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外貿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的轉型
外經(jīng)貿企業(yè)的轉型，除了企業(yè)自身的努力，還必須有政府的正確引導和大力扶持。因此，又好又快的實(shí)現企業(yè)轉型，是企業(yè)和政府共同的社會(huì )責任。 yjbys小編下面為你整理了外貿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的文章，希望對你有所幫助。
一、外經(jīng)貿企業(yè)轉型的大好機遇
外經(jīng)貿企業(yè)轉型，這里主要是指改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向、模式、類(lèi)型等。從經(jīng)營(yíng)要素角度，外經(jīng)貿企業(yè)轉型有由“勞動(dòng)密集型”轉為“技術(shù)密集型”或“資本密集型”等：從經(jīng)營(yíng)特性角度有由“依附型”轉為“自主型”等;從企業(yè)功能角度有由“制造型”轉為“服務(wù)型”等。
2008年下半年發(fā)生的國際金融危機，發(fā)端于虛擬經(jīng)濟，但它對實(shí)體經(jīng)濟帶來(lái)了嚴重沖擊，造成了全球經(jīng)濟的衰退，與國際經(jīng)濟聯(lián)系緊密的外經(jīng)貿企業(yè)首當其沖，有的減產(chǎn)或停產(chǎn)，有的關(guān)門(mén)倒閉，這說(shuō)明我國某些類(lèi)型的外經(jīng)貿企業(yè)急待轉型的必要性和緊迫性。我國的外經(jīng)貿企業(yè)從經(jīng)營(yíng)形態(tài)而言，有三種代表性的類(lèi)型：一是工貿企業(yè)，它們一般有自主品牌，能主導企業(yè)在國內外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理鏈條;二是單純從事商品進(jìn)出口又以出口為主的外貿公司，它們一般無(wú)自主商品品牌，主要是根據外商的訂單從事采購，運輸業(yè)務(wù)，處于國際物流的商品采購和倉儲運輸環(huán)節，屬于中間服務(wù)商;三是來(lái)料加工貿易企業(yè)，主要是從事來(lái)料加工，無(wú)自主品牌，處于國際制造產(chǎn)業(yè)鏈中端，屬于依附型的“打工”經(jīng)濟。工貿公司抗國際金融危機沖擊能力較強，外貿公司及加工貿易企業(yè)抗沖擊能力較弱，轉型的緊迫性尤甚。
首先，由于金融危機的影響，國際需求減弱，訂單減少，以及貿易保護主義抬頭，給商品出口帶來(lái)極大困難，這對外貿公司及加工貿易企業(yè)影響尤為顯著(zhù)。“以來(lái)料加工貿易為主的東莞市從2008年第四季度開(kāi)始，企業(yè)訂單就平均下降了30%，2009年1月份，東莞的加工貿易進(jìn)出口總額更是下降了44%”。“東莞去年實(shí)際關(guān)閉企業(yè)865家，比正常年份多了近100家”(謝華興等，2009;蔣悅飛等。2009)。
其次，國家根據社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展狀況和可持續發(fā)展的要求，抓住金融危機的機遇，采取了一系列措施來(lái)加快發(fā)展方式的轉變和推進(jìn)經(jīng)濟結構戰略性調整，已經(jīng)制訂了鋼鐵、汽車(chē)、紡織、電子信息、石化、輕工等十大產(chǎn)業(yè)振興規劃，批準了《珠江三角洲地區改革發(fā)展規劃綱要》等區域經(jīng)濟發(fā)展規劃;地方政府也在做相應的安排，著(zhù)手淘汰生產(chǎn)力落后、污染環(huán)境、資源損耗大、沒(méi)有發(fā)展前景的企業(yè)，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，增強自主創(chuàng )新能力等。國家和地方政府的規劃及措施都要通過(guò)企業(yè)去實(shí)施，外經(jīng)貿企業(yè)與其它企業(yè)一樣，必須適應這一發(fā)展趨勢，必然要進(jìn)行相應的轉型。
