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領(lǐng)導者激勵員工動(dòng)力的系統性的技巧
企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績(jì)效的大小在很大程度上取決于企業(yè)的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效。本文特意為大家收集整理了領(lǐng)導者激勵員工動(dòng)力的系統性的技巧，希望大家喜歡！
職場(chǎng)競爭激烈，但其實(shí)你應征的工作可能已有屬意人選，你只是配合演出一場(chǎng)戲，這樣的消息其實(shí)對公司人力資源的評價(jià)會(huì )大打折扣。
小翊的部門(mén)要招募新人，而他被賦予人力遴選的重責大任，這個(gè)職缺需要高度專(zhuān)業(yè)，也講求團隊合作，以往的慣例都是該部門(mén)同事一起討論履歷，然后擇優(yōu)共同面試遴選，公司為了凝聚這個(gè)部門(mén)的向心力，所以讓同事找自己的同事，而部門(mén)主管通常都會(huì )尊重員工最后的決定。
當小翊部門(mén)花了時(shí)間選出合適的人選后，報備主管同意任用時(shí)，主管說(shuō)高層有推薦的名單…希望部門(mén)「重新」考慮另一位應征者。講白一點(diǎn)，就是希望選擇更高層屬意的人選。小翊花了很長(cháng)的時(shí)間和部門(mén)主管溝通，說(shuō)明原本新人才是適合整個(gè)團隊運作，而且可以花最少訓練成本，以最快速的方式投入項目計劃中。但是部門(mén)主管仍舊簽核進(jìn)用高層推薦人選，最后職場(chǎng)的「專(zhuān)業(yè)才能」仍舊敗給了現實(shí)，而部門(mén)文化肯定也被這突如其來(lái)的內定中傷不少。
當員工是否愿意花心力在工作上，牽涉到動(dòng)機或者是否找到意義，心理學(xué)家約翰 · 亞當斯（John Adams）就提出了公平理論（Equity Theory）來(lái)描述員工的工作士氣與動(dòng)機。
決定員工投入程度的「公平理論」
美國心理學(xué)家Adams 提出公平理論來(lái)解釋員工的工作動(dòng)機，主要是「個(gè)人如何看待自己與他人比較」后所產(chǎn)生的作用，以社會(huì )比較理論為基礎，從四個(gè)面向來(lái)看職場(chǎng)上的感受，分別為：「自己（person）」、「他人（other）」、「投入（input）」和「成果（outcome）」。
自己指的就是個(gè)體本身，他人就是被拿來(lái)比較的人（通常是同事）。而個(gè)體帶入工作的事物就總稱(chēng)為「投入」，包括個(gè)人的教育程度、經(jīng)驗、技能、年資、努力程度等。而個(gè)體自工作中獲得的利益則總稱(chēng)為「成果」，像是薪資福利、工作環(huán)境、地位表征等。
Adams 認為個(gè)體會(huì )將自己「投入」與「成果」的比例，和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設自己投入總數為 100 個(gè)單位，獲得的成果也是 100 個(gè)單位，這時(shí)候自己就覺(jué)得是公平的；但如果知覺(jué)到他人的投入總數是 100 個(gè)單位，但獲得的成果是 200 個(gè)單位，這時(shí)候就覺(jué)得不公平或不平等。拿自己和別人比較的時(shí)候，就會(huì )覺(jué)得自己工作獲得的成果被「虧待」。假設收入或獲得成果一樣，但有些人得費盡努力投入，有些人輕松獲得；這時(shí)候費盡努力的個(gè)體就會(huì )感覺(jué)被虧待，但輕松獲得的人就會(huì )讓人覺(jué)得被「厚待」。員工只要經(jīng)歷不公平或不對等，就會(huì )降低工作動(dòng)機。
回到小翊的故事，就公平理論來(lái)看「內定」指的是什么？
