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2016供應商中的客戶(hù)服務(wù)
僅僅滿(mǎn)足客戶(hù)需求是不夠的，企業(yè)還需要學(xué)會(huì )在為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，為供應商創(chuàng )造價(jià)值，實(shí)現從無(wú)到有的創(chuàng )新。
汽車(chē)誕生后，制造商為了推動(dòng)汽車(chē)市場(chǎng)，創(chuàng )造了一個(gè)新理念“汽車(chē)是一種比馬更方便的交通工具”，但要實(shí)現這個(gè)理念，就必須要滿(mǎn)足有公路、有加油站，這需要其他成員聯(lián)合起來(lái)形成配套體系，即支持新理念的生態(tài)系統。當這個(gè)生態(tài)系統比較完整時(shí)，它的內部便會(huì )建立起多條相關(guān)的價(jià)值鏈：汽車(chē)價(jià)值鏈、道路價(jià)值鏈、汽油價(jià)值鏈、連鎖快餐價(jià)值鏈及修車(chē)價(jià)值鏈等等。
隨著(zhù)市場(chǎng)需要，每一個(gè)價(jià)值鏈的成員都會(huì )各自增加價(jià)值，而每條價(jià)值鏈又會(huì )促使其他相關(guān)價(jià)值鏈增加價(jià)值，由此加強了整個(gè)生態(tài)系統。
這種基于應用產(chǎn)品或科技來(lái)創(chuàng )造新價(jià)值，而不是基于企業(yè)的產(chǎn)品或科技的創(chuàng )新，就是源創(chuàng )新。它不以產(chǎn)品為核心，而是通過(guò)推動(dòng)新理念價(jià)值，引導其他相關(guān)的經(jīng)濟成員加入，組合大家的資源與能力來(lái)滿(mǎn)足各自的需求。
價(jià)值鏈上的源創(chuàng )新
一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈分上游與下游，企業(yè)從上游原料商、供應商開(kāi)始，在價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節為產(chǎn)品增加價(jià)值，當產(chǎn)品送到客戶(hù)手中時(shí)，顧客所獲得的價(jià)值是增加價(jià)值的總和，也就是說(shuō)價(jià)值鏈中的“產(chǎn)品價(jià)值”是上游流到下游的過(guò)程中，增加的價(jià)值總和。如果“下游”代表接受企業(yè)所提供價(jià)值的客戶(hù)，“上游”代表企業(yè)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值提供資源的商戶(hù)，企業(yè)的價(jià)值鏈就有了固定的上下游，這屬于傳統的價(jià)值鏈商業(yè)模型。
但如果企業(yè)既關(guān)注提供價(jià)值給客戶(hù)，同時(shí)也關(guān)注提供價(jià)值給商戶(hù)，這時(shí)，企業(yè)也就意識到了包含“客戶(hù)”與“商戶(hù)”在內的兩面市場(chǎng)，即兩面市場(chǎng)商業(yè)模型。這個(gè)模型不同于傳統的價(jià)值鏈商業(yè)模型，它沒(méi)有固定的上游與下游，主要是通過(guò)組合一面市場(chǎng)成員的資源來(lái)為另一面市場(chǎng)的客戶(hù)提供價(jià)值。當右邊是下游而左邊是上游時(shí)，企業(yè)組合左邊的資源提供新價(jià)值給右邊，這樣使得右邊客戶(hù)量增大，而且左邊資源增加，反之亦然。兩面市場(chǎng)通過(guò)企業(yè)平臺實(shí)現相互作用，并達到雙向的正面反饋，使得兩面的客戶(hù)數及資源量上升，從而保證了生態(tài)系統持續加強，因此兩面市場(chǎng)商業(yè)模型是源創(chuàng )新的基礎。
“兩面”模型下的市場(chǎng)開(kāi)拓
源創(chuàng )新的前提是企業(yè)的新理念價(jià)值，當支持新理念的生態(tài)系統足夠強大時(shí)，便會(huì )吸入大量的經(jīng)濟成員加入其中。然而，如果一個(gè)企業(yè)的核心資源及能力在原有理念上已經(jīng)難以起到增加價(jià)值的作用了，繼續發(fā)展也得不到改善，反而陷入危機。那它可以嘗試將其原有的核心資源及能力作為支點(diǎn)，通過(guò)兩面市場(chǎng)模型來(lái)推動(dòng)參與者實(shí)現源創(chuàng )新理念，促使企業(yè)轉型脫離困境。
第一，企業(yè)需鑒定出能夠使新理念得到實(shí)現的所有成員，把他們分為市場(chǎng)的兩面，一面是得到理念價(jià)值、從中受益的客戶(hù)，另一面是所有可為這個(gè)理念提供價(jià)值的商戶(hù)(生態(tài)系統內的經(jīng)濟成員)。
第二，深入對客戶(hù)的了解，以整合商戶(hù)的資源和能力來(lái)實(shí)現客戶(hù)的欲望，同時(shí)使商戶(hù)也從中受益。
攜手供應商進(jìn)行市場(chǎng)再造
紐約的布魯明戴爾斯(Bloomingdalets)百貨公司(布氏百貨)是一個(gè)典型的案例，它通過(guò)采用兩面市場(chǎng)商業(yè)模型，由一家賣(mài)廉價(jià)商品的次等百貨公司轉型為了高格調的、深受紐約富人喜愛(ài)的百貨商店。
