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企業(yè)危機管理的原則是什么
生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )，企業(yè)也同樣如此，要有危機意識，小編下面為大家整理關(guān)于企業(yè)危機管理的原則的文章，歡迎閱讀參考：
原則一：意識先行，全員覆蓋
危機管理最重要的方面，是樹(shù)立危機意識，進(jìn)而形成危機觀(guān)念、危機思想，乃至危機文化。沒(méi)有危機意識就不會(huì )有危機管理的動(dòng)力，也不會(huì )有處理危機的強大執行力。
松下幸之助先生在總結其企業(yè)的成功經(jīng)驗時(shí)，提出了重要的一點(diǎn)：“長(cháng)久不懈的危機意識是使企業(yè)立于不敗之地的基礎”。戴爾電腦邁克・戴爾說(shuō)：“我有的時(shí)候會(huì )半夜驚醒，一想起來(lái)某些事情就害怕�？扇绻贿@樣的話(huà)，很快就會(huì )被別人超越。”聯(lián)想柳傳志說(shuō)：“我們一直在設立一個(gè)機制，好讓我們的經(jīng)營(yíng)者不打盹。你一打盹，對手的機會(huì )就來(lái)了。”華為任正非也說(shuō)：“華為總會(huì )有冬天，準備好棉衣比不準備好。”
正是由于其管理者們具有強烈的危機意識，這些企業(yè)才能躋身于最優(yōu)秀的企業(yè)行列之中。如海爾公司，正是因為張瑞敏“每天都如履薄冰、每天都戰戰兢兢”，才有蓬勃發(fā)展、享譽(yù)全球的海爾;正是因為比爾・蓋茨始終保持“我們離破產(chǎn)永遠只有十八個(gè)月”的危機意識，才有強大的微軟。
當然，僅有領(lǐng)導者具備危機意識是不夠的，所有的員工都應具備危機意識、危機觀(guān)念和危機思想。說(shuō)到底，只有企業(yè)內部所有成員參與并形成良好的企業(yè)危機文化，企業(yè)管理者才可能在根本上遏制和處理危機事件。
因為，在很多時(shí)候，企業(yè)里的任何一名員工都可能因失誤或失職而將整個(gè)企業(yè)拖入危機。比如：生產(chǎn)車(chē)間的工作人員因失誤少裝了一個(gè)螺絲釘，而影響產(chǎn)品使用安全，給消費者造成嚴重的傷害;終端銷(xiāo)售人員夸大產(chǎn)品的功效，造成了消費者對企業(yè)的不信任，甚至告上法庭等。要想杜絕這種事情的發(fā)生，必須培養員工的危機意識，讓他們知道自己的一言一行，都代表著(zhù)企業(yè)的形象，都會(huì )影響公眾對企業(yè)的看法和印象。
原則二：預防第一，見(jiàn)微知著(zhù)
在現代企業(yè)的危機管理中，預防危機事件的難度在于危機事件的征兆細小，很容易被忽略。但也可能是因為出現的頻率非常高，以致麻痹了管理者的神經(jīng)。還可能從危機征兆的出現到危機事件爆發(fā)的時(shí)間非常短，企業(yè)的危機管理者根本無(wú)暇顧及。那么，危機事件就難以預測了嗎?世界500強企業(yè)的危機管理經(jīng)驗告訴我們，危機是完全正確可以預防的。而且，在預防過(guò)程中是有一定的規則和方法的。
事實(shí)上，沒(méi)有任何一家公司能完全避免危機事件的發(fā)生。因此，最佳的防御就是做好準備。這樣，一旦出現問(wèn)題，企業(yè)就可以集中力量控制局面，并且通過(guò)內部和外部的溝通有條理地化解危機。而在這一過(guò)程中，我們必須克服僥幸心理。扁鵲給蔡桓公治病的故事早已世人皆知。這個(gè)故事提醒我們，要避免禍患、避免遭受危害，必須見(jiàn)微知著(zhù)，從小事做起，及早及時(shí)加以預防。我們切不可如蔡桓公那樣，在僥幸中讓我們的企業(yè)一步步走向死亡。僥幸心理是人們在危機管理中一個(gè)重要誤區。很多管理者不愿意花小錢(qián)防范、搞預防，在危機管理上舍不得投入，對存在的一些隱患視而不見(jiàn)，充耳不聞。到最后或者是花上大筆的錢(qián)去應對，或者是來(lái)不及應對，危機造成的損失就可能是預防投入的十倍甚至百倍，得不償失，也非常危險。
原則三：積極主動(dòng)，第一時(shí)間
