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“企業(yè)戰略分析”的相關(guān)知識
引導語(yǔ)：企業(yè)戰略分析是為戰略策略決策服務(wù)的，企業(yè)如何抓住機遇、避免威脅，揚長(cháng)避短，培育自殺核心競爭力，就需要作全方位的分析。yjbys小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰略分析”的相關(guān)知識，希望對你有所幫助。
篇一：“企業(yè)戰略分析”的相關(guān)知識
不同企業(yè)面對的市場(chǎng)是不同的，在不同的市場(chǎng)，企業(yè)的競爭戰略也不相同。根據市場(chǎng)的競爭與壟斷的程度，我們把市場(chǎng)分為四種不同的類(lèi)型：完全競爭市場(chǎng)、壟斷競爭市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和壟斷市場(chǎng)。
全競爭市場(chǎng)是一種競爭不受任何干擾和阻礙的市場(chǎng)。這種市場(chǎng)有四個(gè)特點(diǎn)：第一，有大量的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的規模都很小，因此對市場(chǎng)毫無(wú)影響，就是說(shuō)，企業(yè)不能通過(guò)改變自己的產(chǎn)量來(lái)影響市場(chǎng)價(jià)格。第二，每個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都是同質(zhì)的，也就是說(shuō)不存在產(chǎn)品差別。第三，進(jìn)出自由，即每個(gè)企業(yè)都可以進(jìn)入或退出市場(chǎng)。如農產(chǎn)品市場(chǎng)接近于一種完全競爭市場(chǎng)。
壟斷市場(chǎng)又稱(chēng)完全壟斷市場(chǎng)，是指一家企業(yè)控制了某種產(chǎn)品的整個(gè)市場(chǎng)，而且這種產(chǎn)品沒(méi)有相近替代品的市場(chǎng)。換句話(huà)說(shuō)，在壟斷市場(chǎng)上一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)行業(yè)、一個(gè)市場(chǎng)。它可以以自己的產(chǎn)量變動(dòng)來(lái)影響價(jià)格。對壟斷者來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現利潤最大化首先要決定價(jià)格，產(chǎn)量的決定是服從價(jià)格的，僅此，壟斷企業(yè)的競爭策略主要是定價(jià)策略。在壟斷的.情況下的價(jià)格要高于競爭市場(chǎng)上的價(jià)格，為了維持這種價(jià)格，產(chǎn)量就低于競爭下所能實(shí)現的產(chǎn)量。高價(jià)格損害了消費者利益，低產(chǎn)量降低了資源配置效應。這正是壟斷所引起的弊病。
壟斷競爭市場(chǎng)是一種既有壟斷有有競爭的市場(chǎng)，既不是完全競爭，又不是完全壟斷的市場(chǎng)。在這種市場(chǎng)上，每個(gè)企業(yè)都有一定的壟斷性，但他們相互之間又存在激烈的競爭。形成這種市場(chǎng)結構的原因是產(chǎn)品的差別。產(chǎn)品差別是指同一種產(chǎn)品在質(zhì)量、牌號、包裝、形式、服務(wù)等方面的差別。但是有差別的產(chǎn)品畢竟是同一種產(chǎn)品，盡管有不同，替代性還是比較強的。壟斷市場(chǎng)的特征是企業(yè)可以決定自己的產(chǎn)量，不存在進(jìn)出限制，存在大量的企業(yè)。在短期中，壟斷競爭市場(chǎng)上的每家企業(yè)都可以依靠自己的產(chǎn)品特色對一部分消費者形成壟斷，從而控制產(chǎn)量與價(jià)格，在高價(jià)少銷(xiāo)與低價(jià)多銷(xiāo)中做出選擇，實(shí)現利潤最大化。但在長(cháng)期中，生產(chǎn)有差別產(chǎn)品的企業(yè)并不能維護自己的壟斷地位。因為當某種產(chǎn)品有經(jīng)濟利潤時(shí)，其他企業(yè)就會(huì )進(jìn)入，或者模仿其特色，或者創(chuàng )造其特色，從而就會(huì )形成激烈的競爭。從以上的分析中我們得出的結論是，如果能不斷推出有特色的產(chǎn)品，不久把長(cháng)期變?yōu)橐粋�(gè)個(gè)短期了嗎?所以，壟斷競爭企業(yè)的成功之路在與創(chuàng )造自己的產(chǎn)品特色。
篇二：“企業(yè)戰略分析”的相關(guān)知識
以戰略管理基本理論為基礎，運用比較方法分析總結了競爭、核心能力和藍海這三種戰略的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，得出對戰略選擇起決定作用的主要力量是對企業(yè)的利益相關(guān)者、相對競爭優(yōu)勢和絕對競爭優(yōu)勢共存才能使企業(yè)持續穩定發(fā)展的結論。
企業(yè)競爭戰略研究領(lǐng)域一直以邁克爾，波特(Michael Porter)的三個(gè)基本競爭戰略、普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame)的核心能力戰略為主流進(jìn)行著(zhù)熱烈的討論，而近期藍海戰略也獲得了很多擁護者。那么，這三種戰略有怎樣的區別，企業(yè)該如何進(jìn)行選擇呢?
