六西格瑪品質(zhì)管理具體內容「最新」

　　六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現財務(wù)成效的顯著(zhù)提升與企業(yè)競爭力的重大突破。

　　六西格瑪發(fā)展由來(lái)

　　六西格瑪(Six Sigma,6σ)是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應的管理體系,并全力應用到公司的各個(gè)方面，從開(kāi)始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng )建此概念管理，主要在于20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著(zhù)名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認真學(xué)習，開(kāi)創(chuàng )性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過(guò)硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類(lèi)產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結創(chuàng )建了此管理理念。 　　六西格瑪(Six Sigma)是在20世紀90年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰略目標和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的標尺，追求持續進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪(6σ)概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的`是設計一個(gè)目標：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來(lái)，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克 韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來(lái)的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jì)與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門(mén)子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門(mén)和機構在國內企業(yè)大力推6σ管理工作，引導企業(yè)開(kāi)展6σ管理。

　　含義解釋

　　6西格瑪管理包含兩個(gè)方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價(jià)指標;其二：是驅動(dòng)經(jīng)營(yíng)績(jì)效改進(jìn)的一種方法論和管理模式。 　　管理專(zhuān)家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟增長(cháng)的經(jīng)營(yíng)戰略途徑。” 　　管理專(zhuān)家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目。” 　　西格瑪即希臘字σ的.譯音，是統計學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪的級別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿(mǎn)意�？墒�，根據專(zhuān)家研究結果證明，如果產(chǎn)品達到99.73%合格率的話(huà)，以下事件便會(huì )繼續在現實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件;每年不超過(guò)15，000嬰兒出生時(shí)會(huì )被拋落地上;每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應;每星期有500宗做錯手術(shù)事件;每小時(shí)有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著(zhù)人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現代生產(chǎn)管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來(lái)越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。

　　六西格瑪特點(diǎn)

　　對顧客需求的高度關(guān)注

　　六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿(mǎn)意的所有方面。六西格瑪管理的績(jì)效評估首先就是從顧客開(kāi)始的，其改進(jìn)的程度用對顧客滿(mǎn)意度和價(jià)值的影響來(lái)衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開(kāi)始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。

　　高度依賴(lài)統計數據

　　統計數據是實(shí)施6σ管理的重要工具，以數字來(lái)說(shuō)明一切，所有的生產(chǎn)表現、執行能力等，都量化為具體的數據，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統計報表中找出問(wèn)題在哪里，真實(shí)掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務(wù)數據為依據。

　　重視改善業(yè)務(wù)流程

　　傳統的質(zhì)量管理理論和方法往往側重結果，通過(guò)在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開(kāi)展售后服務(wù)來(lái)確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過(guò)程中已產(chǎn)生的.廢品對企業(yè)來(lái)說(shuō)卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見(jiàn)慣，人們逐漸喪失了主動(dòng)改進(jìn)的意識�！�6σ管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來(lái)實(shí)現的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。質(zhì)量不是企業(yè)內某個(gè)部門(mén)和某個(gè)人的事情，而是每個(gè)部門(mén)及每個(gè)人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個(gè)成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來(lái)幫助企業(yè)推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來(lái)價(jià)值的成本浪費，消除無(wú)附加值活動(dòng)，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)循環(huán)周期。

　　積極開(kāi)展主動(dòng)改進(jìn)型管理

　　掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個(gè)重新觀(guān)察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個(gè)角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動(dòng)為主動(dòng)，努力為企業(yè)做點(diǎn)什么。員工會(huì )不斷地問(wèn)自己：現在到達了幾個(gè)σ?問(wèn)題出在哪里?能做到什么程度?通過(guò)努力提高了嗎?這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進(jìn)的過(guò)程中。

　　倡導無(wú)界限合作

　　勤于學(xué)習的企業(yè)文化 ，六西格瑪管理擴展了合作的機會(huì )，當人們確實(shí)認識到流程改進(jìn)對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時(shí)，就會(huì )意識到在工作流程中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節的相互依賴(lài)性，加強部門(mén)之間、上下環(huán)節之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質(zhì)改進(jìn)是一個(gè)永無(wú)終止的過(guò)程，而這種持續的改進(jìn)必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習的企業(yè)氛圍。事實(shí)上，導入6σ管理的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷培訓和學(xué)習的過(guò)程，通過(guò)組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進(jìn)行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6σ管理的要點(diǎn)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，在實(shí)踐中不斷進(jìn)取。

　　六西格瑪優(yōu)勢與好處

　　提升企業(yè)管理的能力

　　六西格瑪管理以數據和事實(shí)為驅動(dòng)器。過(guò)去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書(shū)面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實(shí)際有效的行動(dòng)。六西格瑪管理法成為追求完美無(wú)瑕的管理方式的同義語(yǔ)�！≌�如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng )造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過(guò)去復雜管理流程中的浪費，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng )新產(chǎn)品的必要戰略和標志之一。”　六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現的目標。20世紀80年代早期公司的品質(zhì)目標是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施六西格瑪管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng )造了4年改進(jìn)100倍的奇跡�！�對國外成功經(jīng)驗的統計顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施六西格瑪革新，每年可提高一個(gè)σ水平，直到達到4.7σ，無(wú)需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著(zhù)。而當達到4.8σ以后，再提高。達到這個(gè)水平后需要對過(guò)程重新設計，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場(chǎng)占有率也相應提高。

　　節約企業(yè)運營(yíng)成本

　　對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶(hù)現場(chǎng)需要維修、調換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統計資料表明，一個(gè)執行3σ管理標準的公司直接與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷(xiāo)售收入的10%～15%。從實(shí)施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施六西格瑪管理節省下來(lái)的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。

