2016最新企業(yè)品牌管理執行力

　　企業(yè)品牌管理執行力，是指企業(yè)品牌管理中的各個(gè)層次、各個(gè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位、各個(gè)崗位的員工貫徹執行品牌制定的戰略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實(shí)現企業(yè)品牌戰略目標的能力。它是連接企業(yè)的品牌戰略決策與目標實(shí)現之間的橋梁，其強弱程度將直接制約著(zhù)企業(yè)的品牌戰略目標能否得以順利實(shí)現，缺少強大的執行力，企業(yè)的品牌戰略目標將是無(wú)本之木，無(wú)源之水。

　　一、企業(yè)品牌戰略與品牌績(jì)效背離的疑問(wèn)

　　一些企業(yè)初始條件相似,并且采用了幾乎雷同的品牌戰略,但是最終結果卻相去甚遠，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了,原因何在?我們看到滿(mǎn)街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨秀;滿(mǎn)街的咖啡店,只有星巴克賓客滿(mǎn)座。國內飲料企業(yè)數以萬(wàn)計，緣何唯有娃哈哈鶴立雞群?各家便利商店、飲料企業(yè)和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大致雷同,但績(jì)效卻大不相同,道理何在?這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)品牌管理執行力身上。海爾的案例再次支持了我們的判斷。我國家電市場(chǎng)在我國上世紀八九十年代一直是日本電器的天下，國產(chǎn)品牌很難崛起和立足。但在海爾領(lǐng)導人張瑞敏的帶領(lǐng)下，“海爾”作為一個(gè)家電品牌從二十年前開(kāi)始慢慢崛起，“海爾”兩個(gè)字的價(jià)值從無(wú)到有，從小到大。目前它已發(fā)展成為一個(gè)幾乎涵蓋所有家電產(chǎn)品，綜合市場(chǎng)占有率第一的中國家電第一名牌和世界第六大家電制造商。正是海爾以其特有品牌管理執行力加上卓越的品牌戰略，成就了海爾世界家電業(yè)新貴的地位。

　　由此可見(jiàn),品牌戰略的正確并不能保證公司品牌的成功,成功的公司品牌一定是在戰略方向和執行力兩個(gè)方面都到位。何況在品牌戰略上完全踏空而失敗的公司并不多,更多的公司是在幾乎同樣的品牌戰略方向下在競爭中拉開(kāi)了距離,執行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用,它不僅可以執行戰略,而且可以在過(guò)程中鞏固,優(yōu)化戰略的方向,形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動(dòng)。

　　二、品牌管理執行力不高的主要原因

　　1、品牌管理者在品牌的管理過(guò)程中缺乏持續地跟進(jìn)。首先，對品牌策略的執行力度不能始終如一地貫穿整個(gè)品牌戰略實(shí)施過(guò)程，常�；㈩^蛇尾;其次，企業(yè)缺乏對品牌實(shí)施效果的有效的評價(jià)系統及控制系統，甚至是品牌有實(shí)施無(wú)控制。

　　2、品牌方案設計不夠嚴謹。企業(yè)的有些品牌設計方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的論證就急于推出，缺少針對性和可行性，或者過(guò)于繁瑣不利于執行，結果導致品牌策略在執行過(guò)程中變換比較頻繁，連續性不夠。

　　3、在品牌管理執行過(guò)程中缺少良好的方法。一是溝通協(xié)調不好。包括企業(yè)的內部人員之間的溝通和企業(yè)與外部組織或公眾的溝通協(xié)調。二是員工創(chuàng )造性解決問(wèn)題的能力還有待提高。三是對一些作業(yè)模版的點(diǎn)滴積累不夠，經(jīng)常性的從頭開(kāi)始;四是培訓的有效性、針對性不夠。

　　4、管理層的責、權、利不明確。管理層責、權、利是否明晰對品牌管理執行力的影響較大，不同層次的管理者擁有的權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關(guān)。責、權、利不清會(huì )使管理者出現大量的越位行為。

　　5、品牌管理者的“執行力”的缺失。“執行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導的觀(guān)念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè)“執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能的層面上，更應著(zhù)重于管理者的素質(zhì)、心態(tài)和觀(guān)念的塑造。企業(yè)要改善執行部門(mén)的執行力，應把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門(mén)的管理者身上，一個(gè)好的執行部門(mén)能夠彌補策劃部門(mén)的不足，而一個(gè)再完美的策劃部門(mén)也會(huì )死在滯后的執行部門(mén)手中。

　　6、沒(méi)有完全形成公司的執行文化。企業(yè)要有執行的文化,但很多企業(yè)充滿(mǎn)了紙上談兵者。他們對策略的執行不是打折扣,就是找理由說(shuō)做不到,或者隨便交差了事。擁有好的執行力文化的企業(yè),員工一定會(huì )用心去做事,講究速度、質(zhì)量、細節和紀律。管理者要營(yíng)造企業(yè)“執行”的文化。企業(yè)是由不同的部門(mén)和員工構成,不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì )產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“合力”,只有依靠企業(yè)文化,“執行”也不例外。優(yōu)秀的企業(yè),其內部都有一種強烈的“執行文化”,它們注重承諾、責任心,關(guān)注現實(shí),強調結果導向,這一切都是“執行文化”的具體表現。

