲得競爭優(yōu)勢;企業(yè)如能保持價(jià)值鏈控制力，企業(yè)就可獲得持續的競爭優(yōu)勢，企業(yè)也就擁有了核心競爭力。由此可見(jiàn)，通過(guò)競爭可以使資源流向最有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，使資源獲得更有效率的利用。為此，企業(yè)只有努力提升服務(wù)顧客價(jià)值最大化和資源稀缺的能力，企業(yè)才能獲得價(jià)值鏈控制力，從而擁有核心競爭力。價(jià)值鏈控制力是企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)的法寶，是企業(yè)獲取高額利潤并快速發(fā)展的保障，價(jià)值鏈控制力是企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)。增強企業(yè)價(jià)值鏈控制力，是企業(yè)的戰略方向;偏離了這個(gè)方向，無(wú)數的事實(shí)說(shuō)明，不管這個(gè)企業(yè)曾經(jīng)多么強大和輝煌，都必將走向衰落!堅持這個(gè)方向，企業(yè)才能走向強大!

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