布氏百貨曾經(jīng)是紐約中低收入消費者的青睞之地，但是由于產(chǎn)品格調單一，無(wú)法吸引高收入階層而面臨被淘汰的危機。后來(lái)他們發(fā)現在其中一款地毯中加入一種新的材料，能產(chǎn)生更好看的顏色。為此，他們拜訪(fǎng)了各國的地毯制造商，并與他們一起開(kāi)發(fā)出了獨具特色的、色彩絢麗的、裝飾性地毯。由于這些地毯有更能打動(dòng)消費者的時(shí)尚色彩，再加上媒體的宣傳推廣，頓時(shí)激起了人們的消費熱情，吸引了大量新的顧客，銷(xiāo)量節節攀升。
布氏百貨的地毯部門(mén)一面與制造商共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，一面滿(mǎn)足消費者需求，為其重新定位奠定了基礎。與此同時(shí)，布氏百貨的商業(yè)模式也逐漸發(fā)生了改變，由單一的價(jià)值鏈商業(yè)模型轉為了混合商業(yè)模型(圖1)，除地毯部門(mén)外，其他部門(mén)繼續采用價(jià)值鏈商業(yè)模型，維持舊客戶(hù)群的需求;而地毯部門(mén)采用了兩面市場(chǎng)商業(yè)模型，通過(guò)與制造商合作，整合商家的資源，更好地滿(mǎn)足了消費者的欲求，既向消費者提供價(jià)值，又令合作商家從中獲益。
廉價(jià)形象的高端變身
有了地毯部門(mén)的成功，布氏百貨又開(kāi)始對家具部門(mén)進(jìn)行改造。為了吸引高收入階層的的消費者，布氏百貨在短時(shí)間里組建起一支由設計師和采購員構成的管理團隊。設計師負責了解目標消費群的品位和愿望，采購員負責尋找獨特的、高質(zhì)量的家具。通過(guò)市場(chǎng)研究，他們發(fā)現當時(shí)的消費者非常向往歐洲的家具�？墒�，在紐約設計師的樣板房里，使用了很多法國的古董或者昂貴的替代品。并且，這些東西并不適合紐約的公寓。一個(gè)新的價(jià)值理念產(chǎn)生了：使布氏百貨提供比其他百貨公司更時(shí)尚的產(chǎn)品。要支持這一理念的實(shí)現，就必須有上游的家具制造商。于是，布氏百貨將一些歐洲的家具設計稍加修改，設計出適合紐約家庭使用的新式家具，然后交由當地的制造商定制商品。設計師成功發(fā)掘出老產(chǎn)品的新用途，并在紐約家庭中體現出新的價(jià)值。
找到商品這僅僅是個(gè)開(kāi)始，接下來(lái)是怎樣成功吸引消費者的眼球。當時(shí)大部分公司都是把家具分類(lèi)展示，這在消費者眼里，所有的家具看起來(lái)都差不多。于是，布氏百貨決定改變展示方式，他們將一個(gè)展出房間裝飾成起居室、書(shū)房、或客廳的樣子，把沙發(fā)與地毯，桌子、燈和書(shū)架等一起展出，很快就受到了消費者的追捧。
之后，公司在服裝部門(mén)的改革上也同樣獲得了成功。布氏百貨還首度提出了“店中精品店”的概念：設計師在百貨店內設店擺設及銷(xiāo)售自己的成衣產(chǎn)品。這項突破不是因為它有新的技術(shù)，而是它突破了自己的資源，做成一個(gè)不同的角色，剛開(kāi)始布氏百貨提供場(chǎng)地給設計師售賣(mài)產(chǎn)品，慢慢的就成為了一個(gè)渠道，在幫助設計師創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)候，也實(shí)現了自己的增值。
不久，布氏百貨的各個(gè)部門(mén)都從以產(chǎn)品為中心的價(jià)值鏈商業(yè)模型轉變?yōu)榱艘钥蛻?hù)為中心的兩面市場(chǎng)商業(yè)模型，富人消費者人數也隨之以指數上升�，F在，布氏百貨是在時(shí)尚和品位方面擁有國際聲譽(yù)的百貨公司。圖2是布氏百貨轉型后的兩面市場(chǎng)商業(yè)模型。
轉型前，布氏百貨是一間被動(dòng)的百貨商店，賣(mài)的是生產(chǎn)商已制成的產(chǎn)品，這些生產(chǎn)商都已有目標客戶(hù)。只有當布氏百貨原本的廉價(jià)消費群與之相符時(shí)，生產(chǎn)商才愿意用它作為產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，因此布氏百貨很難改變它已經(jīng)建立的廉價(jià)商店形象。轉型后，布氏百貨是從被動(dòng)轉為主動(dòng)，通過(guò)用兩面市場(chǎng)商業(yè)模型整合一面的資源及能力來(lái)滿(mǎn)足另一面的欲望。
在工業(yè)革命時(shí)代，因信息管理和傳播技術(shù)的水平低，企業(yè)采用兩面市場(chǎng)商業(yè)模型不能做大規模，在發(fā)展時(shí)也只能把注意力集中在一個(gè)成功的產(chǎn)品上，為了能夠達到規模經(jīng)濟，企業(yè)只有采用價(jià)值鏈商業(yè)模型。然而，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，我們開(kāi)始進(jìn)入信息革命時(shí)代，許多企業(yè)已經(jīng)意識到不單只有產(chǎn)品能為消費者提供價(jià)值，信息也能為消費者提供價(jià)值，我們可以大膽采用兩面市場(chǎng)模型來(lái)推動(dòng)源創(chuàng )新，利用最新信息組織和傳播技術(shù)來(lái)達到規模經(jīng)濟。
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