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企業(yè)應對危機的根本方法
在管理領(lǐng)域，戰略規劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著(zhù)美國學(xué)者安索夫的《企業(yè)戰略論》的出版，戰略規劃概念逐步被戰略管理概念替代，也正式開(kāi)啟了對現代企業(yè)戰略管理理論的研究。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的企業(yè)應對危機的根本方法，歡迎閱讀。
什么是戰略
最初，戰略是使用在軍事領(lǐng)域里。戰略一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)strategos，本義是指將軍指揮軍隊作戰的藝術(shù)。在管理領(lǐng)域，戰略規劃概念最早在20世紀50年代提出。1965年隨著(zhù)美國學(xué)者安索夫的《企業(yè)戰略論》的出版，戰略規劃概念逐步被戰略管理概念替代，也正式開(kāi)啟了對現代企業(yè)戰略管理理論的研究。在隨后的發(fā)展中，企業(yè)戰略管理產(chǎn)生了不同的學(xué)派和定義，本文列舉如下一些有代表意義的戰略定義：小錢(qián)德勒認為：戰略可以定義為確立企業(yè)的根本長(cháng)期目標并為實(shí)現目標而采取的行動(dòng)序列和資源配置;美國戰略管理學(xué)家斯坦納提出：戰略就是組織的基本使命，目的和目標的研究與確定;眀茨伯格在戰略5P概念中提出：戰略體現了公司對客觀(guān)世界未來(lái)演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環(huán)境綜合分析的基礎上所做出的對公司未來(lái)有重大影響的相關(guān)決策;邁克爾·波特認為：戰略就是創(chuàng )造各企業(yè)活動(dòng)的整合，在企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中建立一種配置，并在96年的《什么是戰略》一文中強調戰略的實(shí)質(zhì)在于創(chuàng )造差異性，提供獨特的消費者價(jià)值。
綜合以上各種定義，我們可以簡(jiǎn)單的理解戰略就是弄清楚企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)間內應該做什么以及怎么做，才滿(mǎn)足：符合企業(yè)愿景;最合理利用企業(yè)內外部資源;最大化為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值;提高企業(yè)的核心競爭力。
戰略管理理論的演變
從上世紀60年代至今，企業(yè)戰略管理理論主要經(jīng)歷了如下一些學(xué)派：
1.上世紀60年代的戰略規劃學(xué)派。該學(xué)派認為戰略是明確的、詳細的、常規性的未來(lái)計劃。其核心思想是匹配思想，認為戰略就是將企業(yè)的資源、能力和外部環(huán)境的機會(huì )相匹配，確定企業(yè)的市場(chǎng)定位、增長(cháng)方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同，以實(shí)現企業(yè)的目標和意圖。戰略規劃理論適用于企業(yè)面臨穩定的環(huán)境，并且環(huán)境變化可預測。
2.上世紀70年代的環(huán)境適應學(xué)派。其核心思想是企業(yè)所處環(huán)境的變化是不確定的，企業(yè)要不斷調整其戰略以適應環(huán)境的變化。該學(xué)派將戰略管理變成一種被動(dòng)的過(guò)程，認為企業(yè)戰略管理就是企業(yè)觀(guān)察了解環(huán)境并保證自己對環(huán)境的完全適應。該學(xué)派將戰略的制定聚焦于企業(yè)的外部環(huán)境。
3.上世紀80年代的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派。以波特為代表的該學(xué)派通過(guò)創(chuàng )建分析工具使戰略分析走向簡(jiǎn)單化、規范化的研究過(guò)程。該學(xué)派認為：企業(yè)制定戰略過(guò)程中應做好如下兩個(gè)方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結構分析;二是企業(yè)所處行業(yè)的競爭地位分析。該學(xué)派將戰略分析的重點(diǎn)轉向行業(yè)，強調行業(yè)特點(diǎn)和結構對企業(yè)的影響，通過(guò)差異化和低成本建立競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派仍是被動(dòng)的適應現有的環(huán)境結構而不是主動(dòng)創(chuàng )造新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
4.上世紀90年代的核心能力學(xué)派。該學(xué)派強調以企業(yè)內部資源為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)獨特的資源，將其轉化為獨特的能力，制定和實(shí)施企業(yè)競爭戰略。該學(xué)派仍是沿用企業(yè)資源能力和外部環(huán)境相匹配的思想框架，只是由被動(dòng)適應環(huán)境轉化為主動(dòng)的創(chuàng )造商機。
