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企業(yè)危機的管理與對策

時(shí)間:2024-06-18 14:57:44 危機管理 我要投稿

企業(yè)危機的管理與對策

  危機發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規模、具體態(tài)勢和影響深度,是難以完全預測的。這種突發(fā)事件往往在很短時(shí)間內對企業(yè)或品牌會(huì )產(chǎn)生惡劣影響。因此,企業(yè)內部應該有制度化、系統化的有關(guān)危機管理和災難恢復方面的業(yè)務(wù)流程和組織機構。

  (一)危機管理是指組織或個(gè)人通過(guò)正確實(shí)施危機監測、危機預控、危機決策和危機處理四要素,達到避免、減少危機產(chǎn)生的危害,甚至將危機轉化為機會(huì )的目的。

  在危機管理四要素中,決策危機處理是否得當,直接關(guān)系到企業(yè)危機管理最終是否成功。

  面對“非典”疫情,絕大多數中國餐飲企業(yè)由于危機管量缺失,或茫然,或驚恐,或舉足無(wú)措。最具諷刺性的是,“非典”疫情媒體已報導多天,有的企業(yè)老板卻對導致客流量急劇下降的原因一無(wú)所知。對比之下,西式快餐“麥當勞”、“肯德基”面對“非典”不僅應對自如,還在“非典”肆虐的五月,上調了部分產(chǎn)品價(jià)格,“六一”期間大撈了一把。

  危機管理的對象是危機。危機一旦爆發(fā),往往會(huì )引起公眾和新聞媒體關(guān)注,此時(shí)企業(yè)組織如果不能迅速查明真相,或是是正常的傳播渠道不暢,沒(méi)有人能出來(lái)發(fā)布信息,就會(huì )造成危機傳播中的信息真空,公眾就會(huì )用想象來(lái)填滿(mǎn)所有的疑問(wèn),必定生出各種各樣的“小道消息”。很快,信息真空就被顛倒黑白、胡說(shuō)八道的流言所占據。

  (二)處理危機的對策

  1、直面危機

  面對危機,企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土時(shí)的鴕鳥(niǎo),那樣即使回避了一時(shí)的問(wèn)題,卻可能為更大的危害播下了種子。同時(shí)在向公眾公布事實(shí)真相的過(guò)程中,也要避免象擠牙膏一樣一點(diǎn)一點(diǎn)地報出消息,因為這會(huì )加劇人們的恐懼。

  在現代社會(huì )時(shí),人們對組織的社會(huì )責任提出了更高的期望。正確處理危機直接關(guān)系到企業(yè)組織的社會(huì )責任。

  世界銀行把企業(yè)社會(huì )責任(CSR)定義為:企業(yè)與關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系、價(jià)值觀(guān)、遵紀守法以及尊重人、社區和環(huán)境有關(guān)的政策和實(shí)踐的集合。它是企業(yè)為改善利益相關(guān)者的生活質(zhì)量而貢獻于可持續發(fā)展的一種承諾。

  歐盟則把企業(yè)社會(huì )責任定義為“公司在自愿的基礎上把社會(huì )和環(huán)境關(guān)切整合到它們的經(jīng)營(yíng)運作以及它們與其利益相關(guān)者的互動(dòng)中”。

  美國商務(wù)部前不久頒布了一部對美國公司的**指南中指出:“在社會(huì )責任方面,公司對它國公民的生活和幸福有重要影響,因此應該避免征收有以下對勞工不公之舉的供應商或合作伙伴之生意往來(lái)”比如付不足以獲取飽暖的工資;假冒偽劣商品的供應商或合作伙伴等等。對于中國餐飲業(yè)來(lái)說(shuō),這些規定比冠狀病毒更具殺傷力。由此看來(lái),社會(huì )責任已經(jīng)成為對現代餐飲企業(yè)“高標準、嚴要求”的公認指標。

  從1999年美國推出“道瓊斯可持續發(fā)展指數”,到2001年英國和澳大利亞推出的“社會(huì )責任規定”,國際社會(huì )已經(jīng)越來(lái)越看重企業(yè)社會(huì )責任,并加以量化。

