集團品牌建設管理的現狀

　　在中央企業(yè)集團在品牌建設過(guò)程中存在諸多的管理問(wèn)題，阻礙了這一目標的實(shí)現。其中，三大管理問(wèn)題尤為突出：

　　集團品牌管理的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)/機構缺位。目前，在集團品牌建設方面，大多數企業(yè)集團(包括各大央企和國企)并未設立相應的品牌管理組織機構，品牌管理職能大多數都是由辦公室、黨群部或政工部門(mén)、宣傳部、公關(guān)部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部或銷(xiāo)售部門(mén)、風(fēng)險管理部、戰略管理部等部門(mén)負責，或者是多個(gè)部門(mén)共同管理……。集團品牌管理是一項專(zhuān)業(yè)性極強的工作，若企業(yè)尚未設立專(zhuān)業(yè)的管理部門(mén)去建設集團品牌管理體系、落實(shí)集團品牌管理的工作設想，很容易導致集團品牌建設與管理工作很難執行到位。至于如處理集團品牌的延伸、多元化、并購、特許、退出、整合、國際化等這些更為專(zhuān)業(yè)化的集團品牌建設與管理問(wèn)題，當然也就更無(wú)從談起。

　　此外，集團品牌的建設與管理工作是一項系統性較強的工作，需有一個(gè)具有較強話(huà)語(yǔ)權和影響力的部門(mén)/機構來(lái)協(xié)調其他部門(mén)共同完成。尤其是那些將品牌管理職能放在黨群或政工部門(mén)的國企，因為此類(lèi)部門(mén)在企業(yè)里話(huà)語(yǔ)權和影響力都相對較小，他們很難協(xié)調與其平行的部門(mén)來(lái)落實(shí)相關(guān)的品牌建設措施與策略等，所以很多央企的集團品牌建設工作并沒(méi)有真正的落實(shí)下來(lái)。

　　集團品牌建設缺乏整體的指導思想。

　　國內的品牌理論大部分都是西方的“舶來(lái)品”，都是在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下形成的成熟理論，并不完全符合在建設有中國特色的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下成長(cháng)起來(lái)的國企。中國的國企在使命、定位、責任方面與西方品牌企業(yè)有著(zhù)質(zhì)的區別，在公司治理和管控現狀也存在很大的不同，都有著(zhù)明顯的中國特色;而“集團品牌”又是品牌領(lǐng)域一個(gè)全新的視角，那么，它的指導思想和原則當然需要重新審視。

　　尚未建立有效的集團品牌管理機制。

　　目前階段，大部分國有企業(yè)即使建立了專(zhuān)門(mén)集團品牌管理的職能部門(mén)/機構，但因缺少真正了解集團品牌管理的專(zhuān)業(yè)人員，這一問(wèn)題導致企業(yè)內部并未建立起有效統一的集團品牌管理機制(集團品牌管理制度、管理流程等)，致使國企的集團品牌建設與管理工作都流于形式。尤其是在品牌危機事件頻發(fā)的時(shí)代，正因現在大多數國企并未建立起有效的管理機制，國企在品牌危機解決方面往往顯得手足無(wú)措，不能妥善解決危機事件，給企業(yè)的集團品牌形象帶來(lái)了很大的負面影響。

　　通過(guò)對以上集團品牌建設中存在管理問(wèn)題的分析可知，央企要做好集團品牌建設與管理工作必須要對現有的集團品牌管理職能進(jìn)行調整優(yōu)化。仁達方略經(jīng)過(guò)多年對各國企集團品牌建設情況的跟蹤發(fā)現，并提出了國企集團品牌建設與管理職能調整優(yōu)化的路徑。

　　整合企業(yè)內部分散的品牌管理職能，成立專(zhuān)業(yè)的品牌管理機構。

　　國有企業(yè)因跨地區、跨行業(yè)和跨文化，旗下分支結構龐雜和產(chǎn)品眾多，其集團品牌的建設和管理工作往往表現為系統工程，因此，需要從組織層面設立專(zhuān)業(yè)的集團品牌管理部門(mén)，并將分散在各個(gè)職能部門(mén)的集團品牌管理職能整合至該部門(mén)。此外，還有一點(diǎn)就是要招募專(zhuān)業(yè)的集團品牌管理人員來(lái)任職，以便提升國企集團品牌建設與管理工作的專(zhuān)業(yè)性和針對性。

　　集團品牌管理部門(mén)組建初期，仍然可能存在其話(huà)語(yǔ)權和影響力較小的問(wèn)題，這一問(wèn)題的存在不利于集團品牌管理工作的開(kāi)展。為此，仁達方略可建議該部門(mén)組建初期的負責人可由企業(yè)集團內具有較高影響力的某一高管兼任，等企業(yè)的集團品牌管理工作步入正軌后，再對其負責人進(jìn)行調整。這樣做的目的是迅速提升集團品牌管理部門(mén)在企業(yè)內部的話(huà)語(yǔ)權和影響力，便于集團品牌建設與管理工作協(xié)調開(kāi)展。

　　明確自身的集團品牌建設指導思想。

　　集團品牌管理部門(mén)在開(kāi)展集團品牌建設與管理活動(dòng)前，首先要進(jìn)行集團品牌進(jìn)行整體的診斷工作，集團品牌診斷工作的開(kāi)展可從品牌核心價(jià)值、品牌管理、品牌傳播等方面開(kāi)展。 企業(yè)具體如何實(shí)施集團品診斷工作可以借助第三方管理咨詢(xún)機構。

　　通過(guò)集團品牌診斷找出集團品牌建設過(guò)程中存在的主要問(wèn)題，然后根據企業(yè)自身存在的問(wèn)題與自身的集團品牌管理工作特點(diǎn)，確立整體的集團品牌建設指導思想，統一集團品牌建設的原則，減少高管對集團品牌建設的意見(jiàn)分歧，便于形成集團品牌建設的合力。

　　建立有效的集團品牌管理機制。

　　“無(wú)規矩，不成方圓”，企業(yè)要做好集團品牌的建設與管理工作，需要逐步建立健**團品牌管理機制。即要建立完善品牌戰略、品牌價(jià)值、品牌識別與傳播、品牌管理(應用、維護和危機)、品牌資產(chǎn)、品牌建設與管理評價(jià)等一系列品牌管理制度和管理流程，使集團品牌建設與管理工作有據可依、有章可循。此外，企業(yè)還要以上品牌管理機制滲透到經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各環(huán)節(包括設計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等環(huán)節)，形成協(xié)同效應。企業(yè)尤其是要建立完善的集團品牌危機管理制度和處理流程，即使發(fā)生了突發(fā)事件，也要按照規定的危機處理“動(dòng)作”進(jìn)行規范化的處理，將品牌危機的負面影響程度降到最低。

　　通過(guò)對目前國有企業(yè)集團品牌建設與管理職能存在的問(wèn)題，仁達方略提出了以上的國企集團品牌管理職能調整優(yōu)化路徑，希望可以在一定程度上能夠幫助企業(yè)提升集團品牌建設與管理的水平，作為中國第一家集團品牌建設與管理的第三方咨詢(xún)機構，仁達方略希望能夠在不久的將來(lái)出現一批擁有強勢品牌的國企能夠屹立于世界一流品牌強企之列。

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