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客戶(hù)關(guān)系管理與企業(yè)家精神
客戶(hù)關(guān)系是指企業(yè)為達到其經(jīng)營(yíng)目標，主動(dòng)與客戶(hù)建立起的某種聯(lián)系。下面小編為大家整理了關(guān)于客戶(hù)關(guān)系管理與企業(yè)家精神的文章，一起來(lái)看看吧：
客戶(hù)關(guān)系管理可以從供給側和需求側兩個(gè)方面加以縱深研究。我們在前面把客戶(hù)關(guān)系管理上升到營(yíng)銷(xiāo)的核心層面和戰略層面，在本文我們把它上升到企業(yè)家精神層面。
其實(shí)，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是把變化視為常態(tài)，把創(chuàng )新視為應對變化的主要手段。概括起來(lái)，就是在競爭中或者滿(mǎn)足客戶(hù)需求變化的理念上、行為上，主要手段是標新立異的創(chuàng )新，而不僅僅是錦上添花的完善。
供給側的企業(yè)家精神
最先給企業(yè)家下定義的是經(jīng)濟學(xué)家薩伊。我們把他的定義修正為“企業(yè)家就是將企業(yè)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的狀態(tài)上升到較高狀態(tài)的人”。企業(yè)家精神就是秉持什么樣的理念和方法完成這一轉變。
在美國，企業(yè)家往往指創(chuàng )建自己的、新的小企業(yè)的人。事實(shí)上，曾經(jīng)盛行于美國商業(yè)學(xué)校的企業(yè)家精神方面的課程就源自“如何建立自己的小企業(yè)”的課程。
但并不是所有新的小型企業(yè)都是代表企業(yè)家精神的。
喬贏(yíng)在北京王府井大街麥當勞的對面開(kāi)了一家叫“紅高粱”的河南燴面餐館，他當然冒了一些風(fēng)險。但是，僅憑這一點(diǎn)就可以判斷他具有企業(yè)家精神嗎?他所做的不過(guò)是讓河南燴面進(jìn)入北京且調性較高、店內布置得更像快餐店而已。他把賭注投在該市在外就餐人口的日漸增加和河南人在該市的一定存量上，但是并沒(méi)有創(chuàng )造新的滿(mǎn)意點(diǎn)，也沒(méi)有增加新的消費要求。從這一點(diǎn)看，他只是形式上的創(chuàng )新，即使他提出了新說(shuō)法，也表現得雄心勃勃。
盡管沒(méi)有發(fā)明任何新東西，麥當勞卻是有企業(yè)家精神的。麥當勞通過(guò)應用管理概念和管理技巧(研究顧客所注重的價(jià)值)使產(chǎn)品標準化，設計出新的制作程序和工具，對要進(jìn)行的工作進(jìn)行分析，并根據分析結果培訓人員，然后制定其所要求的標準。不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場(chǎng)和新的顧客群。它表現出來(lái)的正是企業(yè)家精神。
美國中西部一對夫婦所創(chuàng )建的鑄造廠(chǎng)同樣也富有企業(yè)家精神。這家鑄造廠(chǎng)主要是對鑄鐵進(jìn)行熱處理，以達到高性能標準。生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需的技術(shù)廣為人知，而這家公司的不同之處在于：首先，創(chuàng )始人將技術(shù)信息系統化，這樣就可以將性能說(shuō)明輸入計算機中，并立刻打印出所要求的處理方案。其次，他們將程序系統化。這種精密鑄件以前的次品率高達40%，但在這家新鑄造廠(chǎng)里，生產(chǎn)線(xiàn)下來(lái)的產(chǎn)品優(yōu)等率高達90%以上，而且其成本也比價(jià)格最低廉的競爭者(一家韓國造船廠(chǎng))要低1/3。這家工廠(chǎng)實(shí)現了鑄件的與眾不同，使顧客對它的需求不斷增大，大到在市場(chǎng)中獨領(lǐng)風(fēng)騷。這一切得益于它用計算機技術(shù)將傳統的手藝轉化成一個(gè)科學(xué)流程。事實(shí)上，無(wú)論是在美國還是在西歐、日本，許多看似破舊的企業(yè)，都具有較高的生產(chǎn)效率，都在制造卓越的、令客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品。
