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淺談物流倉儲外包如何有效提升企業(yè)核心競爭力
物流是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求而進(jìn)行的對貨物、服務(wù)及相關(guān)信息從起始地到消費地有效率與效益的流動(dòng)和存儲的計劃、實(shí)施與控制的過(guò)程。物流所包含的內容十分豐富，主要可以分為采購獲取、制造支持和實(shí)體分配三大部分。
外包（outsourcing）就是將一些傳統由企業(yè)內部負責的非核心業(yè)務(wù)以外協(xié)方式轉讓給專(zhuān)業(yè)供應商，以充分利用公司外部的專(zhuān)業(yè)資源，降低成本，提高效率，增強企業(yè)自身競爭能力的一種管理策略。20世紀80年代以來(lái)，許多企業(yè)都將自己的物流業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)提供物流服務(wù)的供應商，即第三方物(Thirdpartylogistics)。當然也有不少企業(yè)保留著(zhù)自己的物流業(yè)務(wù)，但絕大多數已不是作為企業(yè)的戰略安排，更多企業(yè)表示在適當時(shí)候將考慮由第三方物流為自己提供專(zhuān)業(yè)的物流服務(wù)。如HP公司，其在美國的IT工廠(chǎng)，原來(lái)各自處理自己的進(jìn)貨和產(chǎn)品倉儲和分配工作，供應線(xiàn)路混亂，協(xié)調復雜，經(jīng)常出現運輸車(chē)輛空駛，效率低下。1993年，HP公司將上述業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)從事貨物配送的RyderIntegratedLogisticsCompany，精簡(jiǎn)了自己的倉庫和卡車(chē)運輸業(yè)務(wù)，由后者統一管理各個(gè)工廠(chǎng)的物流業(yè)務(wù)，結果在1994年，HP公司僅原材料運到工廠(chǎng)所需費用一項，就比過(guò)去減少了10%以上。
物流外包與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系
1、核心競爭力理論對物流外包的闡釋
核心能力需要通過(guò)戰略來(lái)構造，以保持企業(yè)內部資源的一致性。Quinn(1992)的研究表明，企業(yè)應該持續地在具有核心能力的業(yè)務(wù)上進(jìn)行投資，而將不具備核心能力的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。外包非核心活動(dòng)可使企業(yè)更加提高管理注意力，加大對績(jì)效顯著(zhù)工作的資源的分配，而對相對劣勢的工作交給外部組織承擔Richardson(1993)強調，外包能使買(mǎi)賣(mài)雙方從長(cháng)期關(guān)系中獲益，并實(shí)現雙贏(yíng)。類(lèi)似地，企業(yè)通過(guò)專(zhuān)注于具有核心能力的產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)或職能，如物流服務(wù)通過(guò)合同的形式外包給第三方物流公司，不僅可降低成本而且也可提高質(zhì)量(Maltz,1994)。2000年，McIvor在《外包過(guò)程的框架實(shí)務(wù)》中再次強調專(zhuān)注于核心能力的重要性，并指出，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，即便是核心活動(dòng)，只要內部沒(méi)有競爭優(yōu)勢，企業(yè)也應該考慮戰略外包。綜上所述，依據核心能力理論，企業(yè)應該將有限的資源集中在核心能力上，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)交由外部組織承擔，從而以整個(gè)供應鏈的核心競爭力贏(yíng)得并擴大競爭優(yōu)勢。
2、物流外包是企業(yè)強化核心能力的戰略取向
從世界著(zhù)名跨國公司行業(yè)內的產(chǎn)業(yè)梯度來(lái)看，核心能力依次是：研究開(kāi)發(fā)、核心部件生產(chǎn)、零部件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝等。在發(fā)達國家，企業(yè)大都在研究開(kāi)發(fā)、核心部件生產(chǎn)等方面花費較大的投人，而將零部件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝、物流運作等活動(dòng)交由國內外的外部組織承擔。美國企業(yè)物流的運作模式即是例證。
中國企業(yè)要在日益激烈的國際競爭中立于不敗之地，就必須摒棄“大而全”、“小而全”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，努力培植自己的核心能力，把時(shí)間、精力和資源用在企業(yè)的核心能力上，發(fā)展自己的核心主業(yè)(產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓等)，力求把核心主業(yè)做大、做強、做精，將物流等非核心業(yè)務(wù)交由外部企業(yè)運作。通過(guò)實(shí)施物流外包，既增強企業(yè)的敏捷性又強化企業(yè)的核心能力。
物流外包對提升企業(yè)核心競爭力的作用
物流外包不僅能在企業(yè)的轉型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務(wù)，增強企業(yè)的核心競爭力，擴大經(jīng)營(yíng)規模，開(kāi)辟新的市場(chǎng)。具體而言，物流外包具有以下幾種優(yōu)勢:
1.合理利用資源，建立核心競爭力
隨著(zhù)物流活動(dòng)從生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中分化出來(lái)，各種物流要素也逐漸成為市場(chǎng)資源，物流外包能夠有效地協(xié)調生產(chǎn)、流通和消費之間的物流活動(dòng)，通過(guò)和企業(yè)的契約關(guān)系，利用信息化高科技手段、專(zhuān)業(yè)化的設備、人才把物流活動(dòng)的各環(huán)節，從點(diǎn)到面有機地串聯(lián)起來(lái)，快速完成物流過(guò)程。企業(yè)將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，可以使企業(yè)實(shí)現資源的優(yōu)化配置，減少用于物流業(yè)務(wù)方面的車(chē)輛、倉庫和人力的投入，將有限的人力、財力集中于核心業(yè)務(wù)，鞏固和擴張自己的核心競爭力，從而迅速地建立自己的競爭優(yōu)勢。
