供電企業(yè)的綜合計劃管理

　　企業(yè)通過(guò)實(shí)施科學(xué)的綜合計劃管理，能夠明確企業(yè)奮斗目標，促進(jìn)企業(yè)從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優(yōu)化配置轉變，提高企業(yè)集約化、精益化管理水平。那么如何加強供電企業(yè)綜合計劃管理，一起來(lái)看看!

　　一、供電企業(yè)綜合計劃管理現狀

　　隨著(zhù)電力體制的深化改革，電力企業(yè)的面臨的內外部環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，電力行業(yè)在實(shí)施政企分開(kāi)、廠(chǎng)網(wǎng)分開(kāi)、主輔分開(kāi)后，形成了公平競爭、開(kāi)放有序、健康發(fā)展的電力市場(chǎng)，市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈。供電企業(yè)的綜合計劃管理工作，也被賦予了新的使命。目前，分公司供電企業(yè)綜合計劃管理工作，僅僅是對公司下達計劃的上傳下達，與本企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系不夠密切，綜合計劃與專(zhuān)項計劃的銜接程度不夠，管理中還存在壁壘現象，未形成一支快速反應，協(xié)同配合的綜合計劃管理團隊，需進(jìn)一步加強管理工作的“公轉”，減少“自轉”。管理方式較為粗放，計劃指標均為全年總控制目標，缺乏對目標的進(jìn)一步細化，不利于工作完成。涉及的指標較少，未實(shí)現對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的全方位掌控。

　　二、綜合計劃管理的思路和目標

　　為了做好綜合計劃管理工作，我們首先要弄明白何為“綜合計劃管理”呢?“計劃”是一個(gè)考慮，是未付諸行動(dòng)前的一些工作，也是思想意識上的準備，企業(yè)的綜合計劃管理是指制定計劃、執行計劃、分析計劃執行情況的一系列活動(dòng)的有關(guān)理論、原則、制度和方法的綜合運用。計劃管理的提出和存在理由，是由企業(yè)管理的任務(wù)決定的，企業(yè)管理具有二重性，因為它所管理的生產(chǎn)過(guò)程本身具有二重性。生產(chǎn)過(guò)程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系相互結合，相互作用的統一過(guò)程。要保證生產(chǎn)過(guò)程順利進(jìn)行，企業(yè)管理就必須執行各方面的職能。

　　綜合計劃管理要求突出整體性、全局性、唯一性、統一性，通過(guò)平衡優(yōu)化，保證企業(yè)上下目標一致、行動(dòng)協(xié)調統一，形成加快企業(yè)發(fā)展的巨大合力。企業(yè)依據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，結合企業(yè)內部條件，通過(guò)編制綜合計劃，把內部的人力、物力、財力和其它資源與各項工作，科學(xué)組織起來(lái)，經(jīng)專(zhuān)業(yè)平衡、綜合平衡后，形成企業(yè)的年度工作目標，落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰略和發(fā)展規劃。從而實(shí)現集團整體效益最優(yōu)，通過(guò)綜合計劃管理，強化橫向融合，加強縱向管控，促進(jìn)企業(yè)全面協(xié)調發(fā)展。

　　它是推動(dòng)企業(yè)集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設的重要手段，是企業(yè)戰略目標及發(fā)展規劃順利實(shí)施的重要保障，是促進(jìn)企業(yè)從條塊分割向集團化運作轉變、從資源分散向優(yōu)化配置轉變，提高集團控制力的重要抓手。

　　三、構建完善的綜合計劃管理組織機構和管理體系

　　1、管理機構

　　按照“統一領(lǐng)導、歸口管理、分工負責”的原則，建立綜合計劃三級管理系統。地市公司發(fā)展策劃部是綜合計劃管理歸口管理部門(mén)，各部門(mén)是綜合計劃管理專(zhuān)業(yè)部門(mén)。

　　綜合計劃管理一級管理系統由公司總經(jīng)理辦公會(huì )組成，成員由企業(yè)領(lǐng)導班子成員構成，統領(lǐng)企業(yè)綜合計劃管理工作。主要職責是負責審批規章制度、綜合計劃分解方案;審定企業(yè)綜合計劃建議方案、調整方案;監督綜合計劃執行，提出指導意見(jiàn)建議和管理要求，協(xié)調平衡計劃中的重大問(wèn)題。

　　綜合計劃管理二級管理系統由地市公司各部門(mén)組成，成員由各部門(mén)負責人和專(zhuān)兼職計劃員構成，負責綜合計劃日常管理工作。主要職責是組織開(kāi)展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開(kāi)展計劃執行情況分析和異動(dòng)指標分析報告編制。綜合平衡基層單位計劃指標分解方案，提出綜合計劃執行偏差率及調整率考核意見(jiàn)。落實(shí)綜合計劃管理要求，協(xié)調管理過(guò)程中的相關(guān)問(wèn)題。

　　綜合計劃三級管理系統由縣級供電企業(yè)、地市公司業(yè)務(wù)支撐機構、集體企業(yè)等構成，負責基層單位層面綜合計劃管理，落實(shí)綜合計劃管理要求，開(kāi)展綜合計劃的編制、匯總、上報、分解下達，跟蹤監控計劃執行，開(kāi)展計劃執行情況分析和異動(dòng)指標分析報告編制。