上述情況表明：在金融危機中，那些出口市場(chǎng)單一，抗風(fēng)險能力差的外經(jīng)貿企業(yè)會(huì )被“市場(chǎng)力量”淘汰，迫使外經(jīng)貿企業(yè)必須轉型。同時(shí)，在國家和地區經(jīng)濟發(fā)展轉型的進(jìn)程中，也會(huì )淘汰落后生產(chǎn)力，“政府力量”也迫使外經(jīng)貿企業(yè)轉型。
“市場(chǎng)一政府”力量又給外經(jīng)貿企業(yè)的轉型帶來(lái)大好機遇。首先，國際市場(chǎng)供求關(guān)系巨大變化降低了轉型成本。第一，金融危機使過(guò)剩產(chǎn)能中部分企業(yè)倒閉，為今后經(jīng)濟復蘇的市場(chǎng)減少競爭對手，讓企業(yè)能以低成本獲得更大市場(chǎng)發(fā)展空間。第二，企業(yè)轉型所需人才成本降低。金融危機導致不少跨國公司“裁員”，求職者往往會(huì )主動(dòng)降低薪酬期望值，特別是“中端”人才，這有利于轉型企業(yè)以低人工成本獲得高素質(zhì)急需人才。第三，生產(chǎn)原材料成本降低。金融危機以來(lái)，國際油價(jià)、重金屬、某些化工原材料等價(jià)格暴跌。國際原油價(jià)格由147美元一桶，降到近期在40～50美元一桶左右徘徊。據海關(guān)統計數據顯示：2009年1月經(jīng)廣東口岸進(jìn)口煤平均價(jià)格每噸為61.7美元，環(huán)比大幅下降45.6%，進(jìn)口煤炭比國內部分煤炭品種便宜。其次，政府在采取一系列措施應對金融危機的同時(shí)，還制定了一系列推進(jìn)經(jīng)濟轉型升級的政策，極有利于外經(jīng)貿企業(yè)的轉型。廣東省外經(jīng)貿廳與銀行合作，為外經(jīng)貿企業(yè)爭取到“5個(gè)100億”的融資，以促進(jìn)廣東外經(jīng)貿企業(yè)調整優(yōu)化結構和轉型升級。推進(jìn)境外經(jīng)貿合作區建設，促進(jìn)外貿生產(chǎn)基地建設，支持重點(diǎn)外貿企業(yè)發(fā)展，重點(diǎn)支持高技術(shù)含量和高附加值產(chǎn)品出口等。廣東省財政2009年安排10億元推動(dòng)一批加工貿易轉型的典型和一批擴大內銷(xiāo)的典型，并依據2008年9月省政府印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)加工貿易轉型升級的若干意見(jiàn)》新增10億元，設立加工貿易轉型升級專(zhuān)項資金，專(zhuān)項用于扶持加工貿易轉型升級研發(fā)創(chuàng )新公共服務(wù)平臺建設，獎勵加工貿易企業(yè)設立研發(fā)機構，培育自主品牌，對加工貿易企業(yè)用于工藝技術(shù)設備改造的國內貸款進(jìn)行貼息等(王鶴等，2009)。
二、外經(jīng)貿企業(yè)轉型的路徑選擇
不同類(lèi)型的外經(jīng)貿企業(yè)由于各自的經(jīng)營(yíng)模式不同，轉型的路徑及措施的選擇不盡相同。工貿公司主要是發(fā)展新的先進(jìn)生產(chǎn)力，依靠自主創(chuàng )新獲取自主知識產(chǎn)權與知名品牌，塑造新的核心能力，形成國內外市場(chǎng)新的競爭優(yōu)勢，成為可持續發(fā)展的創(chuàng )新型企業(yè)。
