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什么樣的“薪資管理”才能使企業(yè)發(fā)展壯大
引導語(yǔ)：薪酬管理對幾乎任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)都是一個(gè)比較棘手的問(wèn)題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統一般要同時(shí)達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營(yíng)對薪酬管理的要求越來(lái)越高。
就薪酬管理來(lái)講，受到的限制因素卻也越來(lái)越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業(yè)不同時(shí)期的戰略、內部人才定位、外部人才市場(chǎng)、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個(gè)方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問(wèn)題對每一位員工都會(huì )很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會(huì )使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。
3、特殊性
由于敏感性和特權性，所以每個(gè)公司的薪酬管理差別會(huì )很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類(lèi)型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績(jì)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。
薪酬管理的原則 1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
薪酬的形式
1.基本薪資
是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數。對基本工資的調整可能是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他雇員對同類(lèi)工作的薪酬有所改變;雇員的經(jīng)驗進(jìn)一步豐富;員工個(gè)人業(yè)績(jì)、技能有所提高。
2.績(jì)效工資
是對過(guò)去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績(jì)效工資往往隨雇員業(yè)績(jì)的變化而調整。調查資料表明，美國90%的公司采用了績(jì)效工資。我國的廣大企業(yè)在2000年前后開(kāi)始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績(jì)效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2006年的工資改革中也都設置了績(jì)效工資單元。
3.激勵工資
激勵工資也和業(yè)績(jì)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長(cháng)期激勵工資。短期激勵工資，通常采取非常特殊的績(jì)效標準。例如：在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達到或者超過(guò)了8%的資本回報率目標，就可以得到一天的工資;回報率達到9.6%，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎金;如果達到20%的資本回報率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎金。而長(cháng)期激勵工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì )把精力主要放在投資回報、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長(cháng)期目標上。
雖然激勵工資和績(jì)效工資對雇員的業(yè)績(jì)都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同：一是激勵工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jì)效工資側重于對過(guò)去工作的認可，即時(shí)間不同;二是激勵工資制度在實(shí)際業(yè)績(jì)達到之前已確定，與此相反，績(jì)效工資往往不會(huì )提前被雇員所知曉;三是激勵工資是一次性支出，對勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jì)下降時(shí)，激勵工資也會(huì )自動(dòng)下降，績(jì)效工資通常會(huì )加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務(wù)
休假(假期)、服務(wù)(醫藥咨詢(xún)、財務(wù)計劃、員工餐廳)、保障(醫療保險、人壽保險和養老金)和補貼(醫療補貼、交通補貼、餐補、話(huà)費補貼)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。
薪酬構成
構成總薪酬的除了以上四種形式之外，非貨幣的收益也影響人們的行為。包括：贊揚與地位、雇傭安全、挑戰性的工作和學(xué)習的機會(huì )。其他相關(guān)的形式可能包括：成功地接受新挑戰，和有才華的同事一起工作的自我滿(mǎn)足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論。全國經(jīng)濟專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格考試人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識用書(shū)將薪酬分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類(lèi)。
薪酬管理的地位與作用
薪酬管理是人力資源管理作業(yè)活動(dòng)的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對于整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。
(一)薪酬管理對整體組織管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
薪酬是勞動(dòng)者提供勞動(dòng)的回報，是對勞動(dòng)者各種勞動(dòng)消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動(dòng)者勞動(dòng)力價(jià)值的肯定，也直接影響著(zhù)勞動(dòng)者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其后顧之憂(yōu)，很難想象一個(gè)組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質(zhì)生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會(huì )和個(gè)人的全方位發(fā)展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經(jīng)濟發(fā)展水平的薪制度。
2.薪酬戰略是組織的基本戰略之一
一個(gè)組織有許多子戰略，例如市場(chǎng)戰略、技術(shù)戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是一個(gè)組織的基本戰略之一。一個(gè)優(yōu)秀的薪酬戰略應對組織起到四個(gè)作用：
(1)吸引優(yōu)秀的人才加盟;
(2)保留核心骨干員工;
(3)突出組織的重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)崗位;
(4)保證組織總體戰略的實(shí)現。
3.薪酬管理影響著(zhù)組織的贏(yíng)利能力
薪酬對于勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)是報酬，對于組織來(lái)講也意味著(zhù)成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡(jiǎn)單地以成本角度來(lái)看待薪酬，但保持先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效地控制人工成本，發(fā)揮既定薪酬的最大作用，對于增加組織利潤，增強組織贏(yíng)利能力進(jìn)而提高競爭力無(wú)疑作用是直接的。
