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CIO項目管理技巧
CIO在項目管理中，不但要有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識，而且，有時(shí)候還不得不掌握一些項目管理的技巧、一些為人處理的方法，如此的話(huà)，才能夠在信息化項目管理中，無(wú)往不利。下面整理了一些項目管理技巧，歡迎大家閱讀！
CIO項目管理技巧1
一、把握各種限制之間的平衡。
人有時(shí)候在各種限制下，不得不進(jìn)行妥協(xié)、進(jìn)行平衡。在平時(shí)工作中是如此，在信息化項目管理中，也是如此。
如在信息化項目的管理中，我們要在用戶(hù)需求與項目周期之間進(jìn)行平衡；再如，項目的范圍、二次開(kāi)發(fā)的需求要與項目的成本預算進(jìn)行平衡；再如，在部門(mén)之間發(fā)生矛盾時(shí)，我們做為項目管理者，也要在他們之間進(jìn)行平衡。其實(shí)，確切的說(shuō)，搞平衡有時(shí)候不一定是種妥協(xié)，更可能是一種進(jìn)步。
如有一次我在負責公司的客戶(hù)關(guān)系信息化管理系統的時(shí)候，就遇到了一個(gè)平衡的問(wèn)題。那時(shí)候，財務(wù)要求把客戶(hù)關(guān)系管理系統跟財務(wù)的總帳系統關(guān)聯(lián)起來(lái)。但是，因為這是他們在系統開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，才提出來(lái)的一個(gè)需求。按照原先的需求，只需要到應收為止就可以了。所以，若現在要考慮把客戶(hù)關(guān)系管理系統跟財務(wù)系統的總帳關(guān)聯(lián)起來(lái)的話(huà)，項目預算就不夠了，而且，項目的周期也難以保證，肯定會(huì )延長(cháng)。該怎么辦呢？只能在這之間進(jìn)行平衡。
當時(shí)，針對這種情況，我想了幾個(gè)平衡方案。
一是先不考慮這個(gè)需求。把這個(gè)需求暫時(shí)放放，等到這個(gè)項目完工后，再考慮系統的集成問(wèn)題。但是。這個(gè)方案很快被否定了。因為財務(wù)掌握著(zhù)財政大權，若不幫他們實(shí)現需求的話(huà)，那我項目的資金就無(wú)法保障。俗話(huà)說(shuō)，兵馬未動(dòng)，糧草先行。所以說(shuō)，財政大臣還是不能得罪的。
二是增加項目預算，盡量加快項目進(jìn)度。因為項目預算的權利最終是在財務(wù)總監身上，而財務(wù)總監跟財務(wù)經(jīng)理又是一家。所以，我就讓財務(wù)經(jīng)理去向財務(wù)總件說(shuō)明情況，要求增加項目預算。同時(shí)，我也督促相關(guān)人員做好需求，只要增加項目預算的決定一下來(lái)，我就可以馬上啟動(dòng)項目集成的作業(yè)。果然不出我所料，財務(wù)經(jīng)理出馬，項目預算增加方案馬上就批下來(lái)了。由于我在還沒(méi)批下來(lái)之前，就開(kāi)始做準備工作。所以，項目的周期沒(méi)有受到多大影響。
所以，我們在平衡的過(guò)程中，還需要利用各種力量，去達到平衡的目的。若自己權利不夠大，資格不夠老，面子不夠大，那就要其他人，特別是當事人去幫自己搞平衡，這比自己出馬，要好得多。
二、不能隨便答應別人的要求；一旦承諾，就需要兌現。
在信息化項目工作中，兌現承諾是非常重要的。若你剛開(kāi)始答應別人可以實(shí)現某個(gè)需求，幫他們解決某個(gè)問(wèn)題，而結果呢，在后續項目推進(jìn)的過(guò)程中，沒(méi)有實(shí)現。那么他們就會(huì )對你失去信心，同時(shí)，也會(huì )對項目失去信心。俗話(huà)說(shuō)，好事不出門(mén)，壞事傳千里。也就是說(shuō)，你幫他們實(shí)現了十個(gè)需求，他們可能還不放在心上；但是，若你承諾他們的，有一個(gè)需求不能實(shí)現，那么企業(yè)員工就會(huì )纏住你不放了，會(huì )把你一棒子打死。再這方面，我深有感觸。