“被動(dòng)就要挨打!”危機管理也一樣，只有積極主動(dòng)地進(jìn)行管理，主動(dòng)牽著(zhù)危機的“鼻子”走，才不至于被動(dòng)地應對危機，才能把握危機管理的主動(dòng)權。因此，危機管理要堅持“積極主動(dòng)”原則，無(wú)論是危機的事前預防、事發(fā)應對，還是事中處置和事后總結評估，都必須積極主動(dòng)，認真對待，打好主動(dòng)仗。特別是在危機時(shí)刻，企業(yè)管理者更要積極主動(dòng)，迅速行動(dòng)，才能掌握處置危機的主動(dòng)權。危機一旦發(fā)生，管理者要積極行動(dòng)，主動(dòng)面對，深入危機第一線(xiàn)，查找根源，研究對策，制定解決危機的步驟;要積極主動(dòng)地發(fā)布信息，公布事件真相，掌控信息發(fā)布的主動(dòng)權。同時(shí)，要積極主動(dòng)地調動(dòng)各部門(mén)積極性，明確各部門(mén)的管理權責，共同應對危機。
任何一次危機發(fā)生之后，出于本能，當事人通常都會(huì )快速反應以自我保護和自救。并且通常是平時(shí)越訓練有素，關(guān)鍵時(shí)刻的反應越快，作出的決策越正確。從另一個(gè)角度來(lái)看，積極主動(dòng)，快速反應也能夠有效預防危機擴散，將損失控制在最小額度。
通常情況下，危機事件處理的難度與危機事件處理的速度是成反比的，速度越快，損失越小。一旦企業(yè)爆發(fā)危機事件，通常就會(huì )成為公眾和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。假如此時(shí)企業(yè)的危機管理者反應遲鈍，不能迅速查明真相，并在第一時(shí)間給公眾和媒體一個(gè)合理的解釋?zhuān)环矫�，�?huì )讓公眾感覺(jué)企業(yè)管理效率低下，不敢直面危機事件，逃避責任;另一方面，信息就有可能會(huì )被誤解、猜測、流言所占據，使問(wèn)題更加復雜。而且，時(shí)間上的失控，也會(huì )導致各種不測因素的增加，往往是“屋漏偏逢連夜雨”。反之，假如企業(yè)在第一時(shí)間能夠作出正確的反應，那就會(huì )最快地表明企業(yè)的態(tài)度，化解公眾的不滿(mǎn)情緒，進(jìn)而獲得公眾的理解和信任。而且，以最快的速度遏制危機事件的發(fā)生，通常會(huì )成本較低，效果理想。
原則四：承擔責任，公眾至上
無(wú)論危機事件的起因是否在自身，企業(yè)都應以社會(huì )責任與公眾利益為先，妥善處理危機，而不應推卸責任，消極逃避，致使貽誤輿論良性引導的最佳時(shí)機。
沒(méi)有那個(gè)公眾會(huì )喜歡不負責任的人，同樣，公眾更不喜歡不負責任的企業(yè)。在大多數情況下，在面臨公關(guān)危機的時(shí)候，企業(yè)過(guò)于注重保護自身利益而忽略公眾的感受，贏(yíng)了官司輸了市場(chǎng)輸了人心的案例十分普遍。南京冠生園陳餡月餅事件就是一例。作為一向有著(zhù)良好品牌形象的老字號企業(yè)，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應：既沒(méi)有坦承錯誤、承認陳陷月餅的事實(shí)，也沒(méi)有主動(dòng)與媒體和公眾進(jìn)行善意溝通、贏(yíng)得主動(dòng)，把危機制止在萌芽階段，反而公開(kāi)指責中央電視臺的報道蓄意歪曲事實(shí)、別有用心，并在沒(méi)有確切證據的情況下振振有詞地宣稱(chēng)“使用陳陷做月餅是行業(yè)普遍的做法”。 這種背離事實(shí)、推辭責任的言詞，激起一片嘩然。一時(shí)間，媒體公眾的猛烈譴責、同行企業(yè)的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經(jīng)銷(xiāo)商退貨浪潮……，令事態(tài)開(kāi)始嚴重惡化，也導致冠生園最終葬身危機之中。“態(tài)度決定命運”。對危機事件來(lái)說(shuō)，這句話(huà)再貼切不過(guò)了。在危機事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì )挽回損失;而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì )無(wú)濟于事。
