企業(yè)危機管理的原則

　　危機管理是企業(yè)為應對各種危機情境所進(jìn)行的規劃決策、動(dòng)態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動(dòng)過(guò)程，其目的在于消除或降低危機所帶來(lái)的威脅和損失。通�？蓪⑽�機管理分為兩大部分：危機爆發(fā)前的預計，預防管理和危機爆發(fā)后的應急善后管理。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)危機的文章，希望對你有所幫助。

　　1.制度化原則

　　危機發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規模、具體態(tài)勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發(fā)事件往往在很短時(shí)間內對企業(yè)或品牌會(huì )產(chǎn)生惡劣影響。因此，企業(yè)內部應該有制度化、系統化的有關(guān)危機管理和災難恢復方面的業(yè)務(wù)流程和組織機構。這些流程在業(yè)務(wù)正常時(shí)不起作用，但是危機發(fā)生時(shí)會(huì )及時(shí)啟動(dòng)并有效運轉，對危機的處理發(fā)揮重要作用。國際上一些大公司在危機發(fā)生時(shí)往往能夠應付自如，其關(guān)鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發(fā)生危機時(shí)可以快速啟動(dòng)相應機制，全面而井然有序地開(kāi)展工作。因此，企業(yè)應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時(shí)的沉著(zhù)應對就是一個(gè)典型的危機處理成功范例。相反，阜陽(yáng)奶粉事件發(fā)生后，危機處理的被動(dòng)和處理缺乏技巧性，反映出一些企業(yè)沒(méi)有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。

　　2.誠信形象原則

　　企業(yè)的誠信形象，是企業(yè)的生命線(xiàn)。危機的發(fā)生必然會(huì )給企業(yè)誠信形象帶來(lái)?yè)p失，甚至危及企業(yè)的生存。矯正形象、塑造形象是企業(yè)危機管理的基本思路。在危機管理的全過(guò)程中，企業(yè)要努力減少對企業(yè)誠信形象帶來(lái)的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會(huì )公眾是由于使用了本企業(yè)的產(chǎn)品而受到了傷害，企業(yè)就應該在第一時(shí)間向社會(huì )公眾公開(kāi)道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質(zhì)補償。對于那些確實(shí)存在問(wèn)題的產(chǎn)品應該不惜代價(jià)迅速收回，立即改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以盡力挽回影響，贏(yíng)得消費者的信任和忠誠，維護企業(yè)的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽(yù)，贏(yíng)得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領(lǐng)市場(chǎng)創(chuàng )造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個(gè)有競爭力的企業(yè)。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷(xiāo)量下降超過(guò)六成。企業(yè)的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷(xiāo)聲匿跡。

　　3.信息應用原則

　　隨著(zhù)信息技術(shù)日益廣泛地被應用于政府和企業(yè)管理，良好的管理信息系統對企業(yè)危機管理的作用也日益明顯。信息社會(huì )中，企業(yè)只有持續獲得準確、及時(shí)、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發(fā)展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時(shí)搜集各方面的信息，及時(shí)加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在危機處理時(shí)，信息系統有助于有效診斷危機原因、及時(shí)匯總和傳達相關(guān)信息，并有助于企業(yè)各部門(mén)統一口徑，協(xié)調作業(yè)，及時(shí)采取補救的措施。2003年

　　8月的“進(jìn)口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時(shí)查找信息來(lái)源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網(wǎng)站取得聯(lián)系，向其說(shuō)明事情真相。同時(shí)，紅牛通知全國30多個(gè)分公司和辦事處，要求它們向當地的經(jīng)銷(xiāo)商逐一說(shuō)明事情真相，并堅定經(jīng)銷(xiāo)商對紅牛的信心和信任。及時(shí)、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定范圍之內，把危機對于品牌和公司的危害降低到了最低限度。

　　4.預防原則

　　防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點(diǎn)應放在危機發(fā)生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡(jiǎn)便的方法。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的�，F實(shí)中，危機的發(fā)生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過(guò)預防來(lái)化解的。危機的前兆主要表現在產(chǎn)品、服務(wù)等存在缺陷、企業(yè)高層管理人員大量流失、企業(yè)負債過(guò)高長(cháng)期依賴(lài)銀行貸款、企業(yè)銷(xiāo)售額連續下降和企業(yè)連續多年虧損等等。因此，企業(yè)要從危機征兆中透視企業(yè)存在的危機，企業(yè)越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動(dòng)，越可能控制住危機的發(fā)展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著(zhù)全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問(wèn)題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機的隱患，創(chuàng )造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂(yōu)患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開(kāi)成功之門(mén)的鑰匙。