一、 三種戰略理論的背景和特點(diǎn)概述
戰略管理大師波特以“競爭三部曲”開(kāi)拓了企業(yè)競爭戰略研究的廣大領(lǐng)域。他以“產(chǎn)業(yè)結構——企業(yè)行為——經(jīng)營(yíng)績(jì)效”為基本理論范式，提出“價(jià)值鏈”、“五力競爭模型”，以及成本領(lǐng)先、目標集中、差異化三種基本競爭戰略。波特的理論適應了20世紀80年代同質(zhì)化需求較高、大規模生產(chǎn)作業(yè)較為普及等經(jīng)濟發(fā)展的階段性特征。其理論有三個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)：首先，將企業(yè)內外部環(huán)境分析拓展到產(chǎn)業(yè)結構方面的分析。其次，應用“價(jià)值鏈”將企業(yè)的整體優(yōu)勢創(chuàng )造活動(dòng)分解為戰略性相關(guān)的價(jià)值增值階段。最后，該理論核心內容就是對產(chǎn)業(yè)內企業(yè)之間競爭關(guān)系的分析。
1990年，普拉哈拉德和哈默發(fā)表了《企業(yè)的核心能力》一文，認為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取決于企業(yè)核心能力的發(fā)揮，它“是能使企業(yè)為顧客帶來(lái)特別利益的一類(lèi)獨特技能和技術(shù)”，集中表現在核心產(chǎn)品上，并以核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品為“核心能力樹(shù)型結構”的根、莖、葉三個(gè)層次。該理論產(chǎn)生在科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展、IT企業(yè)大范圍崛起、消費者逐漸追求多樣化的需求之時(shí)。其特點(diǎn)主要是：首先，它強調主動(dòng)預測未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展，進(jìn)行長(cháng)期規劃;其次，它強調企業(yè)內部核心能力的培養，關(guān)注技術(shù)、人才等方面;最后，該理論較為重視層次關(guān)系塑造和邏輯推理。
21世紀，全球經(jīng)濟進(jìn)一步發(fā)展，知識和信息更加暢通，新興產(chǎn)業(yè)和企業(yè)接連不斷出現，消費者需求變得更加豐富多彩。W.錢(qián)。金(W.ChanKim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne)于2005年出版《藍海戰略》，提出企業(yè)要轉變制定戰
略的出發(fā)點(diǎn)，以消費者價(jià)值創(chuàng )新為目標開(kāi)創(chuàng )全新的市場(chǎng)空間——“藍海”，它是一片具有廣闊潛在需求的市場(chǎng)，但這種需求也許消費者自己也沒(méi)有察覺(jué)，所以更別提有競爭對手或競爭規則了。開(kāi)創(chuàng )了藍海的企業(yè)就可獨占這片市場(chǎng)需求，從而在一片沒(méi)有競爭的市場(chǎng)中大獲全勝。該理論為企業(yè)提供了一種新的戰略思維，主要有以下特點(diǎn)：首先，它突破了以企業(yè)為中心的競爭思維，著(zhù)重從顧客價(jià)值和需求入手;其次，它將企業(yè)的競爭戰略研究單位放在戰略行動(dòng)上，突破了長(cháng)短期、時(shí)代、企業(yè)規模、資源與能力等方面的差異;最后，該理論研究是以案例為主進(jìn)行的，有明顯的事件研究和事后結構特點(diǎn)。
二、三種戰略體系的比較分析