(二)薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節的關(guān)系
由于現代人力資源管理的整體性特征，薪酬管理與其他人力資源管理環(huán)節同樣具有密切的聯(lián)系，董克用和葉向峰認為主要關(guān)系如下：
1.薪酬管理與工作分析的關(guān)系。
工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對于崗位工資制來(lái)說(shuō)，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的崗位說(shuō)明書(shū)是進(jìn)行工作評價(jià)確定薪酬等級的依據，工作評價(jià)信息大都來(lái)自崗位說(shuō)明書(shū)的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價(jià)員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來(lái)進(jìn)行。
2.薪酬管理與人力資源規劃的關(guān)系。
薪酬管理與人力資源規劃的關(guān)系主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動(dòng)是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時(shí)間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時(shí)間的工作嚴格加以控制。
3.薪酬管理與招聘錄用的關(guān)系。
薪酬管理對招聘錄用工作有著(zhù)重要的影響，薪酬是員工選擇工作時(shí)考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利于吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會(huì )對薪酬管理產(chǎn)生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。
4.薪酬管理與績(jì)效管理的關(guān)系。
薪酬管理和績(jì)效管理之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。一方面，績(jì)效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實(shí)施需要對員工的績(jì)效做出準確的評價(jià);另一方面，針對員工的績(jì)效表現及時(shí)地給予不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵的效果，確�？�(jì)效管理的約束性。
5.薪酬管理與員工關(guān)系管理的關(guān)系。
在組織的勞動(dòng)關(guān)系中，薪酬是最主要的問(wèn)題之一，勞動(dòng)爭議也往往是由薪酬問(wèn)題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動(dòng)糾紛，建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系。此外，薪酬管理也有助于塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動(dòng)關(guān)系。
薪酬管理的目標
1.吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工;
2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓勵員工高效率地工作。
薪酬管理的誤區
1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用
從總體管理流程來(lái)看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個(gè)末端環(huán)節，它位于一系列人力資源管理職能之后，尤其是在職位分析與評價(jià)以及績(jì)效管理等完成之后才能得到的一個(gè)結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時(shí)也是一種過(guò)程。進(jìn)而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會(huì )反過(guò)來(lái)對進(jìn)入價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的人的來(lái)源以及價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程本身產(chǎn)生影響。也就是說(shuō)，薪酬分配的過(guò)程及其結果所傳遞的信息有可能會(huì )導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學(xué)習與創(chuàng )新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學(xué)習與進(jìn)取的動(dòng)力。
目前，我國相當一部分企業(yè)將薪酬當做對員工進(jìn)行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪酬往往成為企業(yè)激勵員工的一個(gè)撒手銅，加薪成為解決人的問(wèn)題的一種最得心應手的手段。
高的薪酬水平可能會(huì )保證員工不會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)感，但是并不能自然導致員工產(chǎn)生滿(mǎn)意感。事實(shí)上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動(dòng)力市場(chǎng)上很多人為了個(gè)人的能力發(fā)揮，以及尋求適應自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實(shí)上，很多時(shí)候，當員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿(mǎn)時(shí)，真正的原因并不一定是薪酬本身有問(wèn)題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統的其他方面有意見(jiàn)，只不過(guò)是借薪酬說(shuō)事罷了。這時(shí)，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿(mǎn)所導致的心理?yè)p失提供一種補償，卻絲毫不會(huì )產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。
2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂
從我國很多企業(yè)的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是復雜。究其原因，就在于許多企業(yè)的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這么一個(gè)板塊。事實(shí)上，很多時(shí)候，企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個(gè)薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點(diǎn)。不僅如此，薪酬構成板塊過(guò)多還會(huì )造成另外一個(gè)不利的后果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過(guò)個(gè)人的努力來(lái)增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統鼓勵什么，與企業(yè)的戰略之間是一個(gè)什么樣的關(guān)系。
