企業(yè)文化的誤區
很多企業(yè)關(guān)注文化的建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，在導入的過(guò)程中往往進(jìn)入了一些誤區。這些誤區使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒(méi)有達到應有的效果。下面一起來(lái)看看。
1、誤區一
我們簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化的建設，變成了一些口號和一些活動(dòng)。以為喊出口號，組織一些社會(huì )活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
案例：
有一種活動(dòng)叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來(lái)解決企業(yè)的團隊精神和凝聚力的問(wèn)題。參加過(guò)這種培訓的人會(huì )體會(huì )到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓練營(yíng)，在參加訓練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì )強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團隊都非常團結。但問(wèn)題是，拓展培訓結束后，回到原來(lái)的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營(yíng)的環(huán)境是特定的，它適合團隊，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過(guò)一些活動(dòng)，一些口號來(lái)解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
2、誤區二
不結合自己公司內部的實(shí)際情況來(lái)培養企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
案例：
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著(zhù)名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè)，也開(kāi)始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號，來(lái)作為自己企業(yè)文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么?我們往往并不清楚。
我去過(guò)一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業(yè)文化。”
他說(shuō)：“以人為本……”
我就問(wèn)他：“你們公司的企業(yè)文化內涵是什么呢?”
正說(shuō)到以人為本，電話(huà)響了。是老板打來(lái)的，說(shuō)話(huà)畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話(huà)時(shí)，來(lái)了一個(gè)下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦?”但是這位經(jīng)理不但沒(méi)有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽(tīng)老板的電話(huà)。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內涵。
3、誤區三
不能夠持之以恒。
很多企業(yè)，往往是在走投無(wú)路的情況下，打著(zhù)變革與創(chuàng )新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過(guò)變革和創(chuàng )新，不但沒(méi)有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說(shuō)，今年我們要“以人為本”;到了明年又說(shuō)，我們要“科技領(lǐng)先”;后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來(lái)又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒(méi)有意識到一個(gè)根本的文化內涵問(wèn)題，以及文化的持續性問(wèn)題。
案例：
瑞典的沃爾沃轎車(chē)公司自1927年創(chuàng )辦以來(lái)，以獨特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來(lái)，一輛汽車(chē)可以有運動(dòng)感，也應該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒(méi)有安全肯定無(wú)心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗室，為了研究車(chē)輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車(chē)。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著(zhù)3萬(wàn)起事故的詳細資料和5萬(wàn)多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護車(chē)一起開(kāi)出現場(chǎng)的。由于多年來(lái)一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車(chē)公司的業(yè)績(jì)直線(xiàn)攀升，2004年轎車(chē)銷(xiāo)售量超過(guò)46萬(wàn)輛，創(chuàng )歷史最高紀錄。
延伸閱讀：企業(yè)文化不是簡(jiǎn)單的復制
企業(yè)文化的塑造是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就。
而很多國內企業(yè)忽視了這個(gè)過(guò)程，對員工提出不切實(shí)際的要求，讓企業(yè)文化成了擺設與應景之作。
員工對這個(gè)企業(yè)的文化，第一個(gè)是認可。
現實(shí)當中，不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認同的，而沒(méi)有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。
第二個(gè)是接受，第三個(gè)才是歸屬。
所以很多人拋開(kāi)前兩個(gè)，上來(lái)就講什么歸屬感，上來(lái)就講要有奉獻精神，為什么人們現在好像是不怎么認可這個(gè)呢，沒(méi)頭沒(méi)尾啊，沒(méi)有前面的基礎，上來(lái)就要求人家奉獻，對方馬上就回一句話(huà)，我憑什么，你怎么回答他這句話(huà)，你無(wú)從應對。所以不要把前面都掐掉，上來(lái)就抱怨人家沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有奉獻精神。
現在雖然大家都意識到了企業(yè)文化的重要性，并掀起了向國內外優(yōu)秀企業(yè)，比如向通用，海爾學(xué)習的熱潮，但事實(shí)上，企業(yè)文化是很難簡(jiǎn)單復制的東西，必須與自身的特點(diǎn)、條件相結合。
企業(yè)應該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標，因為經(jīng)營(yíng)的短期性會(huì )使員工看不到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)遠景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現這遠景中將起到的作用，也無(wú)法給員工以滿(mǎn)足感。
有一種說(shuō)法“聽(tīng)別人的故事，想自己的問(wèn)題。學(xué)別人的招數，練自己的功夫。做公司的業(yè)務(wù)，長(cháng)自己的能耐。”
企業(yè)文化也是這樣，就是太多太多的事實(shí)，積聚成一些觀(guān)點(diǎn)，太多太多的觀(guān)點(diǎn)，形成了一些理論。一步步地理論逐漸升華出一些思想，思想慢慢積聚下來(lái)，就形成了歷史，歷史形成了文化，文化塑造了人們的行為和習慣。它是一個(gè)一個(gè)地這樣傳下來(lái)的，它有一串的連帶關(guān)系，所以在我們中國這塊土地上生活的人、生活的組織企業(yè)它一定不能離開(kāi)我們中國的這種背景。
很多人離開(kāi)一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)企業(yè)。
主要是因為企業(yè)的文化不統一，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調也存在很多的問(wèn)題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己好像很孤立，好像和這個(gè)企業(yè)沒(méi)有什么關(guān)系一樣。由此，開(kāi)放的用人制度與工作氣氛對員工來(lái)說(shuō)很重要;科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(cháng)久工作的一個(gè)重要原因。
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