第一，采用先進(jìn)生產(chǎn)設備，重整加工制造產(chǎn)業(yè)鏈。推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉型升級。業(yè)內人士認為，在全球一體化的平臺上，誰(shuí)掌握了液晶模組的生產(chǎn)，誰(shuí)就能取得更大競爭優(yōu)勢。Tcl集團2008年12月22日首臺液晶模組在廣東惠州下線(xiàn)。這樣，集團在平板電視整機中，一方面可以滿(mǎn)足整機液晶電視生產(chǎn)規模增加的需要，另一面可以向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，加速主要產(chǎn)業(yè)的整體轉型升級，擺脫關(guān)鍵部件受制于人的局面，既可滿(mǎn)足國內市場(chǎng)的需要，還可用于集團在歐洲和北美市場(chǎng)液晶電視機的制造，可降低成本，增加獲利空間(杜娟，2009)。第二，自主創(chuàng )新，轉變企業(yè)發(fā)展方式，不與市場(chǎng)上同質(zhì)化產(chǎn)品競爭，在知識技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈中搶占高端。廣東汕頭民營(yíng)企業(yè)金剛玻璃，針對恐怖襲擊研制防炸彈玻璃，根據大廈玻璃幕墻或建筑物頂，研制發(fā)電玻璃等，產(chǎn)品訂單紛至沓來(lái)，出口產(chǎn)品價(jià)格比一般玻璃高5～6倍(吳江，2009)。第三，搶占高端，轉變企業(yè)物流商務(wù)鏈。2009年2月18日，格力電器與日本大金在廣東珠海宣布開(kāi)展5個(gè)方面的戰略合作，其中包括技術(shù)提升和產(chǎn)業(yè)升級的合作，還包括聯(lián)合采購空調原材料、零部件以及開(kāi)拓全球市場(chǎng)方面的合作，搶占價(jià)值鏈高端，共同構建新的物流商務(wù)鏈
外貿出口公司主要是轉變經(jīng)營(yíng)類(lèi)型和創(chuàng )新商業(yè)模式，從而轉變發(fā)展方式，獲得新的發(fā)展能力。第一 通過(guò)獨資，合資等產(chǎn)權方式建立出口商品生產(chǎn)基地或在國外建立產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售企業(yè)，將公司轉型為以出口為主的工貿型公司。我國傳統的外貿公司從20世紀80年代以來(lái)，在“多元化、跨國化、實(shí)業(yè)化”戰略指導下，許多大中型外貿公司已經(jīng)轉型，由流通領(lǐng)域進(jìn)入制造領(lǐng)域，由于制造企業(yè)與商務(wù)公司在作業(yè)性質(zhì)，管理方式、人才結構等方面的顯著(zhù)差異，開(kāi)始成功的少失敗的多，經(jīng)過(guò)多年的錘煉有了很大變化，但與優(yōu)秀的工貿公司相比有一定差距。建議外貿公司根據自身特點(diǎn)，學(xué)習和借鑒工貿公司的經(jīng)驗，加速“生產(chǎn)基地”的轉型和提升，發(fā)揮自身熟悉國際商務(wù)特有優(yōu)勢，形成新的市場(chǎng)競爭力。第二，創(chuàng )新商業(yè)模式，提升企業(yè)物流服務(wù)的價(jià)值。國際上一些最具影響力的公司，往往創(chuàng )造出一些新的商業(yè)模式去顛覆一些最基本的營(yíng)銷(xiāo)規則，來(lái)提升商業(yè)服務(wù)價(jià)值。美國的零售商沃爾瑪公司，通過(guò)批量采購降低成本，把商品銷(xiāo)售價(jià)格壓到最低，成為世界上最大的零售商。外貿公司可以“第二，三方”物流企業(yè)的角色，通過(guò)整合外商需求形成某種或某類(lèi)商品的“批量訂單”。進(jìn)行“批量采購”，搞好“第二，三方”物流服務(wù)，獲得規模經(jīng)濟效益。
加工貿易出口企業(yè)主要是由“依附型”轉變?yōu)?ldquo;自主型”，由“勞動(dòng)密集型”轉變?yōu)?ldquo;勞動(dòng)一技術(shù)密集型”。這種轉變難度很大，它要“脫胎換骨”建立新的經(jīng)營(yíng)模式，要自創(chuàng )產(chǎn)品及品牌，形成新的制造產(chǎn)業(yè)鏈，要建立自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，形成新的商業(yè)服務(wù)鏈。第一，以某產(chǎn)品的零部件自創(chuàng )品牌轉型。這種方式由只為一個(gè)或少數幾個(gè)客戶(hù)加工某種零部件，轉型為自創(chuàng )品牌，為眾多的國內外客戶(hù)及使用者提供某種零部件。