這些企業(yè)的成功之道在于，它們創(chuàng )造了新穎且與眾不同的事物(模式、程序或者產(chǎn)品)，它們改變了行業(yè)或者客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)。所以，新企業(yè)雖然為數眾多，但最終能夠生存下來(lái)并且得到快速發(fā)展的并不多。
也不一定是只有小而新的企業(yè)才能踐行企業(yè)家精神。事實(shí)上，許多大型企業(yè)或者是舊企業(yè)更能實(shí)踐企業(yè)家精神。
所有能夠進(jìn)入世界500強的企業(yè)，要么是通過(guò)創(chuàng )新曾經(jīng)在各個(gè)領(lǐng)域引領(lǐng)風(fēng)騷，要么迄今為止一直是各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng )新引領(lǐng)者。這些企業(yè)中的佼佼者，更富有企業(yè)家精神和創(chuàng )新性，它對各國經(jīng)濟、社會(huì )和科技的影響，甚至比政府或法律還要大。毫無(wú)疑問(wèn)，它們也對世界經(jīng)濟和科技的發(fā)展作出了卓越貢獻。
企業(yè)家精神是以社會(huì )和經(jīng)濟理論為依據的，這個(gè)理論視變化為常規，而且是健康的表現。它認為社會(huì )中的主要工作尤其是經(jīng)濟中的主要工作是標新立異而不是錦上添花，認為企業(yè)家的工作是“創(chuàng )造性的破壞”——通過(guò)創(chuàng )新讓如日中天的現存的東西“過(guò)時(shí)”。
在他們的概念里，創(chuàng )新就是對已存在的狀況予以最優(yōu)化，注重最大限度地發(fā)揮已有資源的作用，并重視平衡。通常，企業(yè)家總是尋找變化，對它作出反應，并將它視為一種機遇加以利用。
人們普遍認為，企業(yè)家精神充滿(mǎn)了巨大的風(fēng)險。但是，即便他們只是勉強成功，那么回報將足以抵消可能存在的風(fēng)險。因此，我們應該相信，從理論上說(shuō)，創(chuàng )新是風(fēng)險最低的而不是最高的行為。
馬云從創(chuàng )建阿里開(kāi)始不斷地通過(guò)打擦邊球進(jìn)入眾多壟斷領(lǐng)域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜歡其營(yíng)銷(xiāo)策略和戰略，卻不得不佩服其智慧和敏銳。
創(chuàng )新之所以具有風(fēng)險，主要是因為只有少數人知道他們在做些什么。大多數人缺乏方法，違反了基本常識。馬云之所以從成功走向更大的成功，一是因為他不斷地推動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新，二是因為他堅守經(jīng)營(yíng)的常識。馬云的創(chuàng )新，更多的是基于他進(jìn)入領(lǐng)域的壟斷者或者主導者的懶于創(chuàng )新。他的“闖入”的確推動(dòng)或者逼著(zhù)對創(chuàng )新存在“積極的惰性”的企業(yè)被動(dòng)創(chuàng )新。
需求側的企業(yè)家精神
供給側與需求側是一體兩面，二者都是以客戶(hù)為中心。區別是前者更多的是從科技、工藝、設備、材料、程序、模式方面進(jìn)行創(chuàng )新，保證供應的效率、質(zhì)量，并保證供給最優(yōu)化;后者是根據需求、環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，進(jìn)行創(chuàng )意和規劃，為供給側提供方向，并保證市場(chǎng)最大化。
案例分析1：海爾
海爾的崛起，起始于張瑞敏“怒砸冰箱”�；谙M者普遍對國產(chǎn)冰箱質(zhì)量沒(méi)有信心，這個(gè)故事起到了一個(gè)很好的效果，一度讓海爾成為中國冰箱質(zhì)量的代表。