　　5.企業(yè)領(lǐng)導重視與參與原則

　　企業(yè)高層的直接參與和領(lǐng)導是有效解決危機的重要措施。危機處理工作對內涉及到從后勤、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)到財務(wù)、法律、人事等各個(gè)部門(mén)，對外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費者、客戶(hù)、供應商、渠道商、股東、債權銀行、工會(huì )等方方面面進(jìn)行溝通。如果沒(méi)有企業(yè)高層領(lǐng)導的統一指揮協(xié)調，很難想象這么多部門(mén)能做到口徑一致、步調一致、協(xié)作支持并快速行動(dòng)。由于中國企業(yè)更多趨向于人治，企業(yè)高層的不重視往往直接導致整個(gè)企業(yè)對危機麻木不仁、反應遲緩。這一點(diǎn)在中國表現得尤為突出。因此，企業(yè)應組建企業(yè)危機管理領(lǐng)導小組，擔任危機領(lǐng)導小組組長(cháng)的一般應該是企業(yè)一把手，或者是具備足夠決策權的高層領(lǐng)導。在“非典”危機中，我國最高領(lǐng)導人的高度重視和參與對克服“非典”起到了重要的作用。

　　6.快速反應原則

　　危機的解決，速度是關(guān)鍵。危機降臨時(shí)，當事人應當冷靜下來(lái)，采取有效的措施，隔離危機，要在第一時(shí)間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時(shí)，企業(yè)必須以最快的速度啟動(dòng)危機應變計劃并立刻制定相應的對策。如果是內因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個(gè)合理的交代;如果是外因要及時(shí)調整企業(yè)戰略目標，重新考慮企業(yè)發(fā)展方向;在危機發(fā)生后要時(shí)刻同新聞媒體保持密切的聯(lián)系，借助公證、權威性的機構來(lái)幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質(zhì)的補償責任，做好恢復企業(yè)的事后管理，從而迅速有效的解決企業(yè)危機。在2003年的“進(jìn)口假紅牛”危機中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準、狠”，將危機的負面影響減少到最小，從容地應對了這場(chǎng)關(guān)系品牌和產(chǎn)品的信任危機，體現出紅牛危機管理的水平。

　　7.創(chuàng )新性原則

　　知識經(jīng)濟時(shí)代，創(chuàng )新已日益成為企業(yè)發(fā)展的核心因素。危機處理既要充分借鑒成功的處理經(jīng)驗，也要根據危機的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng )新。企業(yè)危機意外性、破壞性、緊迫性的特點(diǎn)，更需要企業(yè)采取超常規的創(chuàng )新手段處理危機。在遇到“非典”這種突發(fā)危機時(shí)，青島啤酒公司通過(guò)“兩個(gè)創(chuàng )新”牢牢地抓住了商機。一是渠道的創(chuàng )新。青啤在許多城市通過(guò)與供水系統聯(lián)合，利用他們的配送網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現了“非接觸”式的送貨上門(mén)。第二是銷(xiāo)售終端的創(chuàng )新。青啤改變以城市的酒店為重點(diǎn)的銷(xiāo)售終端，把力量集中在小區、社區和農村市場(chǎng)，有計劃、有步驟地進(jìn)一步開(kāi)發(fā)家庭消費市場(chǎng)這個(gè)終端。

　　8.溝通原則

　　溝通是危機管理的中心內容。與企業(yè)員工、媒體、相關(guān)企業(yè)組織、股東、消費者、產(chǎn)品銷(xiāo)售商、政府部門(mén)等利益相關(guān)者的溝通是企業(yè)不可或缺的工作。溝通對危機帶來(lái)的負面影響有最好的化解作用。企業(yè)必須樹(shù)立強烈的溝通意識，及時(shí)將事件發(fā)生的真相、處理進(jìn)展傳達給公眾，以正視聽(tīng)，杜絕謠言、流言，穩定公眾情緒，爭取社會(huì )輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發(fā)的第二天召開(kāi)中美史克全體員工大會(huì )，向員工通報了事情的來(lái)龍去脈，宣布公司不會(huì )裁員。此舉贏(yíng)得了員工空前一致的團結，避免了將外部危機轉化為內部危機。相反，三星集團主席李健熙是一個(gè)強勢的領(lǐng)導者。在1997年決定進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，李健熙認為憑借三星當時(shí)的實(shí)力，做汽車(chē)沒(méi)有問(wèn)題。實(shí)際上，汽車(chē)工業(yè)早已經(jīng)是生產(chǎn)大量過(guò)剩、生產(chǎn)能力超過(guò)需求的40%，世界級品牌正在為瓜分市場(chǎng)而激烈競爭。由于企業(yè)內部領(lǐng)導層缺乏溝通，部門(mén)經(jīng)理不敢提出反對意見(jiàn)。結果是，三星汽車(chē)剛剛投產(chǎn)一年就關(guān)門(mén)大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來(lái)安撫他的債主們。

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