5.本世紀初的動(dòng)態(tài)能力學(xué)派。動(dòng)態(tài)能力即改變能力的能力，指企業(yè)整合、構建、重新配置內部和外部能力以快速應對環(huán)境變化的能力。該學(xué)派認為企業(yè)應建立有效的學(xué)習機制和學(xué)習組織，通過(guò)學(xué)習、知識管理等方式，可以提升自身創(chuàng )新能力，使企業(yè)在動(dòng)態(tài)、復雜、不確定的環(huán)境下獲得持續競爭優(yōu)勢。該理論體系包含三個(gè)關(guān)鍵要素：組織和管理過(guò)程、特定資產(chǎn)和發(fā)展路徑。
戰略管理方法和工具
從上世紀60年代以來(lái)，各種理論學(xué)派持續的對戰略管理進(jìn)行研究，不斷的豐富理論，彌補理論的不足和缺失，并提出了很多實(shí)用的戰略管理的工具。本文僅列舉一部分經(jīng)典的方法和工具，其中大部分簡(jiǎn)單易用。具體如下：
SWOT分析方法用來(lái)確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會(huì )和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源和外部環(huán)境有機結合起來(lái)的一種科學(xué)分析方法。該方法即可用來(lái)對公司內部能力進(jìn)行評價(jià)，又可以對企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行評估，并結合內部競爭力從外部因素中找出潛在的機會(huì )。
價(jià)值鏈分析模型提出企業(yè)的價(jià)值鏈是由兩大部分活動(dòng)組成，一種是核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，一種是輔助性活動(dòng)。價(jià)值鏈分析模型幫助企業(yè)分析自身的資源和能力現狀，分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，評估企業(yè)當前的核心能力。
PESTEL分析模型又稱(chēng)大環(huán)境分析，是分析宏觀(guān)環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對企業(yè)有沖擊作用的力量。它調查了企業(yè)外部對企業(yè)戰略產(chǎn)生影響的因素，包含了6大因素：政治因素(Political)、經(jīng)濟因素(Economic)、社會(huì )因素(Social)、技術(shù)要素(Technological)、環(huán)境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
波特五力模型用于對企業(yè)的行業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析，從五個(gè)方面有效的分析企業(yè)所在的競爭環(huán)境，分別為：供貨商的議價(jià)能力;購買(mǎi)者的議價(jià)能力;新進(jìn)入者的威脅;替代品的威脅;現存的競爭對手的競爭情況。波特五力模型用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競爭環(huán)境。
平衡積分卡從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。平衡積分卡強調績(jì)效管理和企業(yè)戰略之間的緊密聯(lián)系，并打破了傳統的僅從財務(wù)角度進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jì)考核，從多維度進(jìn)行評價(jià)。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計分卡是加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
技術(shù)路線(xiàn)圖是應用簡(jiǎn)潔的圖形、表格、文字等形式描述技術(shù)變化的步驟或技術(shù)相關(guān)環(huán)節之間的邏輯關(guān)系。它能夠幫助使用者明確該領(lǐng)域的發(fā)展方向和實(shí)現目標所需的關(guān)鍵技術(shù)，理清產(chǎn)品和技術(shù)之間的關(guān)系。它包括最終的結果和制定的過(guò)程。技術(shù)線(xiàn)路圖具有高度概括、高度綜合和前瞻性的基本特征。
戰略管理方法論
戰略管理的各種理論學(xué)派各自定義了戰略管理方法論。目前，各大戰略咨詢(xún)公司也各自形成了自己的方法論。筆者綜合各種理論并參考國內外咨詢(xún)公司的方案，提出一個(gè)粗糙的戰略管理方法論。該方法論并不能夠適用于所有企業(yè)和所有場(chǎng)景，僅作為企業(yè)進(jìn)行戰略管理時(shí)的參考和指導。企業(yè)可根據所處的行業(yè)特征和企業(yè)自身的情況將此方法論進(jìn)行剪裁或擴充修改，并選擇合適的戰略工具，實(shí)現企業(yè)的戰略管理。具體流程如下圖所示：