危機面前，沒(méi)有誰(shuí)是誰(shuí)非，也不允許討論誰(shuí)是誰(shuí)非，企業(yè)更不能推卸自己應負的責任。危機發(fā)生后，企業(yè)要想獲得長(cháng)遠的發(fā)展，必須勇于承擔相應的責任，對利益相關(guān)者負責，堅持公眾利益至上，維護和保障公眾的合法權益。承擔責任，就是對事實(shí)負責，實(shí)事求是，坦誠公開(kāi)，避免欺騙、隱瞞;承擔責任，還要做好相關(guān)補償。危機中的補償，不僅僅是物質(zhì)上的、經(jīng)濟上的補償，還包括心理上的撫慰。很多時(shí)候，我們注重物質(zhì)上的，忽視了精神上的的安慰。事實(shí)上，心理?yè)嵛扛呷诵曰�，更能體現人情味，更容易讓利益相關(guān)者滿(mǎn)意，更容易為危機受害者接受，當然也更有利于危機事件的化解。所以，危機管理要堅持承擔責任原則，主動(dòng)承擔起企業(yè)應負的責任，以贏(yíng)得公眾的理解和支持，從而渡過(guò)危機。
不謀全局者，不足以謀一城。企業(yè)管理者必須具備大局意識，堅持以全局利益為重，危機決策時(shí)要圍繞大局、服從大局，危機處置要從大局利益出發(fā)。只有這樣，才能贏(yíng)得公眾的信任與支持，最終才能有效地控制危機，成功地應對危機，取得危機應對的決定性勝利。
原則五：危機管理，制度保障
中國有句俗話(huà)：沒(méi)有規矩不成方圓。沒(méi)有規矩(制度)的約束，人類(lèi)的行為就會(huì )陷入混亂。沒(méi)有制度約束，管理就會(huì )陷入無(wú)序。危機管理也一樣，必須有一套完整的制度作保障，確保危機管理各項活動(dòng)正常運轉。在危機面前，為什么我們的企業(yè)或轟然倒下或一蹶不振，而外國的企業(yè)卻能逢兇化吉呢?正如肯德基的管理者所言，肯德基要做的不是期望危機不發(fā)生，而是建立出色的危機公關(guān)處理體系，使企業(yè)能夠在危機發(fā)生時(shí)盡力控制危機的擴散、降低危機對品牌的負面影響。
我們一直強調，危機管理的最高境界是預防，不讓危機發(fā)生，避免可以避免的危機。要想避免、防止危機發(fā)生，政府組織與企業(yè)就必須建立一整套完善的危機預防制度。這其中既有危機管理計劃，又有企業(yè)內部媒體公關(guān)培訓，還有媒體合作平臺建設等。當然，設立由企業(yè)決策層負責人、公關(guān)部負責人和其他一些公司主要部門(mén)的負責人組成的危機管理機構也應是預防制度的一個(gè)重要方面。
有了制度保障，當企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現如下征兆時(shí)，就有必要提請危機管理部門(mén)注意并進(jìn)一步加強監測：對企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導人形象不利的輿論越來(lái)越多;受到政府、新聞界或同行業(yè)人士的異乎尋常關(guān)注;企業(yè)的各項財務(wù)指標不斷下降;組織遇到的麻煩越來(lái)越多;企業(yè)的運轉效率不斷降低。
有了制度保障，實(shí)施公關(guān)危機管理時(shí)，就有了科學(xué)的危機處置流程：?jiǎn)?wèn)題對公司的生存與發(fā)展的潛在問(wèn)題;確定公司對各種問(wèn)題的應付態(tài)度;決定對一些需要解決的問(wèn)題采取的行動(dòng)方針;實(shí)施具體的解決方案和行動(dòng)計劃;不斷監控行動(dòng)結果;獲取反饋信息，根據需要修正具體方案。
有了制度保障，我們就會(huì )利用法律調控危機。法律調控手段主要包括兩個(gè)環(huán)節：一是依據事實(shí)和有關(guān)法律條款來(lái)處理;二是遵循法律程序來(lái)處理。這樣既可以維持處理危機事件的正常秩序，又可以保護企業(yè)和公眾的合法權益。當企業(yè)名譽(yù)受到惡意誹謗和侵害時(shí)，運用此種方法，會(huì )收到較好的效果。
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