(一)戰略?xún)群说牟町�。戰略�(xún)群耸侵钙髽I(yè)進(jìn)行戰略制定時(shí)圍繞的中心，或者可理解為制定戰略的核心和思維模式，它影響著(zhù)一種理論形成的范式。波特的競爭戰略是基于產(chǎn)業(yè)結構分析得出的，其戰略?xún)群耸怯赏舛鴥�、而后內外結合，從行業(yè)、供應商、競爭對手進(jìn)行分析，再根據自身特點(diǎn)在既定的戰略中進(jìn)行選擇。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就像過(guò)河的小馬，先觀(guān)察河水的深度和流速，然后想想自己的身高，如果可以通過(guò)再尋找過(guò)河的辦法，如果通過(guò)不了就尋找另一條路或繞道而行。核心能力學(xué)派的戰略?xún)群耸怯蓛榷獾�，先從企業(yè)自身的目標出發(fā)，識別所需的核心能力和戰略性資源，再?lài)@核心能力的塑造來(lái)制定競爭戰略，不斷強化相關(guān)的技能和資源，協(xié)調各部門(mén)人員。其落腳點(diǎn)最終是在企業(yè)內部，企業(yè)所擁有的獨特技術(shù)技能組合和人員。“石頭砸雞蛋，雞蛋要破;雞蛋砸石頭，破的還是雞蛋”。對企業(yè)的核心能力理解就是如此，產(chǎn)業(yè)中的強勢企業(yè)和弱勢企業(yè)就在于擁有不同類(lèi)型的核心能力，如石頭和雞蛋，而競爭就如同雞蛋和石頭的碰撞。所以，企業(yè)要培養自己強大的核心能力。藍海戰略則是“以顧客價(jià)值創(chuàng )新開(kāi)拓全新的藍海市場(chǎng)空間”，戰略?xún)群藦谋举|(zhì)來(lái)看也是由外而內的，但其外生的根源在于顧客價(jià)值。對顧客價(jià)值深入理解和挖掘，再優(yōu)化整合自身的資源，使之能夠滿(mǎn)足這種新的需求，也就是辨識、開(kāi)發(fā)并滿(mǎn)足顧客潛在的需求。這時(shí)，企業(yè)的角色就像時(shí)尚服裝設計師，要走在時(shí)尚的前沿，設計出令消費者喜出望外的服裝款式，引導并開(kāi)創(chuàng )新的潮流。
(二)競爭優(yōu)勢的屬性不同。競爭戰略產(chǎn)生的是相對競爭優(yōu)勢。波特認為競爭優(yōu)勢來(lái)源于比競爭對手更好的為顧客提供價(jià)值從而獲得的超額價(jià)值。成本領(lǐng)
先優(yōu)勢是比行業(yè)中其它企業(yè)具有更低的成本，差異化優(yōu)勢是與行業(yè)中其它企業(yè)提供不同的價(jià)值而享有溢價(jià)。所以，這種競爭優(yōu)勢從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是相對于行業(yè)中其它競爭對手的優(yōu)勢。核心能力戰略產(chǎn)生絕對競爭優(yōu)勢，認為競爭優(yōu)勢來(lái)源于企業(yè)所具有的核心能力，它的強大與否決定于企業(yè)對自身資源的整合、集體學(xué)識的積累和技術(shù)技能的整合，不會(huì )因為競爭對手的強大而削弱。藍海戰略的競爭優(yōu)勢則兼有絕對和相對兩種屬性。首先，因為藍海是新開(kāi)創(chuàng )的，不存在所謂的競爭對手，企業(yè)可以獨享絕對份額，而且企業(yè)開(kāi)創(chuàng )藍海的洞察力和行動(dòng)力是獨有的，所以，這種優(yōu)勢自然是絕對的。其次，藍海戰略的競爭優(yōu)勢又是相對的，因為藍海開(kāi)創(chuàng )過(guò)程中要通過(guò)對“他擇品”行業(yè)進(jìn)行分析來(lái)了解現有需求之外的藍海，而且，隨著(zhù)藍海的成功開(kāi)創(chuàng )，會(huì )有很多新的進(jìn)入者參與進(jìn)來(lái)，使得這片新的市場(chǎng)變成“紅海”。
