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人力資源的kpi指標
制定符合崗位需求的考核表,幫助企業(yè)績(jì)效管理者能夠很方便地將擬定的指標添加到系統中是人力資源部要做的事，今天yjbys小編收集了人力資源的kpi指標的相關(guān)內容，不懂的朋友們可以學(xué)習一下！
在績(jì)效管理中，KPI指標的設定合理與否關(guān)系到整個(gè)績(jì)效管理體系的成敗。筆者根據多年的咨詢(xún)實(shí)踐，對KPI設定過(guò)程中的難點(diǎn)進(jìn)行了一些列舉，同時(shí)提出個(gè)人的建議解決方案，借此拋磚引玉。
1、如何理解關(guān)鍵績(jì)效指標的“關(guān)鍵”?
關(guān)鍵績(jì)效指標的“關(guān)鍵”指的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，內部流程輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數。它是把公司的戰略目標分解為可操作的工作目標和工具。所謂關(guān)鍵，意味著(zhù)不要面面俱到，意味著(zhù)考核的指標具有挑戰性。試想，一個(gè)天天不用經(jīng)過(guò)任何努力就能實(shí)現的目標，考核設定又有何意義呢?
2、KPI指標應該綜合還是細化一點(diǎn)好?
例如，成品合格率是考核生產(chǎn)質(zhì)量的指標，但是一次性產(chǎn)品合格率是一個(gè)包含了檢驗質(zhì)量、規格設定質(zhì)量、實(shí)際的生產(chǎn)質(zhì)量的綜合指標。顯然后者比前者的內涵更豐富，考核的力度也大于前者。后者比起前者要求更多的部門(mén)合作，聯(lián)系。
另一個(gè)例子就是當我們在考核安全生產(chǎn)時(shí)，大家都會(huì )把安全故障次數的達標值理所當然的設置為零。大家知道安全生產(chǎn)涉及到方方面面，是一個(gè)很給力的綜合指標。但是這樣一來(lái)，挑戰值就沒(méi)有了。是否當安全故障次數為零的時(shí)候，我們的安全工作就是完美了呢?答案當然是否定的。但是安全故障次數這確實(shí)是一個(gè)不能刪除的關(guān)鍵指標。那如何化解這個(gè)困境呢?這個(gè)時(shí)候我們就可以把安全故障這一指標進(jìn)行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進(jìn)行細化，如可以把安全故障的嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類(lèi)，嚴重和重大安全故障的次數放在關(guān)鍵事件中進(jìn)行考核，一旦發(fā)生就一票否決，其他兩種可以設成KPI指標進(jìn)行考核;第二種方法是把安全故障的影響因素進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數都可以做為安全管理工作的考核指標。
所以KPI指標在同等條件下取綜合指標要優(yōu)于細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時(shí)采用細化指標會(huì )更有針對性。
3、如何與公司的戰略目標緊密掛鉤?
要求把公司的戰略目標實(shí)現的成功因素進(jìn)行一個(gè)識別�？梢圆捎靡蚬仃嚨姆椒ㄟM(jìn)行分析。權重最大的為關(guān)鍵因素，可以為其設定KPI指標。
4、如何制定KPI指標的計分細則?
一般來(lái)說(shuō)KPI指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實(shí)際的可能達成的指標值采用分段的方法確定一個(gè)計分值;另外一種是采用公式的計算方法。如把假設達成達標值為60分，達成挑戰值設為100分，然后用等分法公式進(jìn)行設定。
5、KPI指標的權重如何設置?
很多人在設置KPI時(shí)，心想權重如何合理化。實(shí)際中，我們都是采用5分跳躍經(jīng)驗法來(lái)確定。比如說(shuō)總共有5項KPI，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
6、如何考核知識型員工?
知識型員工的考核是另外一個(gè)難點(diǎn)。因而要針對知識型員工的特點(diǎn)，少用甚至不用由上司來(lái)設定KPI指標的方法，而是采用“無(wú)為而治”的考核過(guò)程，即上司在向下屬充分說(shuō)明KPI設定方法之后，可由被考核員工根據上司或部門(mén)目標、自己的崗位職責，來(lái)設定自己的KPI指標，上司只需要在審核后做共同一些微調就可以了。這樣就發(fā)揮了知識員工的積極主動(dòng)性，體現了“自我實(shí)現”、“自我管理”的理念。
7、如何解決KPI設定中“避重就輕”問(wèn)題?
人性的一個(gè)弱點(diǎn)就是保護自己，或者西方說(shuō)的“自私”，所以KPI指標“避重就輕”就不足為奇了。筆者認為可以從以下幾方面解決：
1)向GE一樣設定挑戰目標與報酬相結合的方法。具體就是把一段歷史數據的平均值設為達標值，而挑戰值是在達標值的基礎上改善的結果，譬如把改善10%，20%，30%這樣一個(gè)挑戰值跟報酬相聯(lián)系起來(lái)。這樣就讓KPI的設定過(guò)程從討價(jià)還價(jià)成為了下屬主動(dòng)去尋找工作薄弱點(diǎn)的主動(dòng)活動(dòng)。
2)在最終確定KPI指標值前，可以進(jìn)行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對可能達到的考核值進(jìn)行一個(gè)試算，分值大部分應該落在70-90分值之間。這樣可以部分避免“技術(shù)”上不足導致的“避重就輕”問(wèn)題。
3)從輿論上宣傳攻堅不畏難的的觀(guān)念，打擊“避重就輕”思想，從道德上譴責這種行為，讓這種思想無(wú)處藏身。
人力資源的KPI指標主要包括以下幾個(gè)方面：
人力資源戰略支持：衡量人力資源部門(mén)是否能夠有效支持組織的整體戰略目標，例如制定和執行人力資源戰略計劃的能力。
招聘效率：評估招聘過(guò)程的效率和質(zhì)量，包括招聘周期、招聘成本和員工入職率。
培訓與發(fā)展：衡量培訓和發(fā)展計劃對員工績(jì)效提升和個(gè)人發(fā)展的影響，如員工參與培訓的頻率和培訓后的學(xué)習成果。
績(jì)效管理：評估績(jì)效評估和管理系統的實(shí)施效果，包括績(jì)效評估的及時(shí)性和公正性。
員工滿(mǎn)意度：衡量員工對人力資源部門(mén)的滿(mǎn)意度，包括對薪酬福利、晉升機會(huì )、工作環(huán)境和領(lǐng)導力支持等方面的滿(mǎn)意度。
高潛力員工留存率：衡量對高潛力員工的留存情況，如晉升率和離職率。
組織文化和員工參與度：衡量人力資源部門(mén)對組織文化和員工參與度的影響力。
員工離職率：衡量員工流失情況，包括主動(dòng)離職率和被動(dòng)離職率。
員工薪酬效益：衡量薪酬體系的設計和管理效果，如員工薪酬與市場(chǎng)薪酬的對比。
人力資源部門(mén)預算執行：衡量在預算方面的執行情況，包括預算花費的準確性。
這些指標幫助衡量人力資源部門(mén)的績(jì)效和效率，并指導部門(mén)的改進(jìn)和調整。每個(gè)組織都有其獨特的業(yè)務(wù)需求和目標，因此人力資源部的KPI指標可以根據具體情況進(jìn)行調整和補充。
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