海爾還曾經(jīng)針對家電企業(yè)售后服務(wù)普遍較差的現狀提出對客戶(hù)的“紅地毯星級服務(wù)”，也一時(shí)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的標桿。但它的客戶(hù)服務(wù)屬于“售后服務(wù)”，雖然十分誠懇和周到，效果卻難以持續得到肯定。
從戰術(shù)而言，海爾的策略具有極強的針對性，也都起到了很好的效果。但最終海爾還是走向了平庸。究其根源，在于海爾沒(méi)有系統地、持續地圍繞客戶(hù)需求形成創(chuàng )新戰略。
中國家電企業(yè)之所以能夠從日本家電企業(yè)手中收復中國市場(chǎng)，原因是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格形成了競爭優(yōu)勢。而中國家電企業(yè)之所以沒(méi)有在全球范圍內相對于日本、韓國家電企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，原因就在于創(chuàng )新不足。
案例分析2：中國高校
毫無(wú)疑問(wèn)，中國高校既為中國經(jīng)濟建設提供了海量人才，也廣受詬病。
一般而言，高校有兩類(lèi)客戶(hù)：一是學(xué)生，二是專(zhuān)利技術(shù)用戶(hù)。學(xué)生是高校的“客戶(hù)”，但并非高校的最終用戶(hù)。這樣的情形使得高校面臨雙重壓力：學(xué)生和學(xué)生的雇用者。高校如何根據社會(huì )需要培養學(xué)生是一個(gè)很現實(shí)的課題。一直以來(lái)，高校對于這個(gè)課題表現出來(lái)的卻是“積極的惰性”：雖然很重視，但并沒(méi)有什么突破。
高校在服務(wù)學(xué)生的同時(shí)，也有責任服務(wù)社會(huì )。“三個(gè)面向”對此也提出了明確的要求。而且，高校在有效服務(wù)社會(huì )的同時(shí)，也能夠有效地服務(wù)學(xué)生。但國家和社會(huì )每年對高校的巨額科研投入所產(chǎn)生的效用是十分有限的。國家和社會(huì )，尤其是國家對高�？蒲械膭傂酝度�，對高校來(lái)說(shuō)，是“收入”而非責任。“學(xué)術(shù)”首先不是服務(wù)于創(chuàng )新，而是職稱(chēng)。
這種“客戶(hù)關(guān)系管理”盡管表面看是市場(chǎng)化的，但實(shí)際上卻是壟斷的，是一種“既得利益”，是對客戶(hù)的“壟斷性盤(pán)剝”。
案例分析3：價(jià)格戰
以?xún)r(jià)格戰引領(lǐng)，以廣告戰和促銷(xiāo)戰策應，是長(cháng)期以來(lái)中國企業(yè)爭奪市場(chǎng)存量和增量的最主要競爭手段。這些競爭手段，一方面極大地促進(jìn)了消費的增長(cháng)和市場(chǎng)的擴大，另一方面也導致整體上的同質(zhì)化——簡(jiǎn)單地、粗暴地、掠奪性地搶占市場(chǎng)，以至于沒(méi)有給創(chuàng )新留下時(shí)間和空間。
正因如此，今天的供給側改革才顯得急迫和重要。
這些手段一方面是以客戶(hù)為中心的，讓客戶(hù)得到了更多實(shí)惠，另一方面又極大地忽略了客戶(hù)需求的個(gè)性及其升級要求。
中國自實(shí)施改革開(kāi)放政策以來(lái)，每年8%—10%的高增長(cháng)率使得中國的GDP在20世紀最后20年翻了三番。雖然在2009年中國已經(jīng)超過(guò)德國成為世界上最大的貨物貿易出口國，但是中國出口商品的附加值低。而美國擁有全球25個(gè)頂級品牌中的19個(gè)，在全球500強跨國公司中美國企業(yè)占46%。
當然，歐美是成熟的消費市場(chǎng)，而中國是從貧窮向溫飽、小康型消費追趕的。這個(gè)追趕過(guò)程，表現出來(lái)的就是先粗放滿(mǎn)足，后精準滿(mǎn)足。就像粗放滿(mǎn)足是從城市到鄉村，從沿海到內陸，精準滿(mǎn)足也是一個(gè)過(guò)程，不僅僅是從客戶(hù)入手，也從廠(chǎng)家入手。所以，客戶(hù)關(guān)系管理的完善，既是相互協(xié)調的過(guò)程，也是相互促進(jìn)的過(guò)程。
