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領(lǐng)導力與激勵的關(guān)系
。在個(gè)人的能力、力量有限的情況下，如何運用領(lǐng)導力，讓他人實(shí)現自己的目標，辦法無(wú)非兩個(gè)：一是采取威逼的手段，脅迫他人去做事，這種方法的結果往往差強人意;另外一種方法是激發(fā)出他人的積極性，讓他人心甘情愿地為自己設定的目標赴湯蹈火，這種方法的結果往往比領(lǐng)導者自己預想的結果還要美好。
領(lǐng)導之所以成為領(lǐng)導，主要是因為他擁有某種權威
權威來(lái)源于三個(gè)途徑：地位權威、知識權威、個(gè)性權威。地位權威往往產(chǎn)生于世襲的權力或獲得的各種頭銜。個(gè)性權或往往是由于這個(gè)人的脾氣性格所產(chǎn)生的，極端的形式就是所謂的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”。很多情況下，權威的產(chǎn)生是源于他所掌握的知識。蘇格拉底所說(shuō)的“知識是開(kāi)啟知識之門(mén)的鑰匙”，強調的就是知識對于權威的重要性。在主要依靠技術(shù)或專(zhuān)業(yè)知識做事的機構里，誰(shuí)擁有的知識多，誰(shuí)就有權威。知識對于領(lǐng)導力的重要性是舉足輕重的，誰(shuí)也不會(huì )尊重一個(gè)顯然不知道自己在說(shuō)什么的領(lǐng)導者。
但有領(lǐng)導頭銜并不代表你有領(lǐng)導力
頭銜雖然能夠給你帶來(lái)一定的地位權威，但這種地位權威在很多時(shí)候是無(wú)足輕重的，與領(lǐng)導力的高低沒(méi)有特別直接的關(guān)系。領(lǐng)導力主要體現為對部屬的影響力，而不是在部屬面前炫耀自己有多少實(shí)際上已經(jīng)被噪音化的頭銜。在比較小的管理范圍內，領(lǐng)導有足夠的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識就可以發(fā)揮出足夠的影響力。小領(lǐng)導就像一個(gè)樂(lè )隊的“領(lǐng)奏”，必須能夠很好地演奏小提琴，能夠帶領(lǐng)弦樂(lè )隊。但在稍微寬泛一點(diǎn)的管理范圍內，靠專(zhuān)業(yè)技能是難以有效發(fā)揮出領(lǐng)導力的。在比較大的管理范圍內，部屬對領(lǐng)導者的期望是不同的，部屬更希望領(lǐng)導者具有更多的一般性管理知識而非專(zhuān)業(yè)技能。這些一般性管理知識包括對人和動(dòng)機的了解，有關(guān)在個(gè)人、群體和組織的層次上實(shí)現良好溝通的原則和實(shí)踐的一些知識，為部屬的發(fā)展提供比較好的職業(yè)發(fā)展通道等等。從這個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，大一點(diǎn)的領(lǐng)導更像一個(gè)樂(lè )隊的指揮，他不必是一個(gè)優(yōu)秀的樂(lè )器演奏家。對管理層級比較多，管理幅寬比較大的領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，技術(shù)或專(zhuān)業(yè)知識雖然也很重要，但大家對其水平的要求就不是那么嚴格了，相反，更加一般性的領(lǐng)導知識變得更加重要。而所有的領(lǐng)導知識和領(lǐng)導技能里，激勵尤其重要。
當一個(gè)人愿意做什么事情的時(shí)候，他就被激勵了。激勵包括促使一個(gè)人以某種方式采取行動(dòng)的所有原因。領(lǐng)導激勵部屬的訣竅，實(shí)際上可以歸納為一句話(huà)：多給胡蘿卜，少用大棒。能夠用激勵手段解決的問(wèn)題，不要用威逼的手段去解決，威逼的效果遠遠比不上激勵的效果。
多激勵少威逼是對的，但如果忽視激勵產(chǎn)生作用的外部因素，激勵是難以奏效的。領(lǐng)導不僅要自己學(xué)會(huì )激勵、用好激勵，還要重視激勵的環(huán)境建設，在團隊內形成相互激勵的氛圍。
俗話(huà)說(shuō)的“牽馬河邊易，逼馬喝水難”，說(shuō)的就是要多激勵的道理。人類(lèi)進(jìn)步的精神動(dòng)力中，雖然也包括了對惡的恐懼，但更多時(shí)侯，人類(lèi)追求進(jìn)步是源于對善的渴望�，F在很多的領(lǐng)導者喜歡采取高壓政策來(lái)對待部屬，動(dòng)不動(dòng)就采取各種懲罰措施，搞得上下級關(guān)系很緊張，工作效率也得不到提高。有一句古老的諺語(yǔ)： “沒(méi)有不好的士兵，只有不好的軍官”。這種說(shuō)法并不完全正確，因為的確有不好的士兵，但這種士兵是少數，不能用對付這種士兵的辦法來(lái)對付所有的士兵。所以，對于軍官而言，這是一句非常好的座右銘，它可以促使他們準備盡自己最大的努力去迎接挑戰，在責備士兵之前首先檢討自身以及自己的領(lǐng)導。這句座右銘同樣也適合其他組織的各級領(lǐng)導者。
有不少領(lǐng)導者雖然采取諸多方法來(lái)激勵員工，但激勵的效果并不明顯。其中最主要的原因，是忽視了激勵產(chǎn)生作用的外部環(huán)境。那些很少有助于激發(fā)高漲的工作態(tài)度的因素，其焦點(diǎn)不在于工作本身，而是在于工作環(huán)境的特征：工作條件、人際關(guān)系、監督、企業(yè)政策、這些政策的實(shí)施、對員工個(gè)人生活的影響、工作保障和薪水，等等。一個(gè)不能給職工提供正常的工作條件，不能給員工合理薪酬待遇的單位，再怎么激勵也不會(huì )有好的效果。
領(lǐng)導不是因為有頭銜才成為領(lǐng)導，有人追隨的人就是領(lǐng)導。從這個(gè)意義上講，即使是職位低微的人，只要他有追隨者，他就是領(lǐng)導。因此，激勵不是上司一個(gè)人要做的事情。作為有頭銜的領(lǐng)導者，要在自己團隊內部努力營(yíng)造一種風(fēng)氣，讓團隊的不同成員都愿意承認彼此賞獻的價(jià)值，彼此欣賞。很多時(shí)候，來(lái)自有眼光的同級或同事的認可，激勵的效果甚至比上司的贊揚更佳。
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