(三)資源要求不同。競爭戰略是基于現有行業(yè)資源之上產(chǎn)生的，是相對靜態(tài)的分析，暗含的前提條件就是這種資源在戰略制定時(shí)是既定的，在實(shí)施中能夠一直使用，競爭環(huán)境穩定。此外，其資源要求相對集中在有形資源，如財、物等方面，對無(wú)形資源則較少提及。“價(jià)值鏈”模型中區分了主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)，而將技術(shù)開(kāi)發(fā)和人力等無(wú)形資源放在了輔助位置。核心能力戰略的資源要求是與核心能力的'塑造聯(lián)系在一起的，要求企業(yè)注重內部集體的學(xué)習能力、經(jīng)驗積累、技術(shù)和品牌效應等無(wú)形的資源，它具有獨特性、難以復制性、難以替代性等特點(diǎn)。而對有形資源的要求則是其次的。藍海戰略對資源的要求是基于消費者需求的，而且是有形和無(wú)形相結合的。它完全從顧客需求的角度出發(fā)，只要是滿(mǎn)足客戶(hù)需求的，不管其有形或無(wú)形，都可進(jìn)行調整。同時(shí)，這種調整是以戰略行動(dòng)為單元進(jìn)行的，企業(yè)需要的是如何準備好這一次的藍海戰略行動(dòng)所需要的資源。
(四)時(shí)間跨度不同。很明顯，核心能力戰略基于核心能力的持續培養，具有較長(cháng)時(shí)間的戰略穩定性�；靖偁帒鹇杂幸欢７卤趬�，但也面臨很大風(fēng)險。如，低成本競爭戰略面臨技術(shù)進(jìn)步使后來(lái)者成本更低，從而喪失優(yōu)勢的風(fēng)險;差異化戰略則面臨競爭對手的模仿或差異化需求消失而喪失優(yōu)勢的風(fēng)險。所以，該戰略有一定時(shí)間跨度，但時(shí)間跨度的長(cháng)短則要看企業(yè)是否能保持相應的競爭優(yōu)勢。藍海戰略則是對戰略時(shí)間要求最短的，因為它要根據顧客需求的快速變化對自身進(jìn)行迅速調整。
二、 結論
(一)企業(yè)的利益相關(guān)者影響著(zhù)競爭戰略的選擇。在競爭戰略的選擇與制定中，始終起決定性作用的都是企業(yè)的利益相關(guān)者，只是在不同的戰略類(lèi)型中，有不同的利益人處于中心位置。而且，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，利益相關(guān)者之間的力量對比也發(fā)生變化。在起決定作用的利益人是產(chǎn)品生產(chǎn)者，即企業(yè)自己和其競爭對手時(shí)期，基本競爭戰略將戰勝競爭對手放在首位從而有效獲取了競爭優(yōu)勢;到20世紀90年代，企業(yè)必須加強自身技術(shù)和技能來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品功能以及提高自己的競爭力，所以核心能力戰略應運而生;2l世紀是產(chǎn)品極大化豐富，供大于求的買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，此時(shí)，誰(shuí)獲得消費者青睞誰(shuí)才能競爭取勝，因此，藍海戰略將提升消費者的利益放在了首位。
(二)相對和絕對競爭優(yōu)勢共同促進(jìn)企業(yè)持續穩定發(fā)展。相對競爭優(yōu)勢考慮更多的是企業(yè)當前如何獲取優(yōu)異的業(yè)績(jì)和更多市場(chǎng)份額，它容易被超越消失;絕對競爭優(yōu)勢考慮更多的是企業(yè)如何具有持續的盈利能力和利潤來(lái)源，它持續的時(shí)間更長(cháng)久。由于對競爭戰略和核心能力戰略的爭執使得人們常常在討論相對和絕對優(yōu)勢的取舍問(wèn)題，但藍海戰略的出現提醒了人們，絕對競爭優(yōu)勢以顧客價(jià)值創(chuàng )造為基礎時(shí)就突破了其長(cháng)期性和難以獲得性;而企業(yè)持續開(kāi)創(chuàng )藍海的精神可保持相對競爭優(yōu)勢不斷更新發(fā)展，使企業(yè)長(cháng)期保持優(yōu)異的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。如此以往，企業(yè)就可以持續穩定的發(fā)展壯大。
三大類(lèi)型戰略各有其局限性，都需進(jìn)一步根據市場(chǎng)的實(shí)際情況逐步完善。而藍海戰略是在新的市場(chǎng)競爭條件下提出的，最具緊跟時(shí)代的特點(diǎn)，可完善提升的空間最大，值得倍加關(guān)注。
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