客戶(hù)關(guān)系管理中企業(yè)家精神的本質(zhì)
站在需求側思考問(wèn)題的角度是，客戶(hù)需要什么，應該如何滿(mǎn)足。這是一種創(chuàng )意思維和競爭思維，它發(fā)生在生產(chǎn)前和上市后。創(chuàng )意思維是對需求、市場(chǎng)和客戶(hù)的認知機制，競爭思維是對競爭對手、競爭狀況和客戶(hù)購買(mǎi)行為采取針對性策略的行動(dòng)機制。
站在供給側思考問(wèn)題的角度是，我能夠做什么，能夠為客戶(hù)提供什么品質(zhì)、什么形式的服務(wù)。通過(guò)努力，我還能進(jìn)一步為客戶(hù)提供什么品質(zhì)、什么形式的服務(wù)。如果說(shuō)需求側解決的是外部問(wèn)題，那么供給側解決的則是內部問(wèn)題。
我們在市場(chǎng)上走了很遠，投資了太多的資源，而在企業(yè)內部建設上走得相對慢了些，投資力度相對小了些。于是，對升級了的需求，我們的供給能力絕對不足。
在一個(gè)成熟或者健康的市場(chǎng)經(jīng)濟中，供給側與需求側是一體兩面，處于均衡中。而在中國今天的市場(chǎng)中，兩者出現錯位。其原因從客觀(guān)上說(shuō)，是趕超型經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中必然會(huì )發(fā)生的現象;從主觀(guān)上說(shuō)，則是我們的企業(yè)家精神，即創(chuàng )新精神相對不足造成的。不能說(shuō)我們的企業(yè)家沒(méi)有創(chuàng )新精神，而是創(chuàng )新精神主要表現在學(xué)習和建設性模仿上。建設性模仿本質(zhì)上仍然是模仿，它與自主創(chuàng )新具有本質(zhì)差別。建設性模仿針對的是模仿對象覆蓋的市場(chǎng)(模仿，然后價(jià)格戰、廣告戰、促銷(xiāo)戰)，自主創(chuàng )新針對的才是自己的目標市場(chǎng)(用獨特的價(jià)值和別具一格的商品征服目標顧客)。
從客戶(hù)關(guān)系角度樹(shù)立企業(yè)家精神是一個(gè)最合適的途徑�？蛻�(hù)關(guān)系管理說(shuō)穿了就是消除供給側和需求側的界限，讓二者融為一體。
中國的營(yíng)銷(xiāo)人在過(guò)去一窩蜂地專(zhuān)注于營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)(其中更多地又偏向于促銷(xiāo)技術(shù))，今天又集中于供給側和所謂的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，始終不能把注意力集中在企業(yè)與顧客良性關(guān)系或者戰略性關(guān)系這個(gè)核心問(wèn)題上。對客戶(hù)的滿(mǎn)足，始終局限在戰術(shù)性滿(mǎn)足，而不是戰略過(guò)程中的滿(mǎn)足。
沒(méi)有戰略性滿(mǎn)足的指引，僅僅依靠戰術(shù)性滿(mǎn)足，企業(yè)隨時(shí)可能倒下。過(guò)去是摩托羅拉、諾基亞，今天是三星。
是不是以客戶(hù)為中心，唯一能夠證明和保證的不是其他，而是企業(yè)建立了什么樣的客戶(hù)關(guān)系管理體系。是它決定著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)與客戶(hù)之間的關(guān)系，以及滿(mǎn)意度、忠誠度。
產(chǎn)品很重要，工匠精神也很重要，但如果這些與客戶(hù)需求脫節了，它們什么也不是。美軍很厲害，美國的軍事裝備也是一流的，但是過(guò)去在朝鮮戰爭、越南戰爭中，美國失敗了;今天在伊拉克、阿富汗，他們也戰勝不了那些穿戴不整、武器雜亂的游兵散勇。
創(chuàng )新動(dòng)力或者源于競爭，或者源于需求。二者的區別是，前者是被動(dòng)行為，后者是主動(dòng)行為。主動(dòng)會(huì )產(chǎn)生超前，被動(dòng)會(huì )導致落后。
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