  從不同的定義中可以看出,社會(huì )責任的理念使企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)超越了經(jīng)濟利潤,包括了社會(huì )和環(huán)境的關(guān)切,由此引起了利益相關(guān)者由過(guò)去的股東、顧客、員工擴大到供應商、行業(yè)協(xié)會(huì )、政府、社區以及社會(huì )活動(dòng)分子。對企業(yè)成功的衡量也在經(jīng)濟利潤底線(xiàn)的基礎上,增加了環(huán)境底線(xiàn)和社會(huì )表現底線(xiàn),形成了“三底線(xiàn)”指標體系。

  2、態(tài)度是關(guān)鍵

  社會(huì )責任不僅僅為了被尊敬,社會(huì )責任實(shí)踐能提高企業(yè)的長(cháng)期贏(yíng)利能力。比如,星巴克咖啡CEO奧林?史密斯說(shuō):星巴克的最大成就之一,就是說(shuō)服顧客付3美元的高價(jià)買(mǎi)一杯“有社會(huì )責任的咖啡”。在星巴克之前,3美元一杯咖啡是不可想象的。

  “人非圣賢,孰能無(wú)過(guò)”?在危機事件事發(fā)后,事實(shí)雖重要,態(tài)度是關(guān)鍵。一個(gè)組織如果有誠意,那么,對或錯就變得不再重要,重要的是公眾感受到你的誠意,利益相關(guān)者恢復對你的信任,輿論總是保護弱者,而且事實(shí)上,人們感興趣的往往并不是事情本身,而是當事人對事情的態(tài)度。從餐飲心理學(xué)的角度講,人們的感覺(jué)勝于事實(shí)。

  3、確定發(fā)言人

  當企業(yè)在危機中要對外講話(huà)時(shí),必須先明確怎樣去說(shuō),誰(shuí)來(lái)說(shuō),跟誰(shuí)說(shuō),內部要確定統一的發(fā)言人。如果董事長(cháng)一個(gè)表態(tài),總經(jīng)理又是另一個(gè)表態(tài),基層管理人員再來(lái)個(gè)表態(tài),那么事情只會(huì )越弄越槽。

  因為危機的不確定性,緊要關(guān)頭組織內部人員很難立刻對危機達成共識。所以,越是危機時(shí)刻,越要首先明確企業(yè)中誰(shuí)是組織對外信息發(fā)布的唯一出口,由他(她)在第一時(shí)間傳遞出最適當的信息。

  4、首席危機官(CCO)不能缺位

  首席危機官(CCO)是一種危機發(fā)生時(shí)專(zhuān)門(mén)成立的以克服危機為目標的項目式組織制度,它更多的是一種象征性的稱(chēng)號,而并非是個(gè)常設職務(wù)。盡管不是一個(gè)嚴格意義上的職位名稱(chēng),但是首席危機官的提出,還是反映了企業(yè)各類(lèi)組織對危機管理的重視。

  勞倫斯?巴頓在《組織危機管量》一書(shū)中提到了一個(gè)有趣但符合實(shí)際的觀(guān)點(diǎn),“如果一個(gè)危機管理團體在危機發(fā)生前失靈,那么在發(fā)生危機的過(guò)程中它也會(huì )失靈。”這句話(huà)應證了我們一個(gè)感覺(jué),一般而言,釀成危機的管理者往往也不能勝任處理危機的任務(wù),所以,成立一個(gè)以首席危機官為主的臨時(shí)管理團隊,是完全必要的。

  5、建立危機處理組織

  首席危機官制度,除他本人以外,實(shí)際上還應該有他領(lǐng)導的三個(gè)管理團隊,這三個(gè)小組分別是:緊急應對小組,解救最緊迫受害者和營(yíng)運持續執行督導小組。其任務(wù)是最大可能消除危機的影響,解救受害者,保證正常的經(jīng)營(yíng)行為持續進(jìn)行。

  建立危機管理體系的組織,都有一份危機管理計劃書(shū),其中一項重要內容就是,規定發(fā)生哪些類(lèi)型級別危機,由誰(shuí)出任首席危機官,承擔危機管理的領(lǐng)導責任。

  首席危機官一經(jīng)確認,他(她)要立即開(kāi)展兩方面的工作:一是調動(dòng)內外部資源,制定危機管量的各項決策;二是代表組織形象,開(kāi)展危機公關(guān)。

  對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō),遇到危機時(shí)容易出現的是首席危機官的缺位。對于沒(méi)有危機管理計劃的企業(yè)來(lái)說(shuō),更容易犯這個(gè)錯誤。

