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項目管理如何反敗為勝
項目失敗是管理者不可回避的重要問(wèn)題之一。統計數據顯示， 項目失敗的比例非常之高。業(yè)界普遍認為有 59%到90% 的項目未能達到預期目標。企業(yè)通常借助問(wèn)卷調查來(lái)研究項目失敗的原因，問(wèn)題包括項目是否符合預期的范圍，是否嚴格按照里程碑執行，或者是否完成了所有的項目目標。那么項目管理如何反敗為勝呢?
識別項目走向失敗的征兆
要想項目起死回生，首先必須學(xué)會(huì )識別項目何時(shí)開(kāi)始走向失敗的方法，并要承認客觀(guān)存在的問(wèn)題，例如：
糟糕的項目規劃或項目規劃完全缺失。經(jīng)驗證明沒(méi)有規劃的項目注定失敗。 如果沒(méi)有考慮到潛在風(fēng)險，這些風(fēng)險肯定會(huì )拖延你的項目。沒(méi)有清晰規劃的項目就沒(méi)有成功的可能。
在項目需求上未達成一致。在項目需求分析階段，沒(méi)有健全的文檔記錄，或者團隊成員對于項目目標沒(méi)有達成一致，造成項目目標不清晰。這些問(wèn)題導致項目很難取得成功，因為沒(méi)有人真正清楚項目要達成何種目標才算成功。
缺少團隊參與。項目發(fā)起人、利益相關(guān)人員、團隊成員缺席項目團隊活動(dòng)，或者不反饋有關(guān)項目的詢(xún)問(wèn)。如果人們沒(méi)有積極參與到項目中來(lái)，一切都是空談。
項目結束點(diǎn)定義不清晰。你是否參與過(guò)某個(gè)持續一年的項目，并且每次被問(wèn)到項目還要持續多久時(shí)，你都會(huì )說(shuō)“還有兩三個(gè)星期吧”?如果不能設定項目結束點(diǎn)，項目將永遠不會(huì )結束;如果項目永遠不結束，就永遠不能真正取得成功。
不切實(shí)際的要求。如果有人給你三周時(shí)間加上三十美元的資金，還有五個(gè)七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會(huì )笑掉大牙。為項目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠無(wú)法完成的項目需求注定會(huì )失敗。
未能使項目停止或未能重新規劃項目。無(wú)論何時(shí)任命新的項目經(jīng)理，他的首要任務(wù)就是把項目停下來(lái)，了解項目當前進(jìn)行到什么地步，或者重新在紙面上對項目進(jìn)行規劃。如果項目團隊反饋說(shuō)項目幾乎就要完成了，或者說(shuō)他們現在太忙沒(méi)有時(shí)間規劃，表明項目正在走向失敗。每個(gè)團隊都必須能夠隨時(shí)停止項目，并重新思考項目規劃。
奇怪的是管理者總是重復犯同樣的錯誤。項目管理流程的核心是持續改進(jìn)，但項目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結局很難改變，除非改變項目規劃或項目預期的制定方式。
尋找切合實(shí)際的挽救舉措
盡管項目失敗是很多公司的大問(wèn)題，但是并不應該因此而放棄。一定有方法可以使項目起死回生。
傾聽(tīng)他人的聲音。項目走向失敗的時(shí)候，首先要糾正的是溝通問(wèn)題。項目經(jīng)理工作內容的九成以上都與溝通相關(guān)，而這種溝通包括寫(xiě)文檔，開(kāi)會(huì )，進(jìn)行一對一的對話(huà)，打電話(huà)或者發(fā)電郵。團隊成員的聲音如果被埋沒(méi)，項目注定走向失敗。如果不進(jìn)行溝通，就沒(méi)有辦法傾聽(tīng)到他人的聲音，無(wú)法收集到建議與意見(jiàn)。
像幼苗一樣，項目團隊的成長(cháng)需要領(lǐng)導層的關(guān)愛(ài)，需要你給他們提供成長(cháng)的空間與“養料”。與項目團隊之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進(jìn)行，積極征求反饋意見(jiàn)，推動(dòng)團隊積極溝通，積極參與項目。
因此，必須注意以下這些跡象：
如果通常都很積極的成員開(kāi)始缺席會(huì )議或者沒(méi)有定期更新報告，你需要找他們弄清楚是為什么。