假設一個(gè)公司的薪資條件是固定的，也就是成果固定，但是透過(guò)關(guān)系獲得工作的人，他比一般應征者需要「投入」少很多（不需要與他人競爭），所以其他應征者會(huì )覺(jué)得不公平。不過(guò)在職場(chǎng)上常會(huì )說(shuō)有關(guān)系就沒(méi)關(guān)系，推薦和內定之間的界線(xiàn)有些模糊，涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎么樣，人生本來(lái)就是不公平的，職場(chǎng)更是如此，習慣去接受它吧！不過(guò)我們可以就這個(gè)事件，從兩個(gè)角度來(lái)看。
從「職位重要性」和「組織愿景」兩角度來(lái)看
- 從職位重要性來(lái)看：這個(gè)部門(mén)的團隊合作的確默契絕佳，所以原本的部門(mén)就是一個(gè)內團體，空降的員工或本來(lái)就不是部門(mén)首選的新人，自己或許得更努力證明自己存在的價(jià)值。因為每個(gè)人都是努力投入，才有機會(huì )獲得就業(yè)機會(huì )或者成果，而自己或許在運氣上比別人好一些，但在職場(chǎng)上自己的實(shí)力或貢獻，才能決定你能待多久。
或許被內定的人選有過(guò)人之處（也許現在看不到），不過(guò)在職場(chǎng)上你可能會(huì )被放大檢視，所以需要拿出實(shí)力來(lái)服眾，就算沒(méi)有實(shí)力至少也不要白目秀下限。
- 從組織愿景的角度來(lái)看：如果公司認為這個(gè)部門(mén)很重要，但卻在專(zhuān)業(yè)的職位上，一反過(guò)去的常態(tài)或工作默契，不是選擇「人才」而是選擇「關(guān)系」，那么在高層心中只有兩個(gè)可能：要嘛是認為推薦人選有特殊專(zhuān)長(cháng)可以發(fā)揮，要嘛就是覺(jué)得這個(gè)部門(mén)只有維持基本運作的用途。
好的企業(yè)文化會(huì )提升雇主在人力資源市場(chǎng)中的評價(jià)，因此能藉此吸引出色人才，更有助留下組織現有的人才；但是不當的管理或決策，往往會(huì )讓人才想離開(kāi)。
降低不公平的方式
Adams 認為員工激勵程度來(lái)自于「對自己和參照對象的報酬和投入的比例」的主觀(guān)比較感覺(jué)。所以員工一旦經(jīng)歷不公平時(shí)，為了要讓自己持續在職場(chǎng)上運作，有四幾個(gè)選擇：「改變投入」、「改變成果」、「使他人改變其投入與成果」或者「另謀高就」。
當員工經(jīng)歷不公平時(shí)，會(huì )透過(guò)「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來(lái)降低不公平感覺(jué)，「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定，所以也無(wú)法強迫他人。
這時(shí)公司可以做的，是「給予一定比例的獎金回饋」，讓員工的付出有所酬賞（改變成果）；不然員工就會(huì )改變自己投入的動(dòng)機，降低自己的努力程度，讓自己的投入符合目前公司給予的薪水（改變投入），這也就是為什么也些在職場(chǎng)久了，會(huì )說(shuō)多一事不如少一事。在職場(chǎng)上鮮少能夠改變他人的投入和報酬，所以大多會(huì )從自己的角度出發(fā)。
如果「改變投入」或「改變成果、報酬」都無(wú)法讓個(gè)體知覺(jué)到滿(mǎn)足，那最終就會(huì )讓員工產(chǎn)生極大的辭職動(dòng)機，去尋找更公平的工作。
公平理論的成果，不僅單指薪資酬勞，還包括非金錢(qián)的成果上，像是工作環(huán)境、團隊氣氛或未來(lái)發(fā)展等心理感受期待，所以想要留住好員工，別忘了經(jīng)營(yíng)職場(chǎng)氛圍，這也影響員工是否愿意為公司的績(jì)效評價(jià)沖刺。
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