  對于重大的危機,擔任這個(gè)角色的往往是企業(yè)的一把手,也可能是其它高層管理人員。但不管是由誰(shuí)擔任,一定要在處理問(wèn)題指定處理危機的最指揮官,對危機的處理負總責,這是首席危機官制度的首要原則。如果責任人的位置缺失,危機的后果肯定會(huì )越來(lái)越嚴重。

  企業(yè)出現危機后,首席危機官缺位的例子很多,一些企業(yè)在危時(shí)刻,往往是鐵將軍把門(mén),或者是讓保安用手封諸記者鏡頭,或者萬(wàn)般無(wú)奈之中讓一兩個(gè)領(lǐng)班級的人物出場(chǎng),卻都是一律的“無(wú)可奉告”之類(lèi)的不合作言辭。其危機管理和公關(guān)能力令人不敢恭維。北方某市一大型酒樓,將變質(zhì)海鮮應市,引起集體食物中毒。一時(shí)間的指責鋪天蓋地而來(lái),在企業(yè)生死攸關(guān)之時(shí),慌了手腳的企業(yè)領(lǐng)導層卻紛紛放“假”;員工對記者的電話(huà)問(wèn)訊統統是“無(wú)可奉告”,而老總的去向則是——“去外地出差了”。這種一問(wèn)三不知的回答更引起了媒體的興趣,而采取回避政策的這家企業(yè)采取了三防政策:防火、防盜、防記者。這種勢態(tài)一直延續到當地政府、衛生防疫等部門(mén)來(lái)調查,企業(yè)領(lǐng)導才露面。如夢(mèng)初醒——原來(lái),躲記者是鴕鳥(niǎo)行為。

  同時(shí),要躲的也不應該是記者,信息世界不能有信息真空,越躲,危機負面影響只能是越來(lái)越大。

  在這次抗擊“非典”的危機管理中,時(shí)任國務(wù)院副總理**在抗擊“非典”前線(xiàn)發(fā)起“雷霆行動(dòng)”,位居高官的**,給公眾的印象一面是“不畏人言仍從容,女子到此是豪雄”,剛性女子的特立獨行,一面是她在工作中、生活中隨意流露出的天然質(zhì)樸、心胸開(kāi)朗。這樣的個(gè)性應該可以稱(chēng)得上是首席危機官的一個(gè)楷模。廣州某大賓館在非典疫魔肆虐之初,領(lǐng)導班子聞“疫”而動(dòng),任命常務(wù)副總經(jīng)理為首席危機官,并授予應對“非典”運營(yíng)全權。他上任以后,緊密配合社會(huì )各界抗擊“非典”行動(dòng),狠抓內功,在“非典”肆虐期間,生意不但沒(méi)減,反而呈上升勢頭:交易會(huì )期間,客房仍然是門(mén)庭若市,平時(shí)早茶三撥食客輪著(zhù)轉,午、晚飯市廳房爆滿(mǎn),菜肴品質(zhì)也上了一個(gè)檔次,同時(shí)推出幾十款具有消暑清熱、清涼降壓、美容養顏、祛濕明目的綠色新鮮野菜,給人們帶來(lái)全新的健康感受。

  由此感悟到,為抗擊“非典”餐飲企業(yè)危機管理不僅僅是實(shí)施帶口罩、勤洗手如此幾項簡(jiǎn)單措施應付一下,這是目光短淺的表現。以往很多餐飲企業(yè)不愿意在危機管理上花氣力或投資,認為收效慢,看不到投資回報。殊不知企業(yè)要面對的未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境將越來(lái)越復雜,現在著(zhù)手做的危機管理正是維系企業(yè)未來(lái)發(fā)展的過(guò)程,是一條伴隨著(zhù)企業(yè)內部諸多變革和資源整合的“線(xiàn)”。

  加強危機管理的目的是提升企業(yè)競爭力。而企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的綜合實(shí)力,其中肯定應該包括對于危機的預警系統和應對機制,否則,一個(gè)頗具規模的企業(yè)可能在突如其來(lái)的天災人禍危機中倒下。***總理在當選后的首次新聞發(fā)布會(huì )上特別重溫了中國的古訓:“生于憂(yōu)患,死于安樂(lè )!。對于一個(gè)人、一個(gè)國家是這樣,對于一個(gè)餐飲企業(yè)也是這樣。

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