我剛開(kāi)始負責的第一個(gè)信息化項目就是ERP項目。那是，我們作為企業(yè)ERP項目的內部負責人，可謂是初生牛犢不怕虎；同時(shí)因為沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗，對企業(yè)的操作流程也不是很熟悉。只要用戶(hù)提出的需求，我覺(jué)得比較可行，就信誓旦旦的承諾，一定幫他們實(shí)現這個(gè)需求。那時(shí)，也沒(méi)有考慮這個(gè)需求是否合理，對其他操作是否有沖突。結果呢，當然是弄得傷痕累累。雖然，ERP項目最后成功上線(xiàn)了，但是，用戶(hù)的'一些不合理的需求，還是沒(méi)能在ERP系統中實(shí)現。如成本會(huì )計需要按銷(xiāo)售訂單來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品成本的統計，但是，實(shí)際管理中，由于有些訂單使用的是庫存，而有些銷(xiāo)售訂單又是合并采購與生產(chǎn)，所以，根本無(wú)法實(shí)現按銷(xiāo)售訂單來(lái)統計生產(chǎn)成本的需求。結果呢，我雖然幫助財務(wù)用戶(hù)及成本會(huì )計實(shí)現了大部分需求，幫助他們解決了大部分問(wèn)題，但是，在最后項目的評估上，還是遭受到了成本會(huì )計的責問(wèn)。這也是我咎由自取，在不了解業(yè)務(wù)的情況下，信口開(kāi)河，對別人亂承諾。
從此以后，我對于我不熟悉的領(lǐng)域，就再也不會(huì )隨便答應了。我會(huì )禮貌的說(shuō)，先回去進(jìn)行測試后，再看行不行。一旦給用戶(hù)有了承諾，就要想法設法的實(shí)現，不然的話(huà)，對于項目的進(jìn)展是不利的；對于你自己個(gè)人的考核，也會(huì )有很大影響。
三、實(shí)現全程質(zhì)量管理。
說(shuō)實(shí)話(huà)，很多人在信息化項目的管理過(guò)程中，沒(méi)有質(zhì)量管理的概念。他們在實(shí)施信息化項目的時(shí)候，覺(jué)得剛開(kāi)始只需要過(guò)得去就可以了，等到項目上線(xiàn)了，我們再花時(shí)間慢慢的改善系統。其實(shí)，這是一個(gè)很不科學(xué)的管理方法。
如我認識一個(gè)朋友，他們也剛要上一套ERP系統。他們再上ERP系統之前，在企業(yè)中，已經(jīng)有一套產(chǎn)品管理系統，有產(chǎn)品基本信息、價(jià)格、物料清單、供應商信息等等。但是，在實(shí)施這套產(chǎn)品管理系統的時(shí)候，由于種種原因，如編碼不夠規范、系統控制不夠嚴格、操作人員責任心不夠等等，導致這套系統中的數據不是很準確。要么就是數據重復，相同的產(chǎn)品對應不同的編碼，即一物多碼情況普遍存在；要么就是價(jià)格過(guò)時(shí)，好幾年沒(méi)更新了；又或者因為生產(chǎn)工藝的更新等等，物料清單的用量沒(méi)有及時(shí)更改，等等。但是，我朋友為了趕項目進(jìn)度，同時(shí)，也確實(shí)因為產(chǎn)品基本信息數量龐大，物料清單更是復雜，所以，在對原由數據沒(méi)有進(jìn)行核對的情況下，不管數據質(zhì)量，只管項目進(jìn)度，盲目的把這些不準確的數據都導入到了新的ERP系統中去。他的想法是，現在由于時(shí)間緊迫，沒(méi)有這么多的時(shí)間，也沒(méi)有這么多的人來(lái)核對這些信息。只有等遇到問(wèn)題時(shí)，再去進(jìn)行修改、核對�？墒�，事與愿違。因為基礎數據存在嚴重的錯誤，所以，在跑ERP系統的時(shí)候，如系統模擬運行時(shí)，就無(wú)法進(jìn)行下去。因為ERP系統計算出來(lái)的數據，是馬頭不對馬尾，企業(yè)用戶(hù)根本無(wú)法使用。最后，不得不返工。把原先的數據整理、核對完畢后，再進(jìn)行后續的工作。本來(lái)想節省一點(diǎn)時(shí)間的，沒(méi)想到，反而因為返工浪費了更多的時(shí)間。
其實(shí)，類(lèi)似的案例在很多人身上都發(fā)生過(guò)，包括在我身上。所以，我覺(jué)得很多CIO身上所缺少的就是那種質(zhì)量管理的理念。我個(gè)人認為，我們在負責信息化項目的過(guò)程中，一定要腳踏實(shí)地，抓好每個(gè)環(huán)節的質(zhì)量管理。否則的話(huà)，項目即使順利上線(xiàn)了，其結果也不會(huì )很理想。
四、注意項目管理中的風(fēng)險。