　　三、企業(yè)品牌管理執行力系統化提升

　　企業(yè)品牌管理執行力的提升,必須通過(guò)全方位、系統化的工作才能實(shí)現。

　　1、完善企業(yè)品牌戰略流程。制定企業(yè)品牌戰略時(shí)應讓多方參與。例如,將執行企業(yè)品牌戰略的人員、將受到企業(yè)品牌戰略執行影響的人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的品牌戰略更具有執行性。同時(shí),還會(huì )使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持和團隊的認同,實(shí)際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉變,即這是“我們”制作出的戰略,而不是“你們”下達的戰略。

　　2、樹(shù)立明確目標，確定執行力方向。確定目標，似乎是老生常談的話(huà)題。但確定目標并不是一件容易的事。它建立在對企業(yè)內外部信息和各類(lèi)資源進(jìn)行認真分析，特別是建立在對一系列問(wèn)題得以確認并提出構想的基礎上。這是確立目標的基礎，前期需要我們做大量的分析調研工作。就企業(yè)運行而言，目標是系統的，有層次的。“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，這里的“指標”就是目標。作為一名員工，他的工作職責與工作標準的達成，都會(huì )對企業(yè)的總體品牌戰略目標做出貢獻。這就是目標的系統性。企業(yè)目標、部門(mén)目標和員工目標，體現了目標的層級關(guān)系。所以目標必須分解，以求更具體、操作性強。企業(yè)目標明確了，執行力才有了前進(jìn)的方向，企業(yè)目標明確了，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標的達成。

　　3、倡導互動(dòng)溝通的工作方式。一項調查表明，企業(yè)內存在的問(wèn)題有70%是由于溝通不力造成的，而70%的問(wèn)題也可以由溝通得到解決。無(wú)論是品牌的戰略制定者還是處于第一線(xiàn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售人員，都要能夠保證信息的上下、水平的暢通無(wú)阻，以便發(fā)現問(wèn)題能夠快速解決，有效避免問(wèn)題的擴大化。信息互動(dòng)溝通包括企業(yè)內部的信息溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通,實(shí)際上,就是建立企業(yè)的信息共享平臺。內部溝通的主要目的是用于品牌戰略制定完畢后輔助實(shí)施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持同步。

　　4、尋求合適的人，并發(fā)揮其潛能。執行的首要問(wèn)題實(shí)際上是人的問(wèn)題，因為最終是人在執行企業(yè)的品牌策略，并反饋企業(yè)的文化�？铝炙乖凇稄膬�(yōu)秀到卓越》中特別提到要找“訓練有素”的人，所以要將合適的人放在合適的崗位。

　　5、團結協(xié)作。團結協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德。但每個(gè)人由于在企業(yè)中所追求的利益上的偏差，并不一定都能做到這一點(diǎn)，這就需要企業(yè)創(chuàng )造培養一種團結協(xié)作的環(huán)境�？梢詮囊韵聨讉�(gè)方面入手：一是要樹(shù)立一種美好的企業(yè)品牌愿景，讓員工看到企業(yè)品牌發(fā)展的前途和方向，為共同的奮斗目標而努力。一個(gè)擁有美好愿景的公司，它在一定程度上會(huì )過(guò)濾員工的不正當的思想和行為，有利于員工的團結。二是對每個(gè)人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。清晰的工作職責與目標，有利于員工在工作中找準努力的方向，并加強團結。因為任何目標的達成多數是在團隊協(xié)作下完成的。如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來(lái)，則對員工之間的團結起到一種有效的促進(jìn)作用。三是要加強對員工的教育，培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業(yè)道德的要求，也是自身發(fā)展的需要，同時(shí)與自身的經(jīng)濟利益密切相關(guān)。

　　6、強化企業(yè)培訓。企業(yè)所處的環(huán)境在變,企業(yè)的品牌策略在變,品牌執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的,同時(shí)也不能希冀能隨時(shí)從外部市場(chǎng)找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業(yè)有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發(fā)展方案,以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識和技能,并淘汰舊的知識和能力,積累知識資本。這一系統的關(guān)鍵是要能夠調動(dòng)員工學(xué)習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。培訓的方式可以是多樣化的,如內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經(jīng)驗交流、外部參觀(guān)學(xué)習等等。

　　7、營(yíng)造執行文化。1講求速度。崇尚行動(dòng)，雷厲風(fēng)行，允許小的失誤;2團隊協(xié)作。溝通直接，拒絕繁瑣，各司其職，分工合作;3責任導向。提倡“領(lǐng)導問(wèn)責”，出了問(wèn)題要找出其原因，并分清主要責任，樹(shù)立責任心;4績(jì)效導向。拒絕無(wú)作為，關(guān)注結果，賞罰分明;5繼承文化。對企業(yè)中優(yōu)秀的傳統、規章及成果要注意繼承，繼承基礎上的革新才會(huì )事半功倍;6用人文化。文化始于招聘。人才引進(jìn)要嚴把關(guān)，力爭將不認同企業(yè)文化的人擋在門(mén)外。

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