這種零部件一般為某產(chǎn)品的重要易損件，質(zhì)量要求高，工藝較復雜，除了與某產(chǎn)品配套，使用者會(huì )反復購買(mǎi)，市場(chǎng)容量較大。魯冠球萬(wàn)向集團生產(chǎn)的汽車(chē)傳動(dòng)軸與驅動(dòng)軸的連接器――“錢(qián)潮”牌萬(wàn)向節，1988年就成功打開(kāi)了日本、德國、法國等18個(gè)國家和地區的市場(chǎng)，企業(yè)由一個(gè)鐵匠鋪不斷發(fā)展壯大，1994年被批準為國家級集團。第二，以某最終產(chǎn)品自創(chuàng )品牌轉型。這種方式可以通過(guò)并購，合資，合作等方式，以某骨干企業(yè)為主組建集團，形成以某最終產(chǎn)品的制造產(chǎn)業(yè)鏈，搞好某最終產(chǎn)品的自主生產(chǎn)和銷(xiāo)售。這種方式在產(chǎn)業(yè)集群的地區較為方便，成本較低。
以上方式，除了企業(yè)自身努力之外，都需要政府的指導和大力扶持，特別是第二種方式。國際上知名的來(lái)料加工產(chǎn)業(yè)最為集中的東莞市，近年來(lái)，特別是在國際金融危機的情況下，加快了加工貿易企業(yè)的轉型，每年都有100～200家加工貿易企業(yè)轉型成為合作合資企業(yè)。2008年?yáng)|莞市政府在產(chǎn)業(yè)集群地區，分村鎮，分行業(yè)搞了四大類(lèi)62個(gè)轉型試點(diǎn)，目前正在總結經(jīng)驗：產(chǎn)業(yè)結構如何規劃，技術(shù)創(chuàng )新怎樣扶持，企業(yè)研發(fā)平臺怎么推動(dòng)等。市政府從2005年開(kāi)始，每年10個(gè)億扶持企業(yè)進(jìn)行科技創(chuàng )新，主要獎勵企業(yè)自主品牌的創(chuàng )立，獎勵科研成果，以及高科技產(chǎn)業(yè)的配套基金等(劉新宇，2009)。
三、重新打造外經(jīng)貿企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論
外經(jīng)貿企業(yè)的轉型不只是簡(jiǎn)單地選擇某種轉型方式，它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的重新打造和企業(yè)“基因”的再造，它包括企業(yè)宗旨、功能、角色定位、組織邊界、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰略、組織管理體制、決策過(guò)程，行為準則等深層基礎的轉變。
著(zhù)名管理學(xué)家彼得・杜魯克(1998)認為：時(shí)代的改變會(huì )使企業(yè)面臨危機和挑戰，而以往的經(jīng)營(yíng)理論，管理方法只是告訴我們“怎么做”的工具，如公司行為的基礎是市場(chǎng)，識別顧客和競爭者，技術(shù)和動(dòng)力，公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)等，這已不再適用，雖然大多數情況下公司做的事是正確的，但沒(méi)有效果。這與懈怠和官僚不相干，應該重新打造經(jīng)營(yíng)理論。他認為公司經(jīng)營(yíng)理論有三個(gè)部分：一是組織環(huán)境(社會(huì )結構，市場(chǎng)，顧客及技術(shù)等，用于定義收入來(lái)源);二是組織使命(經(jīng)濟和社會(huì )價(jià)值，用于定義組織所做的有意義的結果);三是組織能力(核心能力，用于定義組織領(lǐng)先地位需要哪些方面的卓越表現)。為此，公司應設立對經(jīng)營(yíng)理論的監督和檢驗系統，掌握社會(huì )和經(jīng)濟結構上的變化，思考新結構帶來(lái)了哪些危機，創(chuàng )造了哪些機會(huì )，如何應對�；经h(huán)境變化的征兆。往往很少出現在組織內部和現有顧客身上，而是在非顧客群中：應對經(jīng)營(yíng)理論進(jìn)行早期診斷，每三年對自己的產(chǎn)品，服務(wù)，政策，銷(xiāo)售通路進(jìn)行挑戰和反省，為什么初次進(jìn)入此行業(yè)前景看好，現在看來(lái)錯了，是沒(méi)有做好，還是理論跟不上潮流;應重新思考自己失效的理論，采取有效措施使組織運作和現實(shí)環(huán)境實(shí)際情況一致，形成新的使命和新的核心能力，以不斷提高自我革新能力，搞好企業(yè)的轉型和升級。