2.降低成本，增加盈利
在資源配置日趨全球化的背景下，將物流外包到資源和服務(wù)價(jià)格相對較便宜的企業(yè)，能直接降低企業(yè)的加工或制造成本。此外，物流外包有利于企業(yè)節省巨額的固定資產(chǎn)投資，減少由于資產(chǎn)專(zhuān)用性而導致的企業(yè)沉沒(méi)成本，改善企業(yè)的資本結構，降低企業(yè)的資產(chǎn)風(fēng)險。
3.提高效率，保持競爭優(yōu)勢
通過(guò)物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)把非特長(cháng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)交給其他企業(yè)完成，這使得傳統企業(yè)運作方式，在時(shí)間和流程上處于先后關(guān)系的有關(guān)職能和環(huán)節得到了改變。企業(yè)的各項活動(dòng)在空間上是分布式的，但在時(shí)間上卻可以并行。這種并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應速度，有利于企業(yè)形成先動(dòng)優(yōu)勢。
企業(yè)實(shí)施物流外包的對策
隨著(zhù)物流外包實(shí)踐的推廣，許多企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jì)，但也有一些企業(yè)并未達到預期效果。因此，企業(yè)在選擇物流外包時(shí)必須謹慎，在考慮物流外包優(yōu)勢的同時(shí)也必以系統的、長(cháng)期的觀(guān)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行物流外包決策。
1.首先要識別企業(yè)的核心競爭力
企業(yè)首先要識別企業(yè)的核心競爭力并制定實(shí)施的策略。每個(gè)企業(yè)都有它的相對核心競爭力，核心競爭力判斷的依據是:一看是否具備用戶(hù)可感知的價(jià)值；二看是否具備專(zhuān)有性；三看是否具有潛在的擴展性。在實(shí)施物流外包的過(guò)程中，要明確定物流外包是否會(huì )影響到企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有在擁有了合適的物流合作伙伴，企業(yè)內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實(shí)施外包。
2.評估企業(yè)自身的需求，并選擇最佳專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)商
物流外包決策中很重要的一個(gè)問(wèn)題是包給誰(shuí)的問(wèn)題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進(jìn)行調查、分析、評價(jià)，調查物流供應商的管理狀況、戰略導向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營(yíng)經(jīng)驗等，評價(jià)其從事物流活動(dòng)的成本狀況，評價(jià)其長(cháng)期發(fā)展能力，評價(jià)其信譽(yù)度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價(jià)，企業(yè)務(wù)必認真分析衡量。在選擇物流供應商時(shí)，要改變僅著(zhù)眼于企業(yè)內部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧的觀(guān)點(diǎn)，而以長(cháng)遠的戰略思想來(lái)對待物流外包，通過(guò)外包既實(shí)現企業(yè)自身利益最大化，又有利于物流供應商持續穩定的發(fā)展，達到供需雙贏(yíng)的局面。
3.鞏固合作關(guān)系，明確物流合約評評估標準
供需雙方相互信任、忠誠履行承諾是建立良好外包合作關(guān)系的關(guān)鍵。一般情況下，合約條款是企業(yè)評價(jià)物流供應商服務(wù)水平的標準。然而多數物流外包合約條款只描述結果，因此憑借它并不能對外包業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行有效評估，也無(wú)法建立適宜的持續改進(jìn)機制。如果缺乏有效的評估手段，當企業(yè)準備增加外包項目時(shí)，往往會(huì )發(fā)現供應商已不符合其進(jìn)一步的要求。因此，雙方應依據合約，在充分溝通協(xié)商的基礎上，詳細列舉出績(jì)效考核標準，要立足實(shí)際，不能過(guò)高，使供應商可以達到。同時(shí)這個(gè)評估標準要不斷更新，以適應總體戰略的需要。
4.提前解決潛在問(wèn)題、積極理順溝通渠道
當物流供需雙方建立外包合作關(guān)系后，要考慮未來(lái)會(huì )發(fā)生的變化和潛在問(wèn)題，在問(wèn)題出現之前提出解決方案，這將保障外包順利。計劃錯誤是導致外包合作失敗的首要原因，溝通不暢則是第二位的失敗原因。對物流外包企業(yè)而言，它的物流供應商其實(shí)是其顧客關(guān)系的重要組成部分，因此，應將物流供應商納人整個(gè)業(yè)務(wù)鏈中，建立暢通的溝通渠道。此外，在履行物流外包合約過(guò)程中，雙方也要花費時(shí)間與精力相互溝通，探討合約本身存在的問(wèn)題，以及合約以外的問(wèn)題。這對維持合作關(guān)系很重要。
5.適時(shí)調整企業(yè)內部的組織結構
企業(yè)物流外包由于可能會(huì )受到企業(yè)內部作業(yè)流程的制約，以及員工的抵制，因此，企業(yè)內部組織結構的調整主要集中在以下幾個(gè)方面:如何在無(wú)縫銜接的基礎上調整業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能變革；如何對外包的物流功能進(jìn)行持續有效的監控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng )新與變革；企業(yè)領(lǐng)導和員工對變革持何種態(tài)度等。從戰略角度看待物流業(yè)務(wù)外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著(zhù)這種伙伴關(guān)系建立一種健全的管理體系，從而實(shí)現無(wú)縫銜接，取得外包策略的成功。
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