1、企業(yè)內部分析。理解企業(yè)愿景;對企業(yè)內部資源、能力以及潛力進(jìn)行分析匯總，資源包括企業(yè)的有形資源和無(wú)形資源;企業(yè)現有的價(jià)值鏈模型分析;企業(yè)存在的問(wèn)題和可能的機會(huì )等。
2、宏觀(guān)經(jīng)濟分析和行業(yè)研究。分析宏觀(guān)經(jīng)濟對企業(yè)的影響;分析行業(yè)的關(guān)鍵成功因素;分析行業(yè)的發(fā)展趨勢;分析行業(yè)的競爭情況;研究市場(chǎng)的盈利情況和市場(chǎng)分布情況等。
3、公司總體發(fā)展戰略規劃�；诠緝炔糠治�，外部環(huán)境分析以及行業(yè)分析，完成：設定公司級戰略目標領(lǐng)域和衡量指標(市場(chǎng)占有率、收益率、技術(shù)發(fā)展成熟等);分析公司增長(cháng)模式(新產(chǎn)品、新區域、新的盈利模式);分析新業(yè)務(wù)的機會(huì )、收益和風(fēng)險;制定公司未來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)組合等。
4、業(yè)務(wù)戰略設計�；诠炯墤鹇�，制定企業(yè)的業(yè)務(wù)級的戰略，包括：定位產(chǎn)品組合和產(chǎn)品特色，建立產(chǎn)品優(yōu)勢(差異化、低成本等)，選擇產(chǎn)品覆蓋地理位置;細分目標市場(chǎng)，針對目標市場(chǎng)制定產(chǎn)品推廣策略;選擇合適的產(chǎn)品經(jīng)濟規模，以及生產(chǎn)模式;選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)使用的技術(shù)等。
5、職能戰略設計�；谄髽I(yè)公司級戰略和業(yè)務(wù)戰略，設計職能戰略以支持企業(yè)戰略的實(shí)施;創(chuàng )建學(xué)習型組織和鼓勵學(xué)習機制。
6、戰略實(shí)施計劃。制定具體可行的戰略實(shí)施計劃，并設置重要里程碑;給出企業(yè)的職能優(yōu)化、流程優(yōu)化以及資源配置的建議。
7、持續的戰略評估。建立戰略評估指標和評估細則;評估戰略實(shí)施的效果。
8、持續的戰略改進(jìn)。迭代上述過(guò)程;根據企業(yè)自身發(fā)展情況、市場(chǎng)變化情況、以及持續的戰略實(shí)施評估進(jìn)行戰略改進(jìn)。
如何進(jìn)行戰略管理
綜合如上的研究，筆者認為，不同行業(yè)和不同規模的企業(yè)，其戰略管理的方法論不盡相同，切不可生搬硬套某種方法論或者盲目模仿行業(yè)標桿的做法。針對戰略管理，筆者認為應堅持如下原則：
1、戰略管理應對公司的愿景、業(yè)務(wù)、資源、能力和不足有充分的理解之后才能進(jìn)行，這樣才能保證公司的戰略符合公司愿景;保證制定的戰略目標既有一定的挑戰性，充分挖掘企業(yè)的潛力，也是切實(shí)可行的。
2、戰略管理應建立在對行業(yè)和外部環(huán)境的充分調研基礎上，應有完備的數據作為支撐�？茖W(xué)的建立各種數據模型，例如財務(wù)預測模型，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模型，通過(guò)定性與定量的分析研究才能保證科學(xué)實(shí)證的戰略規劃和戰略評估。
3、戰略的制定應不拘于目前公司的業(yè)務(wù)和所處的行業(yè)，要有一定的前瞻性。尤其是科技型公司，需要對未來(lái)技術(shù)趨勢有準確的判斷，技術(shù)路線(xiàn)圖是科技型公司很好的戰略制定工具。
4、戰略的實(shí)施應分階段循序漸進(jìn)，不可冒進(jìn)，并對企業(yè)員工進(jìn)行公司文化滲透。因為人力是企業(yè)最重要的資源，無(wú)論是公司領(lǐng)導層還是基層，需要所有員工的認可和努力才能保障戰略的順利實(shí)施。
5、每次戰略規劃時(shí)間段不宜太長(cháng)，以3-5年為宜，企業(yè)的領(lǐng)導者應持續關(guān)注企業(yè)戰略管理。目前的市場(chǎng)千變萬(wàn)化，企業(yè)的領(lǐng)導者應具備戰略管理意識和知識體系。企業(yè)可以和專(zhuān)業(yè)的戰略咨詢(xún)公司合作，定期對企業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)行相關(guān)培訓，以及定期對戰略管理的情況進(jìn)行診斷和調整。
戰略管理可以為企業(yè)的發(fā)展確立方向，提高企業(yè)的凝聚力、創(chuàng )新能力和核心競爭力，幫助企業(yè)做出科學(xué)正確的決策。正如眀茨伯格所言：戰略是管理者做出的對公司未來(lái)有重大影響的決策。而蘭德公司的研究表明：85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。作為企業(yè)的管理者和領(lǐng)導者，要對公司有清晰的戰略定義和正確的戰略管理，才能使企業(yè)在這個(gè)全球競爭激烈，技術(shù)更新迅速的年代中永遠立于不敗之地，逃脫“死亡”的命運。
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