客戶(hù)關(guān)系管理的實(shí)施

　　隨著(zhù)競爭的加劇，企業(yè)能否及時(shí)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理(簡(jiǎn)稱(chēng)CRM)項目，已成為我國企業(yè)應對激烈國際競爭的關(guān)鍵。那么如何才能加強客戶(hù)關(guān)系管理的實(shí)施呢，希望下面的文章能解開(kāi)你的疑惑。

　　1 客戶(hù)關(guān)系管理項目成功實(shí)施的要素

　　1.1 公司中高層大力支持。缺乏管理者支持與承諾會(huì )對項目實(shí)施帶來(lái)很大的負面影響，甚至可以使項目在啟動(dòng)時(shí)就已經(jīng)舉步維艱了。要得到管理者的支持與承諾首先要求管理者必須對項目有相當的參與程度，進(jìn)而能夠對項目實(shí)施有一定理解。CRM系統實(shí)施所影響到的部門(mén)的高層領(lǐng)導應成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參與者，CRM系統的實(shí)現目標、業(yè)務(wù)范圍等信息應當經(jīng)由他們傳遞給相關(guān)部門(mén)和人員。

　　1.2 項目小組成員傳遞的緊迫感。由于項目在時(shí)間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的'愛(ài)好，項目經(jīng)理應讓項目小組成員一直關(guān)注項目的目標和截止期限。比如，可以召開(kāi)例會(huì )，可以定期檢查等。

　　1.3 項目投資方和用戶(hù)的主動(dòng)介入。一般項目投資方和用戶(hù)都會(huì )要求和行使批準(全部或部分)項目目標的權力，但相應的也需要承擔主動(dòng)介入項目的各個(gè)階段的責任。比如，在項目早期，要幫助確定項目目標;在項目進(jìn)行中，為了確保項目能順利進(jìn)行，要對完成的階段性目標進(jìn)行評估等。

　　1.4 CRM項目實(shí)施組織是必要保證。任何一項工作一定要有組織作保障。CRM項目組成員會(huì )由企業(yè)內部成員和外部的實(shí)施伙伴共同組成。保證CRM項目組成員的穩定性對于項目成功的也有很大關(guān)系。在CRM項目實(shí)施的初期，項目組成員比較穩定，過(guò)一段時(shí)間CRM項目人員的變動(dòng)對項目帶來(lái)的不利影響會(huì )越發(fā)突出。

　　2 客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)施原則

　　2.1 平衡原則。平衡原則要求負責人能處理好四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系，即需求、資源、工期、質(zhì)量。這四個(gè)要素之間是有制約平衡關(guān)系的，需求、資源、工期、質(zhì)量分別決定了系統的范圍與規模、項目的投入、項目的交付如期以及作出的系統好壞程度。

　　2.2 高效原則。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的越來(lái)越激烈，在四個(gè)要素需求、資源、工期、質(zhì)量中，許多的領(lǐng)導都把進(jìn)度放在第一位，經(jīng)營(yíng)理念變成“產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢(qián)，掙的就比花的多，所以一定要多掙”，在這種情況下，項目管理者往往會(huì )追求速度第一，但是，只有速度顯然是不夠的。

　　2.3 分解原則。CRM項目一般是企業(yè)級的大型的項目。對于這樣的項目，可以劃分成幾個(gè)小項目來(lái)做，這樣把項目管理的權利下放，可以激發(fā)人員的積極性，讓目標更加的清晰具體，每一個(gè)小階段的成功都能激發(fā)人員更多的熱情，此外，也能降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險。

　　2.4 實(shí)時(shí)控制原則。項目負責人要對項目的.進(jìn)展實(shí)行實(shí)時(shí)控制，對項目的進(jìn)展情況一定要了如指掌，這無(wú)疑對項目經(jīng)理的能力提出了更高的要求。另外也需要一套規范的實(shí)時(shí)控制項目進(jìn)度的機制，來(lái)保證實(shí)時(shí)監控項目的進(jìn)度。實(shí)時(shí)控制不僅能幫助項目經(jīng)理及時(shí)的發(fā)現和解決問(wèn)題，也能保證項目的可見(jiàn)度和正常進(jìn)展。

　　3 客戶(hù)關(guān)系管理項目在實(shí)施中不成功的原因分析

　　國內外許多的公司都在實(shí)施CRM系統，分析他們的經(jīng)驗得知，失敗的原因主要有以下兩方面。

　　3.1 投資主體方的原因。①缺少有效原始數據。建立完善的基礎數據是新體系實(shí)施的基礎，也是提高管理的重要措施。在這樣的情況下，建立數據體系是很有必要的，不同的企業(yè)他們的基礎數據也會(huì )不同，許多的實(shí)施方在作需求分析的時(shí)候沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)。②主觀(guān)因素。新系統對于企業(yè)員工的接受需要有一個(gè)操作熟練的過(guò)程�？赡艹霈F一些問(wèn)題，比如加重他們的工作負擔、有強烈的'抵觸情緒等，此外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機。③原始數據量巨大。不少公司希望在CRM項目實(shí)施期內將這些基礎工作完成，現實(shí)上這是有困難的;也有另一個(gè)方面，將軟件程序無(wú)內容轉起來(lái)，實(shí)際生活中有什么數據再充實(shí)什么。放任這種行為將會(huì )出現兩種情況：第一是CRM相當環(huán)節沒(méi)有基礎數據進(jìn)行有難度。第二是新系統的使用工作量加大。④CRM是一個(gè)系統。大多數公司認為，CRM主要與安裝系統和技術(shù)相關(guān)。實(shí)際上，它不像電子表格或文字處理程序那樣，可以直接安裝使用。CRM是業(yè)務(wù)概念，與業(yè)務(wù)過(guò)程相關(guān)，完全依賴(lài)系統、技術(shù)、人來(lái)支持。⑤沒(méi)有配備相應人力。CRM項目實(shí)施過(guò)程不僅沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)人才參與其中，各級中層領(lǐng)導的參與度也不夠。造成了許多的問(wèn)題，比如項目小組的主要成員是技術(shù)人員，而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員;主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;只注重CRM系統可能帶來(lái)的效益而忽視了實(shí)施CRM系統存在的風(fēng)險。

　　3.2 實(shí)施單位的原因。由于對實(shí)施的系統不是十分熟悉，對所能達到的目標也就不清楚，一般來(lái)說(shuō)是套用以往MIS開(kāi)發(fā)的老路，將實(shí)施項目當成開(kāi)發(fā)項目對待，使得工作干了許多卻看不到成效;沒(méi)有把所實(shí)施項目當作一種管理技術(shù)對待，這一點(diǎn)從各實(shí)施單位的人員構成以及技術(shù)交流研討的內容上都可以反映出來(lái);實(shí)施目標不明確使得實(shí)施結果完全取決于具體人員的個(gè)人素質(zhì)和他對該項目的理解。換句話(huà)說(shuō)，實(shí)施不僅沒(méi)能體現出設備管理軟件的管理風(fēng)格，甚至沒(méi)能體現出實(shí)施單位的管理思想，而完全是個(gè)人風(fēng)格，這一點(diǎn)與軟件供應者沒(méi)能提供詳細的實(shí)施指導有直接關(guān)系。

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