在項目管理的風(fēng)險意識上，我很同意一位前輩說(shuō)的話(huà)。他說(shuō)，我們在項目管理的過(guò)程中，若不去控制風(fēng)險，那么，風(fēng)險反過(guò)來(lái)就是控制你。所以，在信息化項目實(shí)施之前，先花一定的時(shí)間去了解項目存在的風(fēng)險，對于我們控制項目風(fēng)險，保障項目的最后成功，是具有非常重大的利益的。
其實(shí)，大部分信息化項目的風(fēng)險都是有跡可循的。
如對于一些信息化管理系統，例如企業(yè)資源計劃系統或者客戶(hù)關(guān)系管理系統等等這些大型的信息化管理系統，其存在的風(fēng)險無(wú)非是以下幾類(lèi)。
一是安全風(fēng)險。其包括兩個(gè)部分，一是來(lái)源與系統與網(wǎng)絡(luò )的風(fēng)險，因為系統的漏洞或者網(wǎng)絡(luò )的故障，可能使得信息化管理系統無(wú)法運行，從而到企業(yè)員工對信息化管理系統產(chǎn)生依賴(lài)后，沒(méi)有系統就不知道該做什么事情了。如我公司有一次停電，系統全部不能用，辦公室人員就不知道該干什么了，個(gè)個(gè)都做在一起聊天。其實(shí)，當員工對信息化系統形成依賴(lài)后，當系統當機后，他們就會(huì )很不習慣，也不會(huì )再去做手工作業(yè)。所以，我們在考慮項目實(shí)施的時(shí)候，再這個(gè)方面要充分重視。不要妄想著(zhù)，系統當機也沒(méi)事情，他們可以手工作業(yè)。若有這個(gè)想法的話(huà)，那你離“死期”也就不遠了。二是數據的安全。在系統剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，一般的情況下，可能不會(huì )設置很負責的管理權限。所以，在項目剛開(kāi)始的時(shí)候，很多員工就可以看到系統里的大部分數據，包括產(chǎn)品價(jià)格、客戶(hù)信息等內容。我認識一家企業(yè)，他們的員工就利用ERP系統剛開(kāi)始上線(xiàn)的時(shí)候，對于權限控制不完善，把系統里的客戶(hù)信息其他們的產(chǎn)品價(jià)格泄露給了公司的競爭對手，導致企業(yè)流失了不少的客戶(hù)。所以，在項目上線(xiàn)的時(shí)候，我們就要充分認識到系統的安全風(fēng)險，先做防范。
二是流程沖突的風(fēng)險。我們都知道，信息化管理的本質(zhì)就是標準化管理。所以，在信息化管理軟件項目推進(jìn)的過(guò)程中，必然會(huì )遇到企業(yè)現有流程跟標準流程存在的一種沖突。不在沉默中死亡，就在沖突中爆發(fā)。要調和這兩著(zhù)的沖突，實(shí)現業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)現系統的平穩過(guò)度，企業(yè)是要承擔一定的風(fēng)險的。這個(gè)風(fēng)險我們也要預先估計到，不要等到事情來(lái)臨了，我們才想法子去處理他，那就顯得太遲了。
CIO項目管理技巧2
1、判斷輕重緩急，確立優(yōu)先次序多IT項目管理最重要的一步是：先考慮項目的優(yōu)先權利。當面對多個(gè)IT項目時(shí)，決定CIO要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡(jiǎn)單地選一個(gè)喜歡的項目并只關(guān)注于這一個(gè)項目是沒(méi)有用的，需要仔細分析以確保重要項目能達到和滿(mǎn)足公司最急切的需求。因為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化，造成對IT的需求也是多樣化。所以，許多IT項目都是交叉并列進(jìn)行的。因此，CIO要確保每一個(gè)項目的任務(wù)都被恰當并且合理地排序。我見(jiàn)過(guò)許多CIO在項目與項目之間跑來(lái)跑去，到處抓救命稻草，疲于奔命。所以，將每一個(gè)IT項目明確地細分并將其正確地排序，這是十分必要的。另一方面，對多個(gè)IT項目進(jìn)行優(yōu)先權利的排序還有助于CIO應付項目進(jìn)行中的工程變更。好多時(shí)候，IT部門(mén)每年都會(huì )收到數個(gè)變更請求之中。只有有了優(yōu)先權利排序，CIO才能看到什么是最緊迫的，哪些請求是可以先放緩一下，以及哪些請求將會(huì )被圍繞它的其他請求所代替。
