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多個(gè)咨詢(xún)項目如何管理項目計劃
在公司規模擴大后，隨著(zhù)人員的增加，項目 的增加，資源的共用現象越來(lái)越多，矛盾也同時(shí)增多。比方說(shuō)，甲同時(shí)參加了a和b 兩個(gè)項目，如果a、b兩個(gè)項目經(jīng)理 都各自為政的話(huà)，甲就可能在同一時(shí)刻、不同地點(diǎn)被安排做兩件截然不同的事。尋么，如何解決這類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生呢?
一般的項目管理 理論主要是關(guān)于單項目管理，主要內容不外是：項目計劃、項目監督及項目控制。
首先，也是最重要的就是計劃了。有人會(huì )說(shuō)，做計劃有什么難的，能否按計劃實(shí)施才難呢!這話(huà)有一定道理，但想深一層，為什么計劃難以實(shí)施，根本原因還在于計劃的制訂是否合理。只有合理的計劃才易于實(shí)施。比如說(shuō)，根據經(jīng)驗要4個(gè)小時(shí)的會(huì )，如果計劃只有2個(gè)小時(shí)，就無(wú)論如何沒(méi)辦法實(shí)現了。
在咨詢(xún)公司，因為采用矩陣式結構，牽涉到資源共享的問(wèn)題，加上腦力勞動(dòng)的工作量很難預計，所以多項目管理時(shí)的計劃制定尤其困難。在制訂計劃時(shí)，要充分考慮到各方面的因素，包括客戶(hù)、項目團隊及個(gè)人三個(gè)方面。有位同事說(shuō)的話(huà)很有借鑒意義： “先安排客戶(hù)的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”.在制訂項目計劃時(shí)，首先要與客戶(hù)協(xié)調好，這也真正體現了 “以客戶(hù)為中心”,如果一定要某人參加的會(huì )議，應事先聯(lián)系確認(最好是2或3個(gè)時(shí)間段)，以免臨時(shí)變更，導致所有相關(guān)人員都要重新調整自己的工作安排，這樣牽一發(fā)而動(dòng)全身，其他項目也要做相應的改變，最終的結果就是，所有的項目都無(wú)法按計劃實(shí)施，計劃成了 “聾子的耳朵”
客戶(hù)的時(shí)間確定后，幾個(gè)項目經(jīng)理 可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團隊中固定的時(shí)間段。然后，再將其他工作安排到剩下的時(shí)間中。這樣，計劃將是一個(gè)可執行性的計劃，不會(huì )出現計劃中有的顧問(wèn)一天工作時(shí)間達25小時(shí)等類(lèi)似的現象發(fā)生。應該注意的是，對工時(shí)的估計應盡量準確，建立在前面項目的基礎之上，這樣才不會(huì )朝令夕改。當然，這對項目經(jīng)理提出了較高的要求，即項目經(jīng)理要對各模塊、甚至各項具體工作所需的工作量有清楚的了解，對項目成員的工作方法及效率有清楚的了解，而不是僅憑“拍腦袋”來(lái)定。
還有最重要的一點(diǎn)就是，計劃一旦制定了，就應盡量執行，而不應隨便更改。實(shí)際的情況是，落后的項目理直氣壯地要求更多的資源，這樣為了追趕某個(gè)落后項目的進(jìn)度，而影響了其他項目的安排。這就好像火車(chē)運行一樣，正點(diǎn)的火車(chē)對軌道的使用有優(yōu)先權，按計劃進(jìn)行的項目也應有這樣，不能因為其他項目的問(wèn)題而導致本來(lái)正常的項目 “晚點(diǎn)”.否則，就會(huì )沒(méi)有正點(diǎn)車(chē)了。
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