經(jīng)營(yíng)理論打造的過(guò)程往往是企業(yè)及其產(chǎn)品重新定位的過(guò)程。“非常小器”指甲鉗有限公司的梁伯強，原來(lái)是一個(gè)普通旅游紀念品廠(chǎng)的老板，從國內外考察中發(fā)現，在發(fā)展中國家指甲鉗被定位為“小五金”，幾毛錢(qián)一把，在發(fā)達國家指甲鉗被定位為“個(gè)人護理用品”，包裝精美，成套出售，售價(jià)高達幾百元。他根據自己的從業(yè)經(jīng)驗，把指甲鉗定位為“紀念品”，在指甲鉗上面附上藝術(shù)化的圖形或文字，“不賣(mài)功能，賣(mài)時(shí)尚”，將企業(yè)改生產(chǎn)指甲鉗，并認為自己的企業(yè)“本質(zhì)上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻國內市場(chǎng)，在國外市場(chǎng)使用貼牌“圣雅倫”。2008年售出了1.4億元的指甲鉗，并成功售出三個(gè)單價(jià)高達1980元的指甲鉗(張強，2009)。
經(jīng)營(yíng)理論的打造伴隨著(zhù)企業(yè)事業(yè)發(fā)展的再設計。事業(yè)發(fā)展再設計是指以新的價(jià)值觀(guān)，用不同于以往的方式，尋找企業(yè)新的增長(cháng)點(diǎn)，重新制訂新的發(fā)展戰略。事業(yè)發(fā)展再設計要思考企業(yè)有哪些功能、能力、競爭力已經(jīng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展脫節，面對未來(lái)，企業(yè)必須發(fā)展或獲得哪些新功能、能力、競爭力，根據產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟結構的變化，減少或撤除哪些舊事業(yè)，投資哪些新事業(yè)。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，根據外部環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展的階段，以及國際上許多跨國公司的經(jīng)驗，認為白色家電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命推動(dòng)，競爭力將展現在商業(yè)模式當中，提出將大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包，企業(yè)將精力集中于最核心的技術(shù)環(huán)節和渠道服務(wù)來(lái)掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，欲使海爾淡出制造業(yè)，向制造服務(wù)業(yè)轉型(劉新宇，2009)。
外經(jīng)貿企業(yè)的事業(yè)發(fā)展再設計，必須使新事業(yè)遠離傳統的組織，采用其它產(chǎn)業(yè)的模式和程序，重建創(chuàng )新價(jià)值機制，形成企業(yè)自己的科技創(chuàng )新體系及經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新體系。外貿出口公司和加工貿易出口企業(yè)可以借鑒海爾、華為等工貿公司的經(jīng)驗，來(lái)重構自己的創(chuàng )新體系，構建新的競爭優(yōu)勢。
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