如果團隊成員彼此疏遠或者不參與團隊討論，要跟他們聊聊這個(gè)問(wèn)題。有些時(shí)候當某個(gè)團隊成員發(fā)言時(shí)，有的人會(huì )站出來(lái)否定其想法或者做出評論，結果這位成員以后就不再發(fā)言了。要注意這種潛在的危險行為。
不要把“沒(méi)有回應”當作是接受。被動(dòng)地接受可能使項目夭折。一些項目經(jīng)理以為可以通過(guò)電子郵件說(shuō)“如果我三天都沒(méi)有得到答復，我就認為你同意并接受這項要求”。只有當項目成員積極接受你的要求，項目才可能順利進(jìn)行下去。
在項目開(kāi)始前停止項目。很多公司希望提高生產(chǎn)力，改善資源的分配。這些企業(yè)特別關(guān)注組合管理，而這種管理方式可以確保得到立項的都是正確的項目。之所以要進(jìn)行項目組合管理，是因為很多正在進(jìn)行的項目可能沒(méi)有給公司增加真正的價(jià)值。如果未能將問(wèn)題項目在開(kāi)始前就停掉，結果就是將時(shí)間和資源浪費在注定要失敗的項目上。
很多公司都覺(jué)得自己沒(méi)有足夠的時(shí)間去做規劃。規劃的缺乏導致了執行混亂和資源浪費。實(shí)際損失已經(jīng)超過(guò)了單單一個(gè)項目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因為缺乏項目執行管理而逐漸產(chǎn)生了項目組合管理這樣一個(gè)較新的概念。越來(lái)越多的公司高層開(kāi)始更多地直接參與項目過(guò)程的監控。他們希望執行好的項目，從一開(kāi)始就停止問(wèn)題項目或者是缺乏價(jià)值的項目。
不可自負。項目管理中一個(gè)很大的爭議是關(guān)于項目經(jīng)理是否應該是所掌控項目領(lǐng)域內的專(zhuān)家。如果是專(zhuān)家就很麻煩，因為這有可能導致不聽(tīng)團隊的聲音而一意孤行。
舉例來(lái)說(shuō)，新近被任命為項目經(jīng)理的賈斯丁要負責一個(gè)項目。他以前是一個(gè)開(kāi)發(fā)人員，現在是應用程序開(kāi)發(fā)項目的經(jīng)理。他組建了一支團隊，并要求團隊成員評估各部分完成的時(shí)間。一個(gè)開(kāi)發(fā)人員估計他完成某項任務(wù)大概要120個(gè)小時(shí)。賈斯丁回應說(shuō)：“120個(gè)小時(shí)?應該只用60個(gè)小時(shí)就能完成。我就做得到。”
賈斯丁作為專(zhuān)家所帶來(lái)的問(wèn)題是，他開(kāi)始依仗自己的經(jīng)驗而不是團隊的能力。很多卓有成效的項目經(jīng)理卻會(huì )用這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明為什么他們得是相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家。他們會(huì )說(shuō)這樣的項目經(jīng)理就可以分辨開(kāi)發(fā)人員是否估算不準。這確實(shí)是事實(shí)，但是這不能回答專(zhuān)家是否就更有效率的疑問(wèn)。如果項目經(jīng)理是專(zhuān)家，他必須克制自我，依賴(lài)團隊的能力，而不是依賴(lài)他自己想什么。
因為被賦予進(jìn)行項目管理的權力，項目經(jīng)理的自負還會(huì )在這方面制造問(wèn)題。項目經(jīng)理最大的優(yōu)勢之一就是更容易接觸到公司高層，也更容易被他們所看到。但是，這也是項目經(jīng)理最大的劣勢之一。被人看到的時(shí)候，項目經(jīng)理有時(shí)會(huì )忘記自己是個(gè)推動(dòng)者，而非實(shí)行者—項目經(jīng)理應該在幕后工作，將團隊推到幕前。項目經(jīng)理的工作是保證團隊成員能夠獲得成功所需的一切。
出了錯就要承認。有時(shí)，項目經(jīng)理要負責扭轉那些簡(jiǎn)直無(wú)藥可救的失敗項目。有些項目經(jīng)理覺(jué)得取消項目可能影響不好。盡管在項目完成前停止或者取消一個(gè)注定失敗的項目可能影響不好，但是對公司來(lái)說(shuō)有很多好處。為什么還要在一個(gè)一直拖著(zhù)見(jiàn)不到結果，并且存在一大堆問(wèn)題的項目上浪費時(shí)間與精力呢?