　　增加顧客價(jià)值

　　實(shí)施六西格瑪管理可以使企業(yè)從了解并滿(mǎn)足顧客需求到實(shí)現最大利潤之間的各個(gè)環(huán)節實(shí)現良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的`需求，然后通過(guò)采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿(mǎn)意程度�！⊥ㄓ秒姎獾尼t療設備部門(mén)在導入六西格瑪管理之后創(chuàng )造了一種新的技術(shù)，帶來(lái)了醫療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現在卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿(mǎn)意的結果。

　　改進(jìn)服務(wù)水平

　　由于六西格瑪管理不但可以用來(lái)改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來(lái)改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門(mén)的一個(gè)6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶(hù)沃爾瑪的支付關(guān)系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。

　　形成積極向上的企業(yè)文化

　　在傳統管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過(guò)實(shí)施6σ管理，每個(gè)人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著(zhù)熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過(guò)參加培訓，掌握標準化、規范化的問(wèn)題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專(zhuān)心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。

　　六西格瑪管理的基本理念

　　真正關(guān)注顧客。

　　顧客是指接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人，顧客分為外部顧客和內部顧客。外部顧客包括中間用戶(hù)和最終用戶(hù)，內部顧客包括企業(yè)內部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業(yè)績(jì)測量的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關(guān)注顧客。那么顧客關(guān)注什么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應、售后、安全等問(wèn)題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿(mǎn)足這些需求的流程。沒(méi)有滿(mǎn)足顧客需求即構成“缺陷”。 六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過(guò)程中提高顧客的滿(mǎn)意度的。

　　無(wú)邊界合作，也叫全面合作。

　　我們知道，企業(yè)內部的分工能夠極大提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，但也會(huì )出現這種情況，即雖然企業(yè)內部各部門(mén)都很努力，加班加點(diǎn)、揮汗如雨地工作，可是最終的結果可能不完美、不協(xié)調，其問(wèn)題就出在有邊界的分工上面。無(wú)邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門(mén)只有從顧客利益而非部門(mén)利益出發(fā)，從顧客方便的角度來(lái)考慮問(wèn)題，這樣就容易目標一致，緊密協(xié)作，提供完美的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。

　　以數據(事實(shí))驅動(dòng)管理。

　　在六西格瑪中，確定要解決的問(wèn)題要靠收集數據，衡量目前的水平要靠數據，實(shí)際做到的與期望做到的差距要靠數據，可以說(shuō)用數據說(shuō)話(huà)是六西格瑪管理的顯著(zhù)特點(diǎn)。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿(mǎn)意的所有因素，通過(guò)評估系統，跟蹤結果和產(chǎn)出，并追溯生產(chǎn)、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預測因素。六西格瑪用數據作為基礎，來(lái)支持或推動(dòng)決策的形成，而非靠定性的、感覺(jué)的、經(jīng)驗的、情緒的、職位的等方法和模式來(lái)進(jìn)行決策和驅動(dòng)管理，因為這些東西不穩定、不可靠、不科學(xué)。

　　針對過(guò)程采取措施。

　　任何生產(chǎn)或服務(wù)都有一個(gè)過(guò)程，過(guò)程就是把生產(chǎn)要素、要求、目標等輸入因素，通過(guò)一系列的物理、化學(xué)、生物的、社會(huì )的作用和反應，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個(gè)流程。把要素投入了，能否形成合格的`滿(mǎn)足要求的產(chǎn)出，關(guān)鍵取決于生產(chǎn)過(guò)程本身。六西格瑪強調要針對過(guò)程、而非針對結果采取措施。例如，加強檢驗就是對結果采取措施，接待不滿(mǎn)顧客也是對結果采取措施，提高售后服務(wù)同樣是對結果采取措施。其實(shí)這些不符合顧客要求的、不符合規定的，都是在生產(chǎn)過(guò)程中制造的，在隨后的檢驗漏掉的，最后流到客戶(hù)那里。六西格瑪水平不是靠檢驗來(lái)實(shí)現的，它強調要對生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程中造成品質(zhì)不穩定的因素采取控制措施，減少波動(dòng)，防止缺陷的產(chǎn)生，從而從根本上解決問(wèn)題。

　　主動(dòng)(預防性)管理(Proactive Management)。

　　主動(dòng)管理意味著(zhù)在事件發(fā)生之前，預測問(wèn)題、數據、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預防性的控制、糾偏措施，來(lái)保證生產(chǎn)過(guò)程朝著(zhù)預期的目標發(fā)展。六西格瑪強調要進(jìn)行預防性的積極管理，積極管理意味著(zhù)設定并跟蹤有挑戰性的目標，建立清晰的優(yōu)先順序，對采取預防措施和事后解決問(wèn)題的人都給予同等程度的獎賞，挑戰傳統的、靜態(tài)的、被動(dòng)的、消極的做事方法。

　　追求完美但容忍失敗。

　　六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)就是要努力提供完美的、高水平服務(wù)的同時(shí)，努力降低企業(yè)的不良質(zhì)量成本。完美的服務(wù)就是要朝著(zhù)3.4PPM的方向努力，為此要進(jìn)行探索，要采取一些措施對企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)系統進(jìn)行改進(jìn)甚至進(jìn)行全新設計，要建立六西格瑪企業(yè)文化等。在這個(gè)追求卓越的過(guò)程中，不見(jiàn)得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效.有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強調要追求完滿(mǎn)，但也能坦然接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中總結經(jīng)驗教訓，進(jìn)行長(cháng)期的、持續的改進(jìn)。

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