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如何尋找領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的突破口
所謂領(lǐng)導力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì )去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現實(shí)的領(lǐng)導力。那么大家知道如何尋找領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的突破口呢？下面一起來(lái)看看！
領(lǐng)導力的開(kāi)發(fā)從公司的角度看，是幫助被開(kāi)發(fā)者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀(guān)的卓越領(lǐng)導者的行為。我認為，企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)幫助企業(yè)完成績(jì)效目標、實(shí)現組織愿景。企業(yè)可以通過(guò)很多種方式培養組織的領(lǐng)導者和后備人才，提升各個(gè)層級員工的領(lǐng)導力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強組織應對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實(shí)現公司的戰略目標。
領(lǐng)導力勝任模型搭建并非易事
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說(shuō)明盡管企業(yè)都帶著(zhù)最美好的愿望，在時(shí)間與金錢(qián)上都做出了持續的投資，但領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)一直存在著(zhù)一些問(wèn)題。
柳傳志說(shuō)過(guò)，做企業(yè)(領(lǐng)導)，無(wú)非是定戰略、搭班子、帶隊伍。對于領(lǐng)導者，一般公認的勝任素質(zhì)包括：團隊建設，即建立有效的團隊，帶領(lǐng)團隊去實(shí)現組織的目標;了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門(mén)的工作內容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的發(fā)展趨勢;戰略性思維：為組織設計和選擇戰略，有大局觀(guān)和思想高度。但幾乎每個(gè)公司的領(lǐng)導者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導力勝任模型是領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的一大挑戰。
GE公司認為，一個(gè)領(lǐng)導者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個(gè)領(lǐng)導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做;二是交流的能力，一個(gè)好的領(lǐng)導者應該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導者需要有一定的財務(wù)知識和背景;四是領(lǐng)導者應該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專(zhuān)家。
2005年，聯(lián)想和IBM整合并購完成之后構建了聯(lián)想全球領(lǐng)導力模型，特別加入了一個(gè)能力，叫做“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)”的能力，這就是個(gè)滿(mǎn)足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡(jiǎn)單，當兩個(gè)公司在并購磨合的時(shí)候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說(shuō)話(huà)，但中國人不說(shuō)話(huà)，往往意味著(zhù)他不同意;中國人一般不愿直接表達反對意見(jiàn)，造成了很多的矛盾和麻煩。
博世公司(BOSE)有著(zhù)強大的公司文化，它區分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導能力、戰略領(lǐng)導能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導能力代表了各層次一流領(lǐng)導者都應該具備的能力，包括充滿(mǎn)熱情、誠實(shí)正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導向和創(chuàng )造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者應該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現、擁有業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng);戰略領(lǐng)導力是對公司高層領(lǐng)導者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競爭力的關(guān)鍵。包括客戶(hù)導向、培養創(chuàng )新和變革的氛圍、培養領(lǐng)導人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導者的勝任素質(zhì)則被確認為建立團隊、領(lǐng)導他人、自我管理三個(gè)方面。
一個(gè)公司的領(lǐng)導力勝任模型的建立一定包含訪(fǎng)談、專(zhuān)家方案設計等過(guò)程。要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導力勝任模型，首先，要訪(fǎng)談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現狀、公司發(fā)展戰略、公司文化等內容。包括，對公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導人素質(zhì)的描述，公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現狀和歷史、未來(lái)的變化點(diǎn)，這些對公司的領(lǐng)導人提出了哪個(gè)不同的要求，都是要涉及的內容。其次，要聘請有經(jīng)驗的專(zhuān)家參與領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)方案的設計和前期的訪(fǎng)談。經(jīng)驗證明，專(zhuān)家在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)中的作用是其他人無(wú)法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)取得滿(mǎn)意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗是，聘請的第三方在領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用，是“物有所值”的。
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的常見(jiàn)問(wèn)題
●投入不足
很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒(méi)有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時(shí)間的投入，項目是不可能成功的。建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導力模型，明確了公司的領(lǐng)導力標準，明確了公司領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目?jì)热莸脑O計;開(kāi)發(fā)結束后，才能比較開(kāi)發(fā)計劃參與人員領(lǐng)導力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的效果。很多公司的實(shí)踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導力勝任模型能夠切實(shí)反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的順利進(jìn)行。
●高層重視不夠
領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃遇到的第二個(gè)問(wèn)題是公司的高層管理者對領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)嘴上說(shuō)重視，實(shí)際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢?看他一個(gè)月花了多少的時(shí)間和參與領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃的人員進(jìn)行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時(shí)候，有多少次談到領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的話(huà)題。當來(lái)自高層的支持減弱時(shí)，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導者開(kāi)發(fā)計劃。CEO為什么不重視呢?一個(gè)重要的原因是，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)可能當下見(jiàn)到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績(jì)壓力大，不如時(shí)間和精力投入在當下能直接帶來(lái)公司業(yè)績(jì)提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)對公司帶來(lái)的益處，HR要準備具體的事實(shí)去說(shuō)服CEO，并且利用數據證明給他看;另外，建議董事會(huì )給CEO的績(jì)效考核增加培養領(lǐng)導者的內容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)成績(jì)顯著(zhù)的公司，100%公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢(qián)的承諾，不僅讓咨詢(xún)公司來(lái)幫助資源的投入，最重要的是包含他的時(shí)間投入，和他精力的投入。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當延長(cháng)，也有助于CEO重視帶未來(lái)巨大回報的領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃。
領(lǐng)導力的發(fā)展不只是HR的責任，它是CEO的責任，也是各層級領(lǐng)導者的責任。IBM對高管團隊建立起明確的領(lǐng)導力期望標準，確保具備領(lǐng)導潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現并在最高管理層的季度會(huì )議上討論。在這個(gè)會(huì )議上，高管人員參與了IBM稱(chēng)之為“五分鐘訓練”的活動(dòng)。在訓練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門(mén)中至少推薦一名顯現出領(lǐng)導潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(cháng)辦公室就會(huì )找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機制，領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)計劃才真正落到了實(shí)處。
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