從我國企業(yè)的實(shí)際狀況來(lái)看，對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)以及生產(chǎn)類(lèi)的員工來(lái)說(shuō)，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點(diǎn)是，即使是在我國一些明確實(shí)行了崗位工資的企業(yè)中，在崗位的界定和評價(jià)方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業(yè)中，作為基本薪酬決定依據的與其說(shuō)是崗位，不如說(shuō)是行政級別或者是人員類(lèi)別，而不是真正意義上的經(jīng)過(guò)分析和評價(jià)之后確定的崗位。比如說(shuō)，很多企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類(lèi)崗位，但事實(shí)上，不同部門(mén)經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說(shuō)他們是在同一個(gè)行政級別上，卻不能說(shuō)他們屬于同一個(gè)等級的崗位。對一些規模較大的電信企業(yè)以及保險企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際量化職位評價(jià)的結果表明，不同的部門(mén)經(jīng)理職位通�？梢员粍澐譃槿剿膫�(gè)不同的崗位等級。
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，對技術(shù)類(lèi)人員實(shí)行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過(guò)在實(shí)行技能工資制的情況下，企業(yè)必須制定出明確的技能等級評價(jià)以及再評價(jià)的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業(yè)單純依賴(lài)國家的職稱(chēng)評定系統來(lái)界定技術(shù)類(lèi)人員技能等級的做法，已經(jīng)遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業(yè)必須自行研究制定適用于本企業(yè)技能資格的等級標準，并定期進(jìn)行評價(jià)和重新評價(jià)，這樣才能保證技能工資制真正落到實(shí)處。
3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具，一個(gè)工具是績(jì)效加薪，另外一個(gè)工具是獎金的發(fā)放。所謂績(jì)效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場(chǎng)薪酬水平，同時(shí)主要根據員工的績(jì)效評價(jià)結果(有時(shí)還要考慮員工所在部門(mén)的業(yè)績(jì)以及整個(gè)公司的業(yè)績(jì))來(lái)增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個(gè)主要與員工個(gè)人的績(jì)效相關(guān)的現金獎勵。但是兩者之間存在一個(gè)具有較大差異的特征：績(jì)效加薪會(huì )導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬于一次性支付的性質(zhì)，獎金的發(fā)放并不改變員工的基本薪酬水平口績(jì)效加薪具有一種剛性特點(diǎn)，盡管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業(yè)在不知不覺(jué)中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時(shí)，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業(yè)可以在績(jì)效優(yōu)異時(shí)支付較高水平的獎金，而在績(jì)效不佳時(shí)適當控制獎金的發(fā)放，從而適當控制成本。
當前，在我國許多企業(yè)中，生產(chǎn)工人的薪酬制度相對來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越合理，越來(lái)越接近市場(chǎng)的要求，但是對于管理類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)以及一些營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)員工的薪酬體系設計卻仍然有著(zhù)濃厚的傳統的計劃經(jīng)濟體制的色彩。許多企業(yè)喊了很久要拉開(kāi)企業(yè)內部的收入分配差距，但實(shí)際上卻往往是雷聲大，雨點(diǎn)小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jì)。
如何提高薪酬管理的滿(mǎn)意度
員工對薪酬管理的滿(mǎn)意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿(mǎn)意，使其能更好地為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿(mǎn)意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會(huì )更好的工作，于是就會(huì )得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán);如果員工對薪酬的滿(mǎn)意度較低，則會(huì )陷入負向循環(huán)，長(cháng)此以往，會(huì )造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿(mǎn)意度，取決于薪酬的社會(huì )平均比較和公正度。
社會(huì )平均比較是指員工會(huì )將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現自己的薪酬高于平均水平，則滿(mǎn)意度會(huì )提高，如果發(fā)現自己的薪酬低于平均水平，則滿(mǎn)意度會(huì )降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進(jìn)行比較之后感覺(jué)到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點(diǎn)。實(shí)際上，人力資源部門(mén)不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿(mǎn)意。許多公司之所以實(shí)行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒(méi)有對公平度的認同，員工也會(huì )很難認同薪酬與績(jì)效間的聯(lián)系，從而降低績(jì)效考評的效果。
提高薪酬管理的滿(mǎn)意度可以從與社會(huì )平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行�？梢越ㄗh將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀(guān)感受，人力資源部門(mén)不要試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。當然，薪酬制度在不適應公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個(gè)問(wèn)題上，人力資源部門(mén)應該將注意力集中在薪酬管理的過(guò)程中，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在制定薪酬制度時(shí)，我們可以讓員工參與進(jìn)來(lái)。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會(huì )極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個(gè)問(wèn)題在現實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來(lái)討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)際上，員工不會(huì )因為自身的利益而導致不負責任的決策。
員工參與或不參與的區別僅在于：如果員工參與，在政策制定之前就會(huì )發(fā)現并解決問(wèn)題;如果員工不參與，當政策執行時(shí)，同樣會(huì )暴露出問(wèn)題，但這時(shí)往往已喪失了解決問(wèn)題的時(shí)機。
另外，人力資源部門(mén)還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任�？傊�，溝通、參與與信任會(huì )顯著(zhù)影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿(mǎn)意度。
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