　　2、管理模式

　　綜合計劃實(shí)施“四統一”管理，即統一編制、統一上報、統一調整、統一下達。

　　綜合計劃管理可分為組織維度、空間維度和時(shí)間維度。其中：

　　組織維度：分為計劃編制、執行管控、計劃調整、考核考評。構成一個(gè)閉環(huán)管控體系。

　　空間維度：分為總部和省公司、地市公司、縣公司、集體企業(yè)�？偛亢褪〖壒�司作為責任中心和執行中心，地市公司作為保證中心和和執行中心，縣公司和集體企業(yè)作為執行中心和保證中心。

　　時(shí)間維度：分為月度、季度和年度。

　　3、指標體系

　　在原有綜合計劃指標體系4大類(lèi)30小類(lèi)指標體系基礎上，結合企業(yè)管理實(shí)際特點(diǎn)，按照全面統籌、分層細化、分工管理的原則，拓展和延伸綜合計劃指標至5大類(lèi)48小類(lèi)。將前期、工程項目里程碑計劃、業(yè)擴報裝、廠(chǎng)用電率、平均售電單價(jià)、平均購電單價(jià)、勞動(dòng)保護資金、工會(huì )經(jīng)費、新聞宣傳、重點(diǎn)工作目標、設備檢修計劃等專(zhuān)項計劃指標納入綜合計劃管理，實(shí)現對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全方位、全口徑、全過(guò)程管理。

　　該模式下綜合計劃指標體系由發(fā)展投入計劃、供電服務(wù)計劃、電力生產(chǎn)計劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃和其它工作計劃五部分構成。其中：發(fā)展投入指標主要包括基建(電網(wǎng)基建、小型基建)、生產(chǎn)技改、非生產(chǎn)技改、固定資產(chǎn)零星購置、生產(chǎn)大修、非生產(chǎn)大修、營(yíng)銷(xiāo)投入、信息化建設投入、研究開(kāi)發(fā)、教育培訓、管理咨詢(xún)、新開(kāi)工規模、投產(chǎn)規模、重點(diǎn)工程開(kāi)竣工及時(shí)率、電網(wǎng)前期里程碑計劃、電網(wǎng)項目里程碑計劃、技改營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)項目里碑計劃、大修維修類(lèi)里程碑計劃18類(lèi)。供電服務(wù)指標主要包括電網(wǎng)責任頻率合格率、城、農網(wǎng)綜合供電電壓合格率和供電可靠率5類(lèi);電力生產(chǎn)計劃主要包括全社會(huì )用電量、發(fā)電量、供電量、廠(chǎng)用電率、購電量、售電量、售電結構、業(yè)擴報裝、大客戶(hù)用電情況、市場(chǎng)占有率和線(xiàn)損率11類(lèi);經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標主要包括資產(chǎn)質(zhì)量、勞動(dòng)工資、外購電量、檢修運維成本項目化率、平均售電單價(jià)、平均購電單價(jià)、應收電費余額、營(yíng)業(yè)收入、固定成本、可控費用、其它可控、工資月獎、專(zhuān)項獎勵資金、勞動(dòng)保護和工會(huì )經(jīng)費14類(lèi);其它工作計劃指標主要包括新聞宣傳量化指標、綜合治理計劃、黨風(fēng)廉政建設和反腐bai、年度重點(diǎn)工作目標計劃和輸變電設備綜合停電檢修計劃5類(lèi)。

　　四、綜合計劃管理的重要性及作用

　　通過(guò)重構綜合計劃管理體系，一是通過(guò)增設“檢修運維成本項目化率”指標，引導各單位部門(mén)加強運維成本的計劃性，提高運維投入效率;增設“平均購電單價(jià)”、“平均售電單位”、“固定成本”、“可控費用”等指標，引導各單位部門(mén)關(guān)注大類(lèi)和費用的結構，以采取針對性措施，切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟效益。二是綜合計劃由原來(lái)的“一市一頁(yè)”擴展到“一市一本”，樹(shù)立了一盤(pán)棋的思想，明確公司年度工作導向和目標，統籌各單位、部門(mén)重點(diǎn)工作計劃，突出全局重點(diǎn)工作，強化計劃管理的“公轉”意識，減少“自轉”，促進(jìn)了企業(yè)管理從多頭管理向集團化運作轉變、從資源分散到集約配置轉變。三是拓展綜合計劃管理，從單純的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標計劃拓展到月度指標和綜合性目標計劃，將各項經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標分解到月，分解到單位部門(mén)，層層分解落實(shí)責任。明確了目標、節點(diǎn)和責任部門(mén)并予以下達;每月對重點(diǎn)工作和綜合計劃完成情況進(jìn)行匯總分析;對存在的問(wèn)題及時(shí)提出預警并按企業(yè)領(lǐng)導要求進(jìn)行督促。從而對企業(yè)所有重點(diǎn)工作特別是項目和指標做到了全面掌控，從而實(shí)現計劃管理工作的高效性、科學(xué)性。形成自上而下、一級考核一級的綜合考核體系，做到層層有壓力，事事有考核，從而給各項指標的完成奠定了良好的基礎。

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