2、建立多項目管理機制不僅僅是鄧崗，多項目管理在許多CIO眼里也是一道難題。由于沒(méi)有良好的多項目管理體制，我們常常會(huì )看到許多IT項目在資源沖突的時(shí)候會(huì )半途而費。為此，許多CIO常常抱怨公司中有太多同時(shí)進(jìn)行的項目，使許多項目都沒(méi)能按時(shí)完成，虎頭蛇尾。多項目管理的一個(gè)核心難題是：如何緩解多個(gè)項目對資源的爭奪，如何解決多項目在時(shí)間、資源方面的過(guò)載問(wèn)題，以及解決多項目溝通的效率。因此，建立一個(gè)良好的多項目管理機制是關(guān)鍵一步，只有通過(guò)對各種資源的合理應用才是CIO破解多項目管理難題的好方法。說(shuō)到建立多項目管理機制，鄧崗的經(jīng)驗是CIO可以創(chuàng )建一個(gè)多項目的核對表，它可以幫助CIO有效地獲取和收集所有項目的工作情況。這個(gè)核對表可以全程監視所有正在進(jìn)行的IT項目，給出所有IT項目的`全貌描述（從計劃、實(shí)施到收尾階段），同時(shí)每月及時(shí)更新諸多項目的進(jìn)展狀況。例如列出每個(gè)項目的簡(jiǎn)短描述、日程安排、項目進(jìn)行階段以及針對項目狀況的意見(jiàn)，每個(gè)項目旁邊都有一個(gè)紅色、黃色或者綠色的標記表明項目處于中斷、在預算階段還是進(jìn)行狀態(tài)。通過(guò)這個(gè)工作流程，CIO可以看到某個(gè)項目如何被放到優(yōu)先位置上并正在實(shí)施。
3、利用時(shí)間差，盡量避免資源爭奪在多項目管理中，盡量錯開(kāi)多個(gè)IT項目間在同一時(shí)間對同一資源和人員的爭奪是一個(gè)有效的管理方法。例如利用時(shí)間差把多個(gè)IT項目分時(shí)實(shí)施，讓關(guān)鍵資源（資金，人力資源等）保持非過(guò)載狀態(tài)。
如果無(wú)法解決時(shí)間差問(wèn)題時(shí)，一般可采取增加資源或確定項目資源優(yōu)先使用的途徑來(lái)解決。例如短平快的核心IT項目可具有較高優(yōu)先使用權，但不能一直在整個(gè)項目階段中獨占資源。不過(guò)，對于大多數CIO來(lái)說(shuō)，增加資源一般不太可能，因為它增加了項目成本。優(yōu)先使用資源作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到其它項目的工期，實(shí)際場(chǎng)合中應在成本和時(shí)間中進(jìn)行權衡。
4、清楚各項目團隊能力，適當授權解放自我需要一直記住的是，CIO是公司多IT項目的最終負責人，但CIO的精力和時(shí)間有非常有限，古語(yǔ)有云：“好鋼用在刀刃上，好勁磨在刀膛上”。所以，CIO必須對所有IT項目做出適當的授權。CIO在實(shí)施多個(gè)項目時(shí)，清楚各個(gè)項目的項目經(jīng)理的支持和能力也至關(guān)重要。例如，如果項目經(jīng)理和其團隊能力比較強，CIO可以執行粗放式管理，對于那些進(jìn)取心強的員工，充分授權的管理方式能夠為他們所喜愛(ài)。同時(shí)，他們的責任心也使得他們不會(huì )利用粗放式管理的一些漏洞來(lái)使CIO突然發(fā)現面臨一個(gè)爛攤子。但是如果一個(gè)項目經(jīng)理和其團隊能力比較弱，那么CIO就需要花多點(diǎn)時(shí)間和精力來(lái)協(xié)助。只有這樣，才能最大可能保證多個(gè)項目團隊同時(shí)順利進(jìn)行。
這里提醒一下，就是需要密切關(guān)注多IT項目在人力分配上是否合理�，F在的IT項目很少是那種靠著(zhù)朝九晚五能夠完成的，IT項目實(shí)際上基本都處于時(shí)間被嚴重壓縮的狀態(tài)。那么在這個(gè)時(shí)候，CIO必須要考慮人力安排是否合理，是否可以從某幾個(gè)項目中抽調部分人力來(lái)支持某個(gè)重點(diǎn)的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分項目忙得半死的同時(shí)，另外一部分項目的人非�？臻e，這是很殺傷士氣的�？傊�，從CIO的角度來(lái)看，沒(méi)有必要知道每個(gè)IT項目中的細節，因為事無(wú)巨細的關(guān)注太多的項目會(huì )耗盡CIO的所有精力。但對于CIO來(lái)說(shuō)，最重要的是要對整個(gè)企業(yè)的多個(gè)IT項目有一個(gè)全局性的思考。
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