停止項目是最好的選擇，這里有一個(gè)例子。一個(gè)開(kāi)發(fā)項目已經(jīng)延遲了六個(gè)月，預算超支30萬(wàn)美元，客戶(hù)對于投資越來(lái)越擔心。安東尼奧被指定為項目經(jīng)理，評估項目進(jìn)程并且制定新的計劃以滿(mǎn)足客戶(hù)預期。
對于軟件開(kāi)發(fā)來(lái)說(shuō)，工作范疇、功能規格等是關(guān)鍵文檔。團隊給他指了指墻邊放著(zhù)的超過(guò)100卷的相關(guān)文檔。安東尼奧首先注意到一個(gè)團隊的開(kāi)發(fā)人員在寫(xiě)程序，但是沒(méi)有人打開(kāi)這100多卷文檔去尋找參考資料。這個(gè)項目從范疇的角度看是相對簡(jiǎn)單的。安東尼奧更關(guān)心的是為什么一個(gè)看上去簡(jiǎn)單的應用程序需要 100 多卷文件。
安東尼奧給高層管理人員打電話(huà)，要求停止項目。在曉之以理后，管理層最終同意停止項目，但是一場(chǎng)持久戰也接踵而來(lái)。安東尼奧的公司最終損失一大筆錢(qián)，還丟了聲譽(yù)。
采取實(shí)事求是的態(tài)度。并不是說(shuō)項目經(jīng)理說(shuō)什么，高層管理人員就會(huì )做什么。事實(shí)也并非總是如此。有時(shí)要采取一種實(shí)事求是的態(tài)度并且報告實(shí)情。要明白，即便是有最好的規劃、選擇、論點(diǎn)和事實(shí)，高層管理人員也不一定會(huì )按照你要求的做。他們可能繼續走錯路。在這種情況下，仍然要保證正確的項目管理，事實(shí)將終見(jiàn)分曉。
在有矛盾的情況下，以“實(shí)事求是”的心態(tài)使用數據至關(guān)重要。在與項目發(fā)起人談判，爭取更多時(shí)間或預算時(shí)，雙方經(jīng)常會(huì )持不同意見(jiàn)。這是雙方矛盾的最常見(jiàn)來(lái)源，因為企業(yè)通常是在沒(méi)有正確項目規劃時(shí)就劃定了日期和預算，導致項目里程碑和項目成果預期不切實(shí)際。
數據的使用可以緩解這種緊張局面。通常，項目經(jīng)理會(huì )指出，按照選定的里程碑和成本預算，根本無(wú)法完成項目。項目發(fā)起人會(huì )問(wèn)為什么。有準備的項目經(jīng)理情緒平靜，并且堅持以事實(shí)為基礎進(jìn)行爭辯。他會(huì )誠實(shí)地提供數據，評估數據的影響，提出可選方案，然后應對變化。無(wú)論發(fā)起人最終是否同意給予更多的時(shí)間或預算，“實(shí)事求是”的態(tài)度都會(huì )使對話(huà)在事實(shí)基礎上進(jìn)行。
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