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高管團隊應具備的基礎素質(zhì)
沒(méi)有天生的高管，大多數的企業(yè)高管是從基層、中層提拔的，或是跳槽而來(lái)。對處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，這種提拔和挖人都是必須的，但往往會(huì )出現新高管需要很長(cháng)時(shí)間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應的狀況，不少是由中高層之間不同的工作方式所造成，也有的是因為工作視野不同而造成困惑。
就企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)系統而言，營(yíng)銷(xiāo)總監最容易從優(yōu)秀的大區銷(xiāo)售經(jīng)理中提拔而來(lái)，但二者的工作幾乎完全不同，能立刻勝任者寥寥。
大區經(jīng)理主要面對區域市場(chǎng)，通常是三四個(gè)省份，他們往往出身于更基層的區域經(jīng)理，對業(yè)務(wù)熟稔，對區域內的渠道狀況、人員情況了如指掌，客情關(guān)系也不錯。
一個(gè)大區的市場(chǎng)往往具有一定共性，其中的一些問(wèn)題有時(shí)候的確能靠個(gè)人能力解決，但一個(gè)國家市場(chǎng)的問(wèn)題則需要戰略思維。
首先，全國市場(chǎng)所面對的客戶(hù)群體是千差萬(wàn)別的，公司出臺的市場(chǎng)政策必須考慮到方方面面的因素。高管需要借助他人的力量來(lái)達成績(jì)效，這就是管理。更重要的是，他需要為團隊成員指明方向，這就是戰略。高管也要懂得，團隊中不可能每個(gè)人都是盡善盡美的，他需要利用現有資源，讓每位團隊成員都明確目標和戰略方向，并推動(dòng)事情發(fā)展。戰略需要得到公司高管層的一致體認，所以，對營(yíng)銷(xiāo)總監這樣的高管而言，他們需要把更多的時(shí)間花在與其他高層的溝通上。
高管的另一項重要能力是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否與此有很大關(guān)系。要做好戰略已不易，貫徹更不易。“使之執行”的能力就是高管最好的執行力。
高管與中層的另一個(gè)巨大差異是，前者必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領(lǐng)域。對一個(gè)能升任高管的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習不是障礙，障礙是愿不愿意去學(xué)。
多年前，在我開(kāi)始做營(yíng)銷(xiāo)總監的時(shí)候，我花時(shí)間最多的地方是市場(chǎng)部，因為那里對做銷(xiāo)售出身的我來(lái)說(shuō)屬于全新的領(lǐng)域。有相當一段時(shí)間，我把時(shí)間都花在和廣告公司討論媒體投放，和設計師討論畫(huà)面創(chuàng )意，和品牌經(jīng)理討論推廣方案上。
高管當然并不需要全能，但必須要對自己所轄的業(yè)務(wù)有盡可能多的了解，尤其對于總經(jīng)理這樣的職位而言，除了自己的專(zhuān)業(yè)背景和管理技能之外，在其他領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能幾乎都還不如一般的部門(mén)中低層管理者。但是，跨專(zhuān)業(yè)管理、跨部門(mén)整合的能力恰恰是總經(jīng)理這樣的高管最應該具備的。
優(yōu)秀的高管需要具備的另一項重要能力是系統能力。上面談到的“使之執行”的能力，很大程度上是依靠系統來(lái)形成的，尤其對于那些在民企工作的高管而言，他們僅懂得在系統下工作是遠遠不夠的，還需要創(chuàng )造系統。
系統化就是流程和規范，從某種意義上講，它具有官僚制度的一些特質(zhì)，也泯滅了一些個(gè)人閃光的地方，但系統的重要意義在于保持并提升組織的能力，不讓個(gè)人因素導致組織的整體績(jì)效忽高忽低。
制定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統，系統是既要有制度，又要有流程，并確保在運作過(guò)程中流轉順暢。對于空降的高管而言，他們遇到的最大問(wèn)題是在新公司生搬硬套以前的組織架構和制度，卻發(fā)現怎么也不管用，剛從外企到民企工作的經(jīng)理人尤其如此。這就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”，他們不明白因地制宜，也不明白任何制度和系統的設計都必須基于企業(yè)的DNA，需要循序漸進(jìn)。
上面說(shuō)過(guò)，戰略需要得到公司高管層的一致體認，除非有超級英雄般的老板，否則，一支有相同方向并且團結的高管團隊才是一家公司成功的關(guān)鍵所在。
一支高管隊伍最重要的是戰略能力。高管需要有全局觀(guān)，戰略的形成就是高管團隊協(xié)作的過(guò)程。
我不否認執行、管理都是企業(yè)成長(cháng)的基石，但這些行為在很大程度上是一種成本比拼，真正決定企業(yè)市場(chǎng)地位的是其戰略能力。
為什么一些能力超群的經(jīng)理人做不好高管?一個(gè)很大的原因在于，他們不懂得團隊協(xié)作，總認為自己的能力超過(guò)別人許多。很多時(shí)候，認為別人能力不如自己是由于對其他人的專(zhuān)業(yè)不了解。譬如，做財務(wù)的會(huì )認為營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)貨，工作很簡(jiǎn)單;做營(yíng)銷(xiāo)的卻覺(jué)得財務(wù)就是做賬，工作更容易。這種高管間的相互不了解會(huì )大大降低高管團隊的戰斗力。所以，一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理一定會(huì )盡可能地讓高管相互了解彼此的工作，信任是開(kāi)展工作的基礎。
優(yōu)秀的高管團隊都有務(wù)實(shí)和務(wù)虛這兩方面的能力，戰略是一種遠見(jiàn)，必須脫開(kāi)繁瑣的日常事務(wù)去思考，需要思維火花的碰撞。戰略形成的過(guò)程本身就是對戰略認知的過(guò)程，一個(gè)共同作出的決定才意味著(zhù)共同的愿景。
“英雄老板+優(yōu)秀高管”，這幾乎是中國企業(yè)成功的不二法門(mén)。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養，但是高管的才能卻是可以培養的，當今快速發(fā)展的中國企業(yè)尤其需要培養更多更合格的高管，這是一個(gè)企業(yè)的厚度，也